（机械工程专业论文）精细化在卷烟厂制丝线生产管理中的应用研究.pdf

精细化在卷烟厂制丝线生产管理中的应用研究 摘要 论文在总结国内外精细化生产技术和精细化生产的实际，结合某卷烟厂制丝线 “十五”技改后，设备技术装备达到国际领先、国内一流的情况下，在管理跟上硬 件发展的新形势。烟草行业改革与发展的关键时期，工业企业联合重组、强强联手， 形势发展迫切需要工业企业深挖企业内部潜力，加快信息化建设步伐，通过e r p 和信 息化建设，制丝线总控系统的进一步完善，为将来向柔性制造和j i t 生产制造迈进奠 定基础，向管理要效益，工业企业需要提高生产管理技术，在这种形势下，某卷烟厂 大力支持制丝线，积极引进先进生产管理技术，通过研究明晰了某卷烟厂制丝线各 工艺段生产组织控制、某卷烟厂各工艺段生产计划制定、某卷烟厂制丝线质量控 制。杜绝了烟草工业企业制丝线生产管理过程中的一些浪费问题。 关键词：管理精细化生产计划质量控制杜绝浪费 r e s e a r c ho na p p l i c a t i o n so ft h ef i n er e f i n e m e n tp r o d u c t i o ni nt h e p r o d u c t i o nm a n a g e m e n to fo n et o b a c c of a c t o r y a b s t r a c t t h i sp a p e ri ss u m m a r i z i n gt h ed o m e s t i ca n df o r e i g nr e f i n e m e n tt e c h n o l o g yu s e di nt l l e r e a lp r o d u c ep r o c e s s t h er e s e a r c hi sb a s e do nt h ec o n d i t i o nt h a ts o m ec i g a r e t t ef a c t o r yh a d f i n i s h e dt h e “t e n t hf i v e y e a r t e c h n o l o g i c a lt r a n s f o r m a t i o n 。t h ee q u i p m e n ts y s t e mh a d a c h i e g e di n t e m a t i o n a l t e c h n o l o g y s t a n d a r da n dd o m e 矗i cf i r s t c l a s ss i t u a t i o n t h e m a n a g e m e n th a dc a u g h tu dw i t l lt 1 1 en e ws i t u a t i o ni nw h i c ht h eh a r d w a r ed e v e l o p e d c o n t i n u o u s l y d u r i n gt h et o b a c c op r o f e s s i o nr e f o r ma n dt h ed e v e l o p m e n tc r u c i a i 口h a s c ，t h e i n d u s t r i a le n t e r p r i s eu n i t e sa n dc o l l a b o r a t e ss t r o n g l y 。t h eu r g e n td e v e l o p m e n ts i t u a t i o n n e e d si n d u s 仃i a le n t e r p r i s e sd e e p l yc u t st h ee n t e r p r i s ei n t e r i o rp o t e n t i a l s p e e d su pt h e i n f o m l a t i o nc o n s t r u c t i o ns t e p t h r o u g he r pa n dt h ei n f o r m a t i o nc o n s t r u c t i o n t o b a c c o c o n t r o ls y s t e mm a k e sf u r t h e rc o n s u m m a t i o nt om a k eg r e a ts t r i d e sf o r w a r df o rt h ef u t u r e t ol a vt h ef o u n d a t i o no ft h ef l e x i b l em a n n f a c t u r ea n dt h ej i tp r o d u c t i o nm a n u f a c t u r e , a n d t og e tt h eb e n e f i tt ot h em a i l a 叠e m e n t t h ei n d n s t r i a le n t e r p r i s en e e d st oe n h a n c et h e p r o d u c t i o nm a n a g e m e n tt e c h n o l o g y u n d e rt h a tk i mo fs i t u a t i o n ac i g a r e t t ef a c t o r y s u p p o r t s t h et o b a c c o l i n e s y s t e mv i g o r o u s l n i n t r o d u c e st h ea d v a n c e d p r o d u c t i o n m a n a g e m e n tt e c h n o l o g yp o s i t i v e l y , t h r o u g ht h ed e e p l yr e s e a r c h ，i td i d ：r h ep r o d u c t i o n o r g a n i z a t i o nc o n t r o l s o fv a r i o u s p r o c e s ss e c t i o n s o fs o m e c i g a r e t t ef a c t o r y t h e p r o d u c t i o np l a nf o r m u l a t i o no fv a r i o u s 口t o c e s ss e c t i o n so fs o m ec i g a r e t t ef a c t o r y 、t h e q u a l i t y c o n t r o lo fs o m ec i g a r e t t e f a c t o r y s o m er e a l i s t i cq u e s t i o n s o i 3t h et o b a c c o p r o d u c t i o nm a n a g e m e n tp r o c e s so ft h et o b a c c oi n d u s t r i a le n t e r p r i s ew e r es o l v e d k e yw o r d s ：m a n a g e m e n t ，t h er e f i n e m e n tt e c h n o l o g y , t o b a c c o l i n es y s t e m ， m a n u f a c t u r i n gs c h e d u l e ，q u a l i t yc o n t r o l ，w a s t ec o n t r o l 插图清单 图2 1 生产过程中的管理流程l l 图3 1 生产网络基本结构示意图1 3 图4 1 各工艺段设备流程简图l7 图5 1 切片润叶段控制框图2 1 图5 2 加料段操作控制框图2 2 图5 36 0 0 0 公斤线切烘段操作控制框图2 3 图5 4 加香段操作控制框图2 3 图5 53 0 0 公斤线切烘段操作控制框图2 4 图5 6 白肋线段操作控制框图2 5 图5 7 润梗段操作控制框图2 7 图5 8 烘梗段操作控制框图2 8 图7 12 0 0 6 年1 9 月份关键工序质量达标率的趋势图3 5 表格清单 表4 1 组别与柜数机台数对应表1 8 表6 1 工序能力指数评价项目表2 9 表6 2 工序能力判定规则表3 0 表7 1 单箱耗用表3 4 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据 我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的 研究成果，也不包含为获得金肥工业太生 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢 意。 学位论文作者签字：硌与袍签字日期：) 卯f 年，f 月，2 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金肥工业太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人授权金 肥王业太堂可以将学位论文的全部或部分论文内容编人有关数据库进行检索，可以采用影 印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：并昌娩 矿 导师签名：手f 髟彳 步7 l 签字日期 5 年，r 月陀日签字日期。厕名年z ，月，工日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位：翼朋荐哳国丁 通讯地址： 电话：护对) - 4 9 ，o lr 3 邮编： 1 1 精细化的基本概念 第一章绪论 精细化源于丰田生产方式( t o y a t ap r o d u c t i o ns y s t e m ，简称t p s ) 。上 世纪中叶，丰田公司为了在同美国等大规模汽车制造商的竞争中保持自身优势， 提出了t p s 生产方式。丰田公司认为，生产过量的浪费、等待时间造成的浪费、 搬运上的浪费、工艺流程造成的浪费、库存的浪费、寻找造成的浪费、产品缺 陷造成的浪费这七种浪费，足以使公司内许多制造业工厂中任何时刻都有可能 有8 5 的工人没有在做工作。为此，丰田公司在生产、库存、作业再分配等各 环节精益求精，进行准时化生产( j u s ti nt i m e ) ，在需要的时候按需要的量生产 所需的产品：建立柔性生产机制，弹性配置作业人数；实行看板管理、零库存。 “精细化”是一种管理理念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等 产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时 化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，精细化管理对企业最大 的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到 最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可 以省的钱都省下来。精细化体现在三个层面，即精细化技术、精细化方法论， 以及精细化营销。精细化是企业战略生存根本途径，精细化管理是超越竞争者、 超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。生产过程的精细化：即指企 业能够实现生产车间、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，必须需要有具 备精细化管理功能的e r p 系统，才能够帮助企业实现精益生产、精细化生产。 生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生 产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化e r p 系统中的“参数化控制、精 细化作业、信息化管理”，有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而 有效地提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程 智能化、生产工艺最优化。 1 2 国外精细化生产现状 跨国公司的全球市场竞争，已经由传统的个别工厂或企业之间的竞争演变 为公司全球生产网络之间的竞争。例如，诺基亚公司一年要生产2 亿部左右的 移动电话，这意味着每小时要处理近千万个组件，而这些组件却分布于全球各 地的几十甚至上百个生产基地，因而，全球生产网络的协调及其效率是竞争的 一个关键因素。全球生产网络是公司在价值链的全球化战略布局基础上形成的， 不同的战略导向将形成不同的全球生产网络，不同的全球生产网络很可能产生 不同的竞争优势。 英特尔公司的成功，是基于精细化经营战略而建立起来的全球生产网络。 2 0 世纪9 0 年代末以来，新经济行业企业普遍面临着全球重组和整合的压力， 而英特尔公司并未因此而支付高的调整成本，原因在于公司一直将资源集中于 微处理器和少数相关产品的设计和制造，核心战略是以持续创新和设计形成的 产品差异化为竞争优势。英特尔公司通过推行精细化经营战略，不仅很好地适 应了新经济产业发展的趋势和要求，而且还建立起了与之匹配的全球生产网络： 第一，英特尔公司利用股权或所有权联系对全球生产网络中的成员实行直接管 理和控制，单个子公司在创新或生产的某一特定阶段实行专业化，并被紧密地 整合到全球生产网络中，从而公司经营活动的区位与职能分布及其协调在公司 内部展开。这样，一方面公司内部化的层级协调比外部化的市场协调更有效率， 另一方面，则满足了保护技术资产的需要，而且，在其垂直整合的全球生产网 络内，其技术资源也仅保留在美国、爱尔兰和以色列的具有战略意义的几个子 公司内部，使自己的业务和全球生产网络与竞争对手保持距离，从而将技术扩 散降低到最小程度，延长了技术使用的生命周期。 第二，在跨国化方面，英特尔公司的全球价值链采取了集中而不是分散的 地理配置和区域布局，其全球生产网络仅涉及了美国、爱尔兰、以色列、马来 西亚、菲律宾、中国、哥斯达黎加等7 个国家，总共3 0 几个分公司，其中近一 半在母国美国。对全球生产网络控制和管理上的集中，加之地理配置和区域布 局上的集中，尽管每个阶段分配给特定的子公司以实行专业化，但经营活动却 是全球范围内的统一调度，网络中的每个分支机构均接受总公司的指导和调配。 如果说i t 业出现的大规模外包趋势，是跨国公司借助全球中间品市场组建外部 网络以分享和降低成本，那么，英特尔公司基于直接股权控制的内部化生产网 络是不是就会以牺牲成本优势为代价昵? 这还是要从其精细化战略来寻找答 案。因为英特尔公司一直将资源集中于高端产品，并未像其他公司那样在2 0 世纪8 0 、9 0 年代i t 业的高涨期进行大规模的范围扩张一一地理范围和经营范 围，其产品始终是价格与重量体积比很大的高端技术产品，受距离即运输成本 因素的制约很小，因此就没有出现在技术保密与资本暴露、内部化与外部化两 难之间进行抉择的困境。相反，英特尔公司完全内部化的生产网络并未因资本 隐藏和技术保密而失去灵活性及其成本优势。从跨国化的地理布局来看，英特 尔的硅片制造是高度集中的，装配和测试工厂则采取谨慎向国际扩展的战略， 在低成本地区一马来西亚、菲律宾、中国及哥斯达黎加几个发展中国家，但 英特尔对这些地区的业务部门始终保持全资拥有。在此基础上，为了维持战略 的动态性，英特尔还在调整其装配和测试部门的区位，将其转移到成本更低的 地区。 第三，在英特尔对其全球生产网络实行内部化集中控制的基础上，其技术 研发( r d ) 活动也采取了“母国中心式r d ”模式。在这个模式下，所有的 技术研发活动全部集中于母国，且存在一个中央研究院作为公司“思想库”创 造新的产品，并统一协调各技术研发机构。这样英特尔公司不但有效地防止了 技术外露和充分实现技术研发活动的规模经济，而且还通过建立标准化的管理 系统来控制技术研发活动，研究人员之间易就技术研发价值观及其远景进行交 流和达成共识，知识和技能在技术研发中心内部的传播顺畅，进而保证了公司 核心技术的持久竞争力。 1 3 精细化基本知识 一、精细化管理的内涵、宗旨、核心、灵魂和总体目标 精细化管理的内涵 精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单 位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节 都要规范清晰、有机衔接：“精益求精”是要求对待工作标准赢、要求严，做 到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化 考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。 精细化管理的宗旨 彻底杜绝浪费，永远追求效率。 精细化管理的核心和灵魂 持续改进，不断创新，追求永无止境。 总体目标 培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为 每个员工的习惯；最大限度地减少等待、缺陷和库存，消除一切浪费：优化业 务流程，每个工序、每个环节有机衔接，每个子系统都符合大系统的内在要求， 实现系统高效运转；合理设置组织机构，以适应高效、便捷流程的需要：明晰 各部门职能、各岗位职责，规范各工种操作标准，形成一套相对完善的精细化 管理制度；最终建立起高效的内部运营机制。 二、实施精细化管理的基本路径 为有效推进精细化管理的实施，应初步确定两条线同步实施的方案： ( 一) 意识培植线。广泛进行宣传发动，营造氛围，培植意识。精细化首先是 一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理要与企 业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理 的思维习惯。各部门充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体， 采取“走出去”、“请进来”等方式，向全体员工大力宣传实旌精细化管理的 必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵 魂；宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探 索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；倡导员工学 习精细化管理系列书籍，动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、 从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本单位、本部门、本岗位实际的精细 化管理方式、方法，让每位员工树立集团公司倡导“没有最好，只有更好”的 管理理念，使精细化管理成为员工的自觉行动。 ( 二) 实践操作线。具体分四个步骤进行： 第一步，分析诊断。各部门、每位员工都结合各自实际，客观分析工作现 状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里 入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺 环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能 入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制 定出针对性强、操作性强的改进措施。 第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即事实整改，逐步扩展延伸， 实现由点到面、由线到面，优化整个流程；在此基础上，合理划分工作职能， 清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上， 优化组织结构，能合并的合并，能撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能； 根据各部门的工作者职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配合工作人 员，该充实的充实、该精简的精简，实现员工工作的快节奏、高效率。同时， 根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范繁荣操作标准，落实到 每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立科学 合理、切实可行的评价体系与考核机制。 第三步，整合提炼。实施整改完成以后，要“回头看”，认真评估实施效 果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进 行全力推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏， 实现管理水平的有效提升。在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进 行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。 第四步，持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再 分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改 进、不断创新的工作机制。 三、企业稳步推进精细化管理的三个基本条件 ( 一) 精细化管理要求建立现代企业制度，并首先是决策科学化、精细化 精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做 事认真的人就已经在做了。但是要使精细化管理更具理性、更具科学性，就必 须建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。因为 现代企业制度才能保证企业管理的科学化和精细化，现代企业制度让每个细胞 都充满活力，让每个员工都成为追求精细化管理的跳跃的音符。 可以肯定地说，精细化管理科学概念在“精细化的背后，是对科学 的执着追求，是一种上f 一心追求极致的大众思维模式，它建立在法制的 4 社会基础之上。”而非“人治”的企业之中，一个企业能否生存发展，决策的 科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，一从而找到解 决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在 联系和规律性。”这段话用在企业经营管理决策上最恰当不过了，可以作为企 业经营管理决策时的座右铭。 ( 二) 精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进 其实一个家庭，一个单位，一个企业，不管是大、中、小企业，都可以进 行精细化管理。可是，为什么有些企业不能把精细化管理进行到底，为什么看 不到精细化管理带来的显著效益? 有两点值得我们注意：一是形而上学地机械 地模仿外来的精细化管理经验，没有让其本土化，民族化；二是对自己的企业 没有一个清醒地认识，没有一个科学的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。我 国改革开放之卡刀，邓小平同志为我们国家科学、精确定位：“我国处于社会主 义初级阶段”。工f 是有了这个科学定位，我国的改革开放才打破了种种禁锢， 如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的 形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己 也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主 要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并 通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才 能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进 精细化管理。 ( 三) 精细化管理要充分挖掘人力资源，调动干部职工的积极性、创造性 “精细化管理”作为现代化工业时代的一种管理理念，最早是由日本的企 业在2 0 世纪5 0 年代提出来的，主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用 电器等产业中。企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、 “标准化生产”、“零库存”、e r p 等都已经成为精细化管理的代名词，已被 许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔 等。在2 0 0 4 年，丰田公司获得的利润比通用和福特这两家美国公司的利润之和 高出两倍多，拥有的交易券总价要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨 头”的总值。其实丰田公司也没有什么惊人之举，和其他公司一样在世界各地 占有一席之地，他们只是稳步推行了精细化管理，却取得了神奇的效果。 1 4 我国精细化生产发展面临的主要问题 e r p 普及呼声的高涨，给人们的印象已是“忽如一夜春风来，千树万树梨 花开”。而事实上，e r p 系统是个投入大、见效期长的工程，是个绝对的慢功 夫，不是“一手交钱，一手交货”的大白菜。 e r p 在企业中的成功嫁接需要供应商与企业长时间、精细而密切的配合。 在一些营销高手提出的“e r p 普及化”呼声下，很多惟恐落伍而仓促上马e r p 的企业，本身管理流程落伍，还存有旧有管理模式的惯性阻力，企业信息化基 础不扎实，管理人员水平远远没有达到e r p 所要求的高度。e r p 给这些企业究 竟能带来什么? 效果究竟有多少? 都还要打一个大大的问号。 e r p 的普及化是件好事情。但普及化带来的客观结果与主观美好的愿望严 重不符，这就是需要我们思考的地方。不赞同普及化e r p ，不等于不推广e r p 。 我们要以e r p 的精细化去应对普及化，精细化将是大势所趋。 企业应用e r p ，必须从大处规划，于细处着手。e r p 的精细化，不像普及化 那样是站在厂商的角度侃侃而谈，而是站在客户的角度来考虑怎样才能应用 e r p 取得具体实效，以及e r p 如何与企业的个性化管理实践等细节层面相结合。 因此，以客户为导向的精细化是e r p 发展的趋势。e r p 精细化应该包括四个方 面： 第一精细化营销。是指营销活动的精确化：深入化和细致化。即利用有限 的资源获取最大的收益。最终能否形成，取决于精细化的营销思路是否落实到 每一个业务环节。例如新中大公司针对不同形态和不同行业的e r p 目标客户采 用一对一营销的方式，提供专业的解决方案，对于品牌盟主企业提供超越e r p 的u r p ( u n i o nr e s o u i c ep 1 a nr i n g ，联盟体资源计划) 解决方案，实施红旗用户 战略，使核心战略用户在信息化建设过程中得到优势资源的全力支持。 第二精细化咨询。i t 企业应以现代管理与信息化的先进理论与知识为基 础，结合管理信息化多年实践的丰富经验，为企业的管理改进与i t 建设提供全 面的咨询、培训服务与技术支持，以帮助企业实现从战略到执行中组织、流程、 绩效的持续改进。新中大凝聚了国内多位知名的e r p 专家顾问，以企业的i t 战略咨询为先导，以流程、组织与绩效咨询为重点，结合高端信息化的培训服 务，为e r p 实施提供精耕的前提与基础。 第三精细化实施。精细化实施的e r p 项目实施方法论，即1 6 字方针一一总 体规划，分步实施，突出重点，尽快见效，采用精细实施的项目管理方法与自 主的软件工具平台，进行项目的实施组织。同时特别强调内部顾问的培养与知 识转移，贯穿项目始终的体系化培训，以及人性化的支持。 第四精细化技术。精细化的e r p ，必然是建立在精细化的灵动技术之上的。 新中大公司通过柔性化应用平台u p ，并结合了智能客户端技术、即时通信平台， 帮助企业总部与分支机构之间，实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企 业的纵向集成：帮助企业实现管理功能上的集成，实现物流、资金流、信息流、 工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。 6 精细化e r p 是企业运行的核心工程，是实现企业做强的重要保证。成功的 管理，必然从精细化入手。作为企业管理的重要工具，e r p 也同样。只有e r p 的精细化，才能够给企业带来真正的提升。 1 5 我国烟草工业企业精细化生产面临的主要问题 基础设施相对落后，基础设施建设相对缓慢，精细化标准化程度低，精细 化生产发展所需的制度环境有待深化，经济效益每年都在增长，看不清形势变 化，专业化的人才难以满足行业发展需要。 1 6 本文研究的主要内容 随着我国烟草行业改革进程的不断深入，以及国际烟草大军逐渐逼近中国 市场，中国烟草企业由内到外面临着巨大的压力。因此，尽快建立符合市场经 济运作规律的现代企业规范化管理体系、实现由经验型、粗放型管理向规范化、 精细化管理的战略转型，缩短同国外烟草企业的管理差距，成为一项刻不容缓 的任务。某卷烟厂在实践中发现，通过实施生产过程控制的精细化生产管理， 能够逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式和一种有效地适 应市场需求和外部竞争环境的运行机制，并形成良性循环、科学发展，促使企 业稳定地实现自己的战略目标，建立持久的竞争优势。本文主要从某卷烟厂制 丝车间精细化生产管理方面来探讨精细化管理在芜湖卷烟厂的应用进行探讨分 析。主要研究和探讨以下几个方面的问题： 一某卷烟厂制丝线各工艺段生产计划模型的建立 二某卷烟厂制丝线各工艺段生产控制流程模型的构建 三某卷烟厂制丝线质量控制模式的建立 四，解决制丝线生产组织优化，在线质量控制模式的改变 第二章卷烟厂精细化生产管理系统模型构建 2 jl 某卷烟厂精细化管理现状 某卷烟厂在生产控制领域的精细化管理中总结出了两方面的经验：一是科 技进步和技术创新，二是规范管理内容，创新管理方式。 2 1 1 科技进步和技术创新 现代化的制丝车间为“精细管理”提供了良好的硬件保障。生产过程控制 的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理精细化 的过程性和渐进性。烟草企业在生产过程控制中确立精细化管理这一带有前瞻 性、方向性的思路后，重要的是结合企业实际，按照“精细”的思路，找准生 产控制过程中的关键问题、薄弱环节，有条、有理、有利地分步实旋，只有这 样才能实现精细化管理在企业发展中的功能、效果、作用。 某卷烟厂在生产控制领域对精细化管理进行了一系列积极的探索和有益的 尝试。通过“十五”技术改造，企业弥补硬件设施的薄弱环节，在生产控制领 域采用了一系列高、精、尖的装备和技术工艺，并大力推进信息化建设，以信 息化带动工业化、以工业化促进信息化。在信息化建设中，企业紧紧围绕生产 制造这条主线，通过“参数化控制、精细化作业、信息化管理”，有效地支持 各个关键业务管理以及业务集成，从而有效地提高了运营效率，降低了运营成 本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。完善的信息 化建设为实施精细化管理搭建了技术平台。 通过参数化控制，实现量化管理。参数化控制就是通过数据应用，将过去 以经验为主的生产方式转变为生产过程参数化控制，促进定性管理向定量管理 过渡。某卷烟厂数据采集工作经过几年的发展，实现了操作层和业务层、管理 层的数据连接。目前已形成几套生产数据采集子系统，负责动态生产数据的采 集。制丝车间还实现了生产任务的发送，同时产生每加工批次的产量、质量报 表，并进行班统计、目汇总、月考核。数据采集提高了数据的及时性和准确性， 并在制丝工序控制、卷包设备停机故障分析、统计报表数据获取等方面得到了 初步应用。同时，数据采集也加强了质量分析，当质量出现异常波动时，通过 这些翔实的数据就能准确、迅速地找到问题所在。 通过精细化作业，提高管理效率和管理质量。精细化作业就是加快信息流 速度，从而使企业管理由局部扩展为全局，变静态为动态，由事后管理向事前、 事中管理前移，最终实现各级管理者能实时、全方位监控和管理动态的生产过 程、设备运行、材料消耗、产品质量、生产一线人员等。例如，对原辅材料消 耗的计算，整个统计流程相当复杂，需对数十张报表近万个数据进行计算汇总， 而现在通过整个流程的业务电算化，基础数据由各车间、处室按时录入，整个 计算过程自动进行，每天都计算出单箱卷烟的烟叶消耗量，及时反映消耗情况。 通过信息化管理，提升企业整体管理水平。信息化管理就是通过对所需信 息互动的关联系统进行梳理，实现信息共享与互动。某卷烟厂按照标准化要求 和国家局工业基础软件体系的要求，统一了全厂物料代码、计量单位，并根据 车间生产的现实要求，采用虚拟托盘配盘方案，方便了车间要料和仓库发料， 解决了计量单位的换算尾差问题，使车间机台消耗计算更为精确。同时实现了 有效的生产计划和控制，以“主生产计划一能力需求计划物料需求计划一物 料采购计划一车间作业控制”为主线，将计划与控制连成体，达到了降低库 存、缩短生产周期、降低成本的目的。通过一系列有效手段，保证产品质量和 计划的完成，大大提高对制造过程的控制能力，使信息化更加畅通、精炼，从 而实现集成、高效、精确，达到实现精细化管理，增强企业核心竞争力的目的。 2 1 2 规范管理内容和创新管理方式 生产控制管理具有过程性、渐进性的特征，正因为具有过程性、渐进性， 它必然也有动态性。作为企业的生产控制管理体系，如果要实现精细化管理的 目标，必然要适应动态性的发展需求，不断以规范的管理内容和创新的管理方 式，细化生产组织机构中的职能和岗位，健全管理体系；细化每一个目标、任 务、计划、指令，使之落实到人。细化生产管理制度的编制、实施、控制、检 查、激励等程序、环节，做到制度到位。 “精细管理工程”是企业全员参与的工程。为把握好产品质量精品的特性、 处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，形成核 心竞争力和品牌扩展的基础，某卷烟厂在生产控制领域出台了一系列新规定、 新制度，强化精细化管理内涵。2 0 0 3 年，某卷烟厂按照产品质量零缺陷，服务 质量零投诉，安全质量零事故的要求，在制丝和卷接包车间实行质量风险抵押 金制度，从主管生产的厂领导到机台操作人员，每人交纳l0 0 0 0 元到2 0 0 0 元不 等的抵押金，一旦发生质量事故，根据情节进行相应的经济处罚。严格管理初 见成效的同时，某卷烟厂又紧紧围绕提升顾客满意度，把质量工作的重心定位 在彻底杜绝简单质量问题的发生，实现质量管理的新突破，使质量管理工作走 上制度化、系统化、科学化的良性发展轨道，企业又制定了定期召开质量专题 分析会制度。在质量分析会上，与产品质量相关的人员根据市场反馈信息和自 查结果，针对近期工作中出现的新情况、新问题畅所欲言，发表自己的看法， 寻求解决问题的最佳方案，能当场拍板解决的当场解决，不能当场解决的，相 关部门拿出整改意见上报厂部，为领导科学决策提供依据。质量专题分析会为 及时沟通信息、快速改进工作提供了有效载体，促进了质量管理工作不断向纵 深发展，逐渐形成产品质量管理横向到边、纵向到底的新格局。 制丝车间在严格执行各项管理制度的基础上，细化对高档牌号产品质量的 考核细则，从设备、人员、在线质裣等各个方面规范生产过程，出台新的车 间质量管理实施方案，在新的质管方案框架内，充分放权，利用“头脑风暴 法”，发挥班组长的管理职能，集思广益，推动员工开展创造性思维，制定出 符合各自工段特点的、周密的、可操作性强的制丝线各工艺段设备操作程序 质量管理实施细则。从关联到质量的各层面人员的工作质量入手，规范生 产过程的各个环节，包括设备保养、机车开动前、正常运转中、故障维修、在 线检验中的一些与质量密切相关的细节都作了具体规定。各工段制定的质量 管理实施细则经过一段时间的试运行后，均取得较好效果，丰富了精细化管 理的内涵。 “精细化管理”最为重要的是要有规范性与仓新性相结合的意识，规范性 的思路与方法是基本性的、必不可少的条件、要求和手段，而且“精细”的表 现形式是“规范”；创新的方法与技巧是在规范性的基础上的发展性的要求和 手段，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新 性最好地结合起来了，而任何一个发展中或成功的企业，其最基本的共性经验 就是管理的规范性与创新性的结合，从这一个角度来讲：精细化管理具有把企 业引向成功的功能和可能。 某卷烟厂在实施精细化管理的过程中深深体会到，实施精细化管理，一定 要树立“精细管理工程”是企业全员智慧、力量发挥、集合的结果的观念，要 树立“精细管理工程”是一个不断创新、长期发展的过程的观念，只有在“精 细管理工程”的内容被企业全员接受、认同的情况下，其建设精细管理工程的 积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，“精细”的意识、目标、方法才能 较好地得到综合性体现，当生产控制过程综合性地体现精细化时，企业全面、 协调、持续的发展也将得到可靠的保证。 2 2 某卷烟厂生产管理流程 随着企业计算机应用的不断推广，企业信息