某汽车零部件制造公司薪酬福利体系

x汽车零部件制造有限公司 薪酬福利体系 1 主要建议及成果 薪酬福利体系设计原则 职级体系设计 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 2 主要建议及成果 :薪资结构 薪资结构：基本工资 +绩效工资 + 福利津贴 + 长期激励 年收入 以年收入为规划对象 制定职级薪资序列，规范工资管理 制定职位评估标准及方法，保证薪资内部公平性 根据职位的重要性，制定相应的浮动工资比例 （例：总经理、副总 42：58） 建议 x公司在福利安排上执行“基本保障、强调激励”的原则 即除了法定的福利项目外，公司在现阶段原则上不提供其它福利项目 中期报告后，提交设计方案 3 主要建议及成果：职级薪资序列 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 万元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400职级区间营销系列区间 1( 级差 50 元 )业务系列工人系列区间 2( 级差 100 元 )经理系列技术系列高级 中级 初级 4 主要建议及成果：职级薪资序列 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 553 .0 0 3 .1 2 3 .2 4 3 .4 2 3 .6 0 3 .7 8 3 .9 6 4 .1 4 4 .3 2 4 .5 0 4 .6 8 4 .8 6 5 .0 4 5 .2 2 5 .4 0 5 .5 8 5 .7 6 5 .9 4 6 .1 2 6 .3 0 6 .4 8 6 .7 2 6 .9 6 7 .2 0 7 .4 4 7 .6 8 7 .9 2 8 .1 6 8 .4 02500 2600 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 4650 4800 4950 5100 5250 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000区间 3( 级差 150 元 ) 区间 4( 级差 200 元 )区间 2( 级差 100 元 )高级 中级 初级 5 主要建议及成果：职级薪资序列 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 818 .6 4 8 .8 8 9 .1 2 9 .3 6 9 .6 0 9 .8 4 1 0 .0 8 1 0 .3 2 1 0 .5 6 1 0 .8 0 1 1 .1 0 1 1 .4 0 1 1 .7 0 1 2 .0 0 1 2 .3 0 1 2 .6 0 1 2 .9 0 1 3 .2 0 1 3 .5 0 1 3 .8 0 1 4 .1 0 1 4 .4 0 1 4 .7 0 1 5 .0 0 1 5 .3 0 1 5 .6 07200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9250 9500 9750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12000 12250 12500 12750 13000区间 4( 级差 200 元 ) 区间 5( 级差 250 元 )员工角度： 能拿多少工资？ 可能的薪资增长空间是多少？ 每一次薪资提升的幅度是多少？ 与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？ 股东或管理者角度： 新老员工的薪资如何建立公平性？ 如何规范地进行调资？ 薪资谈判的依据是什么？ 如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？ 如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？ 高级 中级 初级 6 主要建议及成果 薪酬福利体系设计原则 职级体系设计 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 7 x薪酬体系现状薪酬结构体系 计时职位是职级设计和薪酬所规划的对象 计时 计件 行政人员 计时普工 计件普工 计件员工 计算工资方法 15级 7级辅助工 车工、磨工、铣工 20组 往往在一段时间后转向技工 8 x薪酬体系现状薪酬结构 薪酬福利 标准内工资 标准外工资 基本工资 加班工资 住房补贴 全勤奖 值班补贴 话费补贴 驻外伙食补贴 特殊工作补贴 考核工资 原有薪资结构： 基本工资 绩效工资 福利津贴 1 福利津贴 2 福利津贴 3 福利津贴 4 福利津贴 5 福利津贴 6 福利津贴 7 标准内工资 标准外工资 9 x薪酬体系现状薪酬（工资表金额） 等级 职别 基本工资 考核工资 适用职务1 总经理2 副总经理 1500 500 总工程师、财务总监3 部门经理 1380 500 一等高级工程师、总经理助理4 副经理 1200 500 二等高级工程师、二等高级专员5 科长 1080 500 工程师、高级会计6 副科长 960 500 助理工程师、高级专员7 组长 870 500 一级技术员8 副组长 750 500 二级技术员9 一等职员 630 50010 二等职员 540 50011 三等职员 420 50012 四等职员 420 40013 五等职员 420 30014 六等职员 420 20015 七等职员 420 10010 x薪酬体系现状薪酬结构分析与解决方案 在薪酬福利设计中，将薪资结构化为： 基本工资 绩效工资 福利津贴 长期激励 构成年收入，是薪酬职级设计的规划对象 补充法定福利部分 设立长期激励，具体设计将在项目后期完成 法定福利部分缺失 福利种类单一 薪资构成缺少长期激励 x现状 导致的问题 外界认为公司管理不规范，缺乏信任，容易引发诉讼 容易导致员工不满，降低士气 对关键员工缺少足够的吸引力，更多存在打工心态 解决途径 11 x薪酬体系现状薪酬分析 薪酬分为两部分：由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分，工资表工资只是实际年收入的一小部份 工资是谈出来的 所有行政管理职位考核工资几乎都是500元 职级序列分为 15个职等，职等内部没有细分职级 所有行政人员都处在一条发展通道上 x现状 导致的问题 由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬体系没有完全与市场接轨，无法对工资总额进行统一规划和管理控制 谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据 年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来 浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用 薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间 员工发展方向单一，不利于专业人才的培养 12 x薪酬体系现状薪酬解决措施 解决措施 按市场水平设计薪酬体系标准化结构，统一管理薪酬 根据职位专业特点设计 5个职位系列，为专业人才设计不同的发展通道 在职级序列里设计不同的职等，职等内还有职级，在职等内每个职位都存在一定的薪酬上升空间 设计不同职位系列不同职等内职位评价标准，使薪酬对位有据可依 按职位对公司绩效的贡献程度的不同，不同职位在年收入中设计不同的浮动比例，体现责任与利益的直接关联 针对的问题 由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制 员工发展方向单一，不利于专业人才的培养 薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间 谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据 年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来 浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用 13 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 14 与职级体系设计相关的概念 职位系列： 按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果 职等： 由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次 职级： 将某一企业 最高 /最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪资体系中加 /减薪的基本单位 x公司行政职位 管理系列 技术系列 营销系列 高级职等 中级职等 初级职等 职级 1 职级 2 职级 3 薪资水平 高 业务系列 技工系列 15 职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图 技术系列 管理系列 业务系列 职级级差 职等职级跨度 技术职位 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 职等设置是职级设计的基础 营销系列 职级 技工系列 16 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 17 职位系列的划分是指将公司所有职位根据工作性质、分配方式等的不同而划分为不同的几个类别，对 x进行职位系列的设计需要考虑企业实际情况 考虑因素 公 司 实 际 情 况 建 议 行业特点 以营销为导向的生产制造行业 划分为 5大职位系列： 经理 技术 业务 营销 工人 （计件工人、保安、司机、清洁工不在职位系列内） 组织结构 以部门功能为基础的责任中心制，多管理层次的管理 方式 经营范围 汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一 经营地域 国内生产制造、采购；外贸出口 业务链 业务重点是汽车配件维修市场，不涵盖整个业务链 人员规模、结构 公司现有人员 700多人，有较多生产性人员（工人、技术 人员） 经济规模 今年的业务收入计划为 1.7亿元人民币 经营风格 讲究实干，要求精兵强将 18 19 五大职位系列的特性 指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责是决策、对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。 指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等职能部室的职员。 主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获得。 包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡献可以根据销售业绩，按照一定的方法计算和统计得到。 管理系列 业务系列 技术系列 技工系列 营销系列 包括所有计时工人职位，是以 设备的操纵，产品的生产以及其他相关 辅助工作为 主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能。 20 在职位系列确定后 ,我们建议对不同职位系列作如下职等划分 营销系列 高级 中级 初级 业务系列 高级 中级 初级 技术系列 高级 中级 初级 管理系列 高级 中级 初级 技工系列 高级 中级 初级 21 为什么要进行职等设计 职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位重要性的认识。 职等高低与薪资高低直接挂钩，同一职位系列内，职等越高，薪资水平也越高。 职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位系列内，高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的职级级差。 设置职等有利于激励员工的士气，体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。 22 管理系列职等说明 高级职等 公司的高层决策职位，包括总经理、副总和总监职位，是对公司或公司的某一业务领域负有领导责任，并对公司的战略发展和运营效率有重大影响。 中级职等 属于公司的中层管理职位，负责战略执行和部门日常管理，组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标。该职位享有在某一领域内的决策权，其决策对公司局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响。 初级职等 主要职责是组织管理下属人员执行上级下达的具体任务或周期性任务。 包括部份部门助理和科级的基层管理职位，负责基层管理工作， 高级职等 管理系列职等 中级职等 初级职等 副总 总监 营销中心经理 部门经理 部门助理 科长 副科长 总经理 23 业务系列职等说明 高级职等 主要职责是带领下属人员共同完成某一具体业务工作 有深入的专业知识和专业技能，在公司某一专业领域内有有很强的业务实施能力，通常需要管理少数下属。 中级职等 熟悉本专业业务，有丰富的工作经验，在公司某一专业内有很强的专业判断能力，能够独立地运用专业知识或技能完成某项业务或工作任务。 初级职等 从事专业领域内简单业务，工作内容依照一定程序进行，通常是周期性工作，一般需接受指导。 高级职等 业务系列职等 中级职等 初级职等 副组长 组长 一等职员 二等职员 三等职员 四等职员 五等职员 七等职员 六等职员 24 技术系列职等说明 高级职等 行业领先的高级人才，在公司所需的技术领域内有一定的知名度，有很强的技术领导和创新能力。 通常负责公司某一专业技术领域的总体把握，为公司高层决策提供依据和专业建议。 中级职等 需要有较为深入的知识和技能，技术上达到专业水平，有丰富的工作经验，对工作有很好的专业判断能力 通常负责制定或指导制定专业技术解决方案。 初级职等 具有一定的专业技术知识或技能，在技术领域内有一定的判断能力和执行能力 通常负责在总体框架原则或指导下制定专业技术方案或方案的局部。 高级职等 中级职等 初级职等 技术系列职等 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 25 技工系列职等说明 高级职等 具有在某一专业领域内经过多年的经验积累获得的优秀的操作性技术知识和技能 通常负责解决技术、工艺实施过程中遇到的较大难度的操作性问题 中级职等 在某一专业领域内具备较高的技术熟练程度和操作技能。 通常从事质量、技术要求高、难度较大的操作类工作 初级职等 以简单、重复性劳动为主，不需要或者只需要简单的技能培训就可以达到上岗要求，职位可替代性强。 高级职等 技工系列职等 中级职等 初级职等 技师 技工 普工 辅助工 26 营销系列职等说明 高级职等 有很强的营销业务开拓能力，熟悉特定国际市场情况，经常能够按照公司的要求超额完成销售任务，对销售收入贡献显著。 中级职等 有较为深入的专业知识和专业技能，熟悉国内销售业务，有丰富的汽配产品销售经验，对汽配销售工作有很好的开拓能力，能够完成或超额完成销售任务，对销售收入贡献较大。 初级职等 负责销售跟进，能够独立地运用专业知识或技能完成公司或部门的销售任务，有一定的销售经验。 高级职等 营销系列职等 中级职等 初级职等 高级销售经理 销售经理 销售代表 27 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 28 管理系列 高级 中级 初级 职位说明书 管理系列的所有职位 以管理系列为例 符合标准吗 ? 公司的最高决策职位 对公司的战略发展和运营效率有重大影响 负责战略执行和日常管理 主要职责是组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标 通过授权享有在某一领域内的决策权，其决策对公司某局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响 符合标准吗 ? 符合标准吗 ? 部门助理和科级的基层管理职位 负责基层管理工作，主要职责是组织执行上级下达的具体任务，或在授权范围内组织完成周期性任务 是 否 是 否 是 转入其它职位系列 以各职位系列的职等说明为标准，对 x现有职位进行归位 否 管理系列职等标准 29 从而得出 x各职位在各职级系列和职等中的分布状况 过程保障科科长 生产准备科科长成品验收科科长 内球笼工段长内球笼过程保障组组长 大流通工段长内球笼总成验收组组长 G S P 工段长外球笼装配验收组组长 生产物控科科长零部件产品验收组组长 设备管理科科长零部件探伤组组长 工装车间主管热处理工段长坎门办事处主任 装配工段长坎门热处理车间主管 表面处理工段长机加工班组长（大流通工段班组长）销售服务经理 机加工班组长（ G S P 工段班组长）计划采购组长 机加工班组长（内球笼工段班组长）包装间组长 装配工段班组长表面处理工段班组长销售业务经理 综合组组长销售服务经理 设备维修班班长管理系列高级职等 中级职等执行副总 生产一部经理营销副总 国际营销中心总监生产副总 技术开发部经理财务总监 技术开发部副经理人力资源总监 物资采购部经理品质保证部经理国内营销中心总监生产二部经理生产一部副经理信息管理中心经理行政管理部经理初级职等品质保证部生产一部生产二部国际营销中心国内营销中心30 从而得出 x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续 1） 技术改造项目经理行政管理部后勤管理员 薪酬福利助理管理创新项目经理 税务核算中心主任 招聘助理质量体系推进项目经理 财务核算中心主任 行政秘书战略发展项目经理 成本核算统计中心主任 总经理室秘书信息管理员 外贸核算主任会计 税务资产会计公司法律顾问 成本核算会计 资金核算员网络管理员 销售会计 助理会计资产核算会计行政管理部工程施工管理员人力资源部绩效培训主管 费用核算会计 成品库组长生产一部计算机管理员 税务核算会计 成品库管员国际营销中心单证组长 材料会计 成品保管员高级审计师 招聘主管 内勤员主任会计 薪酬福利专员 发货员资金结算中心主任 设备管理员 样品管理员物资采购审计专员 工序外协专管员 仓库主管行政管理部工程项目部经理 毛坯计划专员 行政文员进度跟催专员 库管员内球笼计划员 售后服务员装配计划员技术开发部资料管理员投产计划员 中转库库管员工装夹具管理员 毛坯库库管员外协技术员 半成品库库管员工装校验员 成品库库管员生产二部内勤联络员 内球笼库管员售后产品质量分析员 文员统计分析员 装配统计员经理助理 夹具库库管员工具备件采购员 工资核算员计划员 统计员仓库管理科科长 开单员品延产品采购专员品质保证部行政文员球笼计划员 工具库管理员附件采购 员 材料库管员包装计划采购 员 附件库管员总监助理 付款员平面设计员单证员发货组长高级职等 中级职等 初级职等企业发展部人力资源部财务管理部行政管理部财务管理部国际营销中心财务管理部人力资源部生产一部国内营销中心生产一部品质保证部物资采购部国际营销中心物资采购部31 从而得出 x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续 2） 内球笼机电修磨工段机修车铣工段机修工装制造操作工电器维修感应焊工 ( 汽焊工 )电焊工线切割操作工零部件巡检员零部件首检员附件产品检验员品延产品验收员外购内球笼验收员采购物资验收员零部件成品验收员外协零部件半成品验收员外球笼装配验收员内球笼过程保障员外制成品验收员成品出厂检验员内球笼总成验收员表面处理检验员进货毛坯验收员产品性能试验员零部件探伤员国际营销中心质量检验员 ( 客户质量代表）国内营销中心检验员生产一部品质保证部技工系列初级职等高级职等 中级职等生产一部普工32 从而得出 x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续 3） 外贸业务主管 业务代表市场拓展专员销售业务经理 大流通业务专员外贸业务员初级职等国际营销中心国际营销中心国内营销中心接单员接单员国际营销中心国内营销中心中级职等高级职等营销系列外球笼开发工程师 外球笼产品开发工程师附件开发工程师 外球笼产品开发工程师外球笼工艺工程师外球笼工艺工程师内球笼工艺工程师内球笼产品开发工程师理化分析员长度计量师工检具验收保障员技术开发部品质保证部高级工程师 工程师技术开发部助理工程师33 基于 x目前薪资水平具备外部竞争性的基本假设，确定职级划分的基本参数 需要确定的基本参数有： 整个企业最高、最低薪资相差倍数 每个职位系列最高、最低薪资相差倍数 企业最低工资线 确定最小职级差所对应的金额 职位系列名称 同一职位系列内最高、低薪资相差倍数 管理系列 7.6倍 技术系列 6.5倍 营销系列 9倍 业务系列 9倍 技工系列 14倍 企业最高、低工资相差倍数 24倍 企业最低工资线 500元 最小职级差的对应金额 50元 建议 x设置的基本参数如下： 34 根据上述基础数据，按如下步骤设计 x职级薪资梯度图 月薪 500 600 700 12000 第一步 根据最小级差 (100元 )和最低月薪（ 500元）、最高月薪（ 1.3万 )作出职级梯度 第二步 设定 5个职级区间 (100、 200、 300、400、 500）对最小级差进行规并，形成 41级的职级序列 职级 1级 2级 14级 15级 24级 25级 30级 月薪 500 600 2600 2900 7600 8300 12000 级差 级差 100元 级差 300元 级差 700元 第三步 根据不同职位系列和序列内各职等的最高、最低月薪，确定其在职级梯度中的初步定位 职级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 月薪 2300 2600 2900 3200 3500 4000 4500 5000 5500 6200 级差 200 300 500 700 技术系列初级职等 技术系列中级职等 第四步 根据各职等的实际情况，对其职级跨度进行修正 技术系列初级职等 技术系列中级职等 35 通过上述方法，我们设计出 x的职级薪酬序列 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 万元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400职级区间营销系列区间 1( 级差 50 元 )业务系列工人系列区间 2( 级差 100 元 )经理系列技术系列高级 中级 初级 36 通过上述方法，我们设计出 x的职级薪酬序列（续） 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 553 .0 0 3 .1 2 3 .2 4 3 .4 2 3 .6 0 3 .7 8 3 .9 6 4 .1 4 4 .3 2 4 .5 0 4 .6 8 4 .8 6 5 .0 4 5 .2 2 5 .4 0 5 .5 8 5 .7 6 5 .9 4 6 .1 2 6 .3 0 6 .4 8 6 .7 2 6 .9 6 7 .2 0 7 .4 4 7 .6 8 7 .9 2 8 .1 6 8 .4 02500 2600 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 4650 4800 4950 5100 5250 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000区间 3( 级差 150 元 ) 区间 4( 级差 200 元 )区间 2( 级差 100 元 )高级 中级 初级 37 通过上述方法，我们设计出 x的职级薪酬序列（续） 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 818 .6 4 8 .8 8 9 .1 2 9 .3 6 9 .6 0 9 .8 4 1 0 .0 8 1 0 .3 2 1 0 .5 6 1 0 .8 0 1 1 .1 0 1 1 .4 0 1 1 .7 0 1 2 .0 0 1 2 .3 0 1 2 .6 0 1 2 .9 0 1 3 .2 0 1 3 .5 0 1 3 .8 0 1 4 .1 0 1 4 .4 0 1 4 .7 0 1 5 .0 0 1 5 .3 0 1 5 .6 07200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9250 9500 9750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12000 12250 12500 12750 13000区间 4( 级差 200 元 ) 区间 5( 级差 250 元 )员工角度： 能拿多少工资？ 可能的薪资增长空间是多少？ 每一次薪资提升的幅度是多少？ 与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？ 股东或管理者角度： 新老员工的薪资如何建立公平性？ 如何规范地进行调资？ 薪资谈判的依据是什么？ 如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？ 如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？ 高级 中级 初级 38 职级薪资序列设计要点说明 以目前工资水平具备外部竞争性为基本假设，并以此为参照设计职级薪资序列，达到结构上规范、总体上保持一致的目的 职级、职等越高，级差越大，加薪幅度越高，体现不同职位的贡献度 高低职等间设定一定的职级交差，确保职等内有足够的调资空间 通过设定职级及其对应的薪资水平，规范不同职位的薪资起点、可调升的范围、调升幅度，使工资确定、调升规范化 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 万元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400职级区间 区间 2( 级差 100 元 )经理系列技术系列营销系列区间 1( 级差 50 元 )业务系列工人系列39 职级薪酬对位表 职级 对应年收入 ( 万元 ) 管理系列职位名称 技术系列职位名称41 5.4 国内营销中心销售业务经理 外球笼开发工程师40 5 . 2 239 5.04 附件开发工程师38 4 . 8 637 4.68 信息管理中心经理、过程保障科科长36 4 . 5 成品检验科科长35 4.3234 4.1433 3 . 9 632 3.7831 3 . 6生产准备科科长、内球笼工段长、大流通工段长、生产物控科科长、坎门办事处主任30 3.42 G S P 工段长、国际营销中心销售服务经理29 3 . 2 4 设备管理科科长 长度计量师28 3.12 工装车间主管27 3 装配工段长、坎门热处理车间主管、计划采购组组长26 2.88 内球笼过程保障组组长、内球笼总成验收组组长25 2.76内球笼装配验收组组长、零部件产品验收组组长、表面处理工段长、国内营销中心销售服务经理24 2.6423 2.52零部件探伤组组长、机加工班组长（大流通工段）、包装组长外球笼产品开发工程师22 2.4 机加工班组长（ G S P 工段、内球笼工段）21 2.28 装配工段班组长、设备维修班班长20 2.16 综合组组长 外球笼工艺工程师、内球笼工艺工程师19 1.9218 1.8 内球笼产品开发工程师 内球笼产品开发工程师17 1.68 品保部理化分析员、工检具验收保障员 品保部理化分析员、工检具验收保障员40 职级薪酬对位表（续 1） 职级 对应年收入 ( 万元 ) 技术系列职位名称26 2.88 品保部外球笼装配验收员25 2.7624 2.6423 2.5222 2.4 品保部零部件巡检员21 2.28生产一部内球笼机电修、磨工段机修、车铣工段机修、工装制造操作工、品保部零部件首检员、附件产品检验员、零部件成品验收员、外协零部件半成品验收员、国际营销中心质量检验员、国内营销中心检验员20 2.16 品保部内球笼过程保障员19 1.92生产一部电器维修、感应焊工、品保部外制成品验收员、成品出厂检验员18 1.8 生产一部电焊工、表面处理验收员、进货毛坯验收员职级 对应年收入 ( 万元 ) 业务系列职位名称50 7.2 国际营销中心总监助理49 6.9648 6.7247 6.4846 6 . 345 6.1244 5 . 9 4 国际营销中心品延产品采购专员43 5.7642 5 . 5 841 5.4 技术改造项目经理40 5 . 2 239 5.04 高级审计师38 4 . 8 6 管理创新项目经理37 4.6836 4 . 535 4.32 质量体系推进经理34 4.14 助理会计33 3 . 9 6 主任会计、工程项目经理32 3.78 绩效培训主管41 职级薪酬对位表（续 2） 职级 对应年收入 ( 万元 ) 业务系列职位名称27 3 资金结算中心主任、税务核算中心主任26 2.88 财务核算中心主任、25 2.76 国际营销中心单证组长24 2.64 公司法律顾问、成本核算统计中心主任23 2.52 企业发展部网络管理员、外贸核算主任会计、设备管理员、物资部经理助理22 2.4 工具备件采购员21 2.28生产一部计算机管理员、成本核算会计、招聘主管、薪酬福利专员、工序外协专管员、国际营销中心球笼计划员、国际营销中心附件采购员、国际营销中心包装计划采购员、国际营销中心平面设计员、工程施工管理员20 2.16 国际营销中心单证员19 1.92 国际营销中心发货组长18 1.8 销售会计、毛皮计划专员17 1.68资产核算会计、进度跟催专员、品保部售后产品质量分析员、物资部计划员、薪酬福利助理、招聘助理、样品管理员、生产一部中转库库管员16 1.56费用核算会计、内球笼计划员、装配计划员、国际营销中心发货员、生产一部毛坯库库管员、生产一部办成品库库管员、生产一部成品库库管员、工资核算员、物资部工具库管理员、物资部材料库管理员、物资部附件库管员、物资部付款员15 1.44 税务核算会计、生产二部内勤联络员、物资部仓管科科长、税务资产会计14 1 . 3 2投产计划员、国际营销、中心成品库组长、国际营销中心成品库管员、国际营销中心成品保管员、国内营销中心仓库主管、生产一部内球笼库管员13 1.26 材料会计、技术开发部资料管理员、生产一部文员、生产一部装配统计员、生产一部家具苦库管员、品保部文员12 1 . 2 资金核算员、国际营销中心内勤员、国内营销中心行政文员11 1.14 行政部行政秘书、总经理秘书、生产一部统计员10 1 . 0 8 国内营销中心库管员9 1.02 统计分析员8 0 . 9 6 行政管理部后勤管理员、国内营销中心售后服务员42 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 43 确定了职位系列和职级序列后的主要工作是对现有职位进行分析和评价 职位分析 职位评价 职位分析是对某一职位的工作职责、权利和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平及其它素质提出合理要求的过程 职位分析的结果要形成书面报告，即职位说明书，作为指导工作、评价职位重要性以及绩效考核等的重要依据 根据职位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职位进行综合评价，确定职位在职级序列中的等级。 职位评价以职位为对象，而非评价担任该职位的人员。 职位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。 量化评定每个职位在 x中的相对重要性 44 成立职位评价分析委员会 (人力资源部、其它部门代表、外部专家） 设计调查问卷和评分体系 职位分析 直接上级主管审阅 数据回收、录入和处理 形成职位说明书 用评价体系打分 公司管理层通过 实 施 职位说明书初稿 职位评分初定 评价委员会分析 职位说明书定稿 职位评级结果 职位分析和评价需遵循如下程序 有岐 义吗？ 是 否 审查 通过？ 调整 否 是 45 常用的几种职位评价方法 职位排序法 职位分类法 因素比较法 其实施步骤是： （ 1）选择工作评价者和需评价的工作；（ 2）取得工作说明书；（ 3）进行评价排序。 其实施步骤是 :(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作 ；(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素 ；(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资 ；(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资。 其实施步骤是： (1)确定职位类别的数目； (2)对各职位类别的各个级别进行定义； (3)将被评价职位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的职位类别中的合适的级别上。 评分法 其实施步骤是 ： (1)进行职位分析，准备职位说明书； (2)选择评价标准并进行定义； (3)确定各种评价标准的重要性程度； (4)建立结构化量表（又称评分体系）； (5)在各种等级中，选择若干职位做为标尺性职位。 46 几种常用职位评价方法的比较 职位排序法 因素比较法 职位分类法 评分法 适用的 场合 职位设置比较稳定 公司规模小 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准 公共部门和大公司的管理工作 各个职位的差别很明显 职位设置不太稳定 职位雷同性小 对精确度要求较高 优 点 简单方便，容易理解和操作 节约成本 能够直接得到各个职位的薪酬水平 简单明了，容易被员工理解和接收 避免出现明显的判断失误 能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响 可以经常调整 缺 点 职位和职位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉； 只能排列各个职位价值的相对次序，无法回答各个职位之间的价值差距。 该方法不仅要求得到市场上标尺性工作的薪酬水平，还要求不断根据市场的变化进行更新，所以这种评价方法是应用最不普遍的一种； 成本相对较高 划分类别是关键，划分过少，就难以准确地区分职位的价值；划分过多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作； 成本相对较高 设计比较复杂，对管理水平要求较高； 成本相对较高。 比较结果 建议两种方法结合起来 47 实施步骤 综合了分类法和评分法的优点 -采用分类法区分职位的类别或层次，减少量化评价的工作量 -加强同