（国际贸易学专业论文）家电企业并购和战略联盟选择的行为特征分析.pdf

摘要 2 0 世纪9 0 年代以来，世界形势发生了巨大的变化：经济全球化和区域经济 一体化的步伐加快，科技迅猛发展，企业问竞争加剧。为了保持竞争优势，企业 纷纷通过并购和战略联盟进行扩张。全球刮起了一股并购和战略联盟浪潮。当前， 中国已经成为世界上主要的家电制造基地。但是，中国家电业已经进入到了产业 的成熟期，并且由上个世纪8 0 年代的完全竞争格局逐步演变到了今日的寡头竞 争格局。在这样的背景之下，中国家电企业为了寻求发展，纷纷进行并购和战略 联盟。 在实践中，家电企业并购和战略联盟的失败率较高，而传统的分析往往从选 择后的整合管理环节寻找失败的原因，忽略了对战略选择时的研究。本文对家电 企业战略选择环节进行研究，希望能够减少企业战略选择的误差，降低外部扩张 的失败率。本文采用案例研究方法，以家电企业为研究范围，重点选择海尔、海 信、t c l 三家企业作为主要研究对象，探讨家电企业并购和战略联盟选择的行为 特征。论文主要分为以下几个部分：首先，在相关理论和文献的基础上，建立了 特征分析框架：地域因素、政府态度、国际经营经验、交易成本、企业资源储备 和目标方的社会资本。接着，本文进行了详细的案例研究设计。通过跨案例研究 分析，总结我国家电并购和战略联盟选择的行为特征。最后，对行为特征进行比 较，并结合理论对分析结果进行讨论。本文还对家电企业和我国政府提出了一些 有益的建议。 关键词：并购、战略联盟、行为特征 a b s t r a c t s i n c et h e1 9 9 0 s ，t h ew o d dh a su n d e r g o n et r e m e n d o u sc h a n p r e s t h ep a c eo f e c o n o m i c 醇o b a l i z a t i o n 锄dr e 舀o n a le c o n o m i ci n t e g r a t i o ni sa c c e l e r a t i n g t e c l l i l o l o g y i sd e v e l o p i n gw i t har a p i ds p e e da n dt h ec o m p e t i t i o na m o n g e n t e 叩r i s e si sb e c o m i n g f i e r c e r i no r d e rt 0m a i n t a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，t h ec o m p a n i e sh a v ea d o p t e d s t r a t e 西ca u i a n c ea n dm at oe x p a n d t h e r e f b r e ， t h ed o b a li sb 1 0 、i n gaw a v eo f m & aa n ds t r a t e 西ca l l i a n c e n o w a d a y s ，c h i n ah a sb e c o m et h ew o r l d sl e a d i n 2 e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gb 弱e b u t ，c h i n e s eh o m ee l e c t r i c a la p p l i a n c ei n d u s t r yh a s b e c o m eam a t u r ei n d u s t r y a n di tc h a n g e si t s d a t t e m 霉口a d u a u vf r o mt h ec o m p l e t e c 0 m p e t i t i v ep a t t e mi n t 0t o d a y so l i g a r c h sc o m p e t i t i v ep a t t e m i i lt h i sc o n t e x t ，c h i n e s e h o u s e h o l de l e c t f i c a la p p l i a n c e 胁t e r p r i s e sw a n tt oe x p l o r ean e wa r e af o fd e v e l o p m e n t m m u g l lm & aa n ds t r a t e g i ca l l i a n c e s i i l p r a c t i c e ， m & aa n ds t r a t e 西ca l l i 锄c e so fc h i n e s eh o u s e h o l de l e c t r i c a l a p p l i 锄c ee n t e r p r i s e sa r ci nh i g l lf a i l u r cr a t e w h i l et h et r a d i t i o n a l 卸a l y s i so f t e nf i n d s t h er e a s o n sf o r t h ef a i l u r e 舶mt h ei n t e g r a t i o n0 fm a n a g c m e n ta f t e rt h ec h 0 0 s i n g b e h a v i o r h o p i n gt 0c u td o w nt h ee h 0 r s0 ft h ec h o o s i n gb e h a v i o ra n dr e d u c et h e f a i l u r e 豫t eo fe x t e m a le x p a n s i o n ，t h ea u t h o rs t u d i e st h es t r a t e 西cc h o o s i n gb e h a v i o ro f c h i n e s eh o u s e h o l de l e c t r i c a la p p l i a n c ee n t e r p r i s e s n i sp a p e ru s e s c a s e s t u d v m e t h o d s c h 0 0 s i n gt h eh o u s e h o l de l e c t f i c a la p p l i a n c ce n t e r p r i s e sa st h es c o p eo ft h e s t u d ya n df b c u s i n go nt l l r e ec o m p a n i e ss u c ha sh a i e r ，h i s e n s ea n dt c l ，t h i sp a p e r w a n t st od i s c u s st h ef e a t u r e so ft h ec h 0 0 s i n gb e h a v i o rb e t w e e nm & aa n ds t r a t e 西c a u i a n c e so ft h eh o u s e h o l de l c c t r i c a la p p l i a n c ee n t e r p r i s e s i ti sd i v i d e di n t ot h e f o u o w i n gs e c t i o n s ：f i r s t l y ，b a s e do nt h et h e o r i e sa n dl i t e r a t u r e s ，t h ea u t h o re s t a b l i s h e s t h ef r a m e w o r ko ft h e 雏a i y s i s ：t h eg e o g r a p h i c a lf a c t o r s ，t h ca t t i t u d eo ft h e9 0 v e m m e n t ， t h ee x p e r i e n c e0 ft r a n s n a t i o n a lb u s i n e s s ，t h ec o s t ，t h ee n t e r p r i s e sr e s o u r c er e s e e s 觚dt h es o c i a lc a p i t a lo ft h et a r g e t s t h e n ， i tc a 盯i e so u tad e t a i l e dc a s es t u d v d e s i g n t h r o u g l lt h ec r o s s c a s es t u d y ，t h ea u t h o rs u m a r i z e st h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h e c h 0 0 s i n gb e h a v i o rb e t w e e nm & aa n ds t r a t e g i ca l l i a n c e so fc h i n e s eh o u s e l l o l d e l e c t r i c a la p p l i a n c ee n t e r p r i s e s ( b m p a r e dt h e s ec h a r a c t e r i s t i c s ，t h ep a p e fd i s c u s s e s t h er e s u l t sb a s e do nt h et h e o r i e s f i n a l l y ， t h ep a p e ra l s om a k e ss o m eu s c f h l r e c 0 m m e n d a t i o n st ot h ee n t e r p r i s e sa n dt h e 粤r o v e m m e n t k e yw o r d s ：m as 仃a t c g i ca l l i 柚c c t h ec h a r a c t e 璐o ft h eb c h a v i o r 学位论文独创性声明： 本人所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方 外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工 作的同事对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。如不实，本人负全部责任。 论文作者( 签名) ：二隘建垂 如海占月7j 日 学位论文使用授权说明 河海大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期 刊( 光盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件或电 子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文 档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允 许论文被查阅和借阅。论文全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权河 海大学研究生院办理。 论文作者( 签名) ：篮丛垂咖诱年 占月， 日 1 绪论 绪论 1 1 研究的背景与问题的提出 1 f1 1 研究的背景 2 0 世纪9 0 年代阻来，全球经济环境发生了巨大的变化：经济全球化和区域 经济一体化的步伐加快，技术更新不断加快，企业间竞争加剧。面对日益变化的 世界经济环境和激烈的市场竞争环境，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自 身的力量很难在激烈的市场竞争中求得生存和发展，纷纷通过并购和战略联盟的 方式进行外部扩张。 9 0 年代末，全球掀起了第五次并购的浪潮，这次并购浪潮持续五年多，几 乎所有的行业、所有的国家都被卷入这次浪潮中，引起了世界的极大关注。它已 经成为世界跨国直接投资的主要方式。与并购同时增长的，是公司战略联盟。根 据联合国贸发会议在2 0 0 1 年5 月和1 1 月份对1 2 9 家跨国公司的调查，主要跨国 公司在未来三年里继续推行他们的全球扩张计划，但跨国并购已不再是跨国公司 唯一的或主要的国际竞争战略，战略联盟已经成为一种新的扩张方式。 随着我国经济与世界经济的不断接轨，市场竞争不断加剧，越来越多的企业 选择通过并购和战略联盟来突出重围，家电企业也不例外。家电行业是我国发展 最成熟的行业之一，为我国经济发展作出了重要的贡献。随着不断地发展，家电 业已从上个世纪8 0 年代的完全竞争格局逐步演变到了今日的寡头竞争格局。激 烈的市场竞争迫使我国家电企业选择通过并购和战略联盟等方式来扩大规模，提 高自身的技术水平，增强竞争力。因此，从上世纪9 0 年代起，我国家电企业开 始出现一轮又一轮的并购热潮，似乎谁能把握这次浪潮，谁就将赢得在2 1 世纪 激烈的市场竞争中的制高点和主动权。 1 l2 问题的提出 在实践中，家电企业并购和战略联盟的失败率较高，而传统的分析往往从选 择后的整合管理环节寻找失败的原因，忽略了对战略选择时的研究。本文对家电 企业战略选择环节进行研究，希望能够减少企业战略选择的误差，降低外部扩张 1 唐睿从跨国并购到战略联盟关于跨国公l d 困际竞争挠略选择的探讨i d 】辽中：东北财经大学，2 5 ： 1 3 1 河海大学硕士学位论文 的失败率。我国家电企业并购和战略联盟选择的行为特征是什么? 两者有何差 异，现有的理论是否能够对两者的差异有完美的解释? 这些问题是本文即将探讨 的内容。 1 1 3 研究的目的与意义 本文的理论及学术价值在于：首先，当前学术界对并购和战略联盟单方面的 理论研究已经非常成熟，但对并购和战略联盟的适用边界研究仍是理论研究中的 薄弱点。本文通过对家电企业并购和战略联盟选择的行为特征进行深入研究，找 出影响家电企业并购与联盟决策的一些基本的因素，起到完善并购和战略联盟基 础理论的作用。其次，当前关于企业并购和战略联盟适用边界的研究大多是以西 方国家的企业作为研究对象，其成果对中国家电企业未必完全适用，因为中国有 其特殊的背景。因此，对中国家电企业的并购和战略联盟行为进行研究，并结合 相应的理论进行分析，得出适合中国企业并购和联盟的结论。 本文的实践意义在于：并购与战略联盟都是企业外部扩张战略的主要实现形 式。本来并购与战略联盟行为的失败率都很高，战略选择的误差更加无形中增加 了企业经营的风险。本文通过研究家电企业并购和战略联盟选择的行为特征，找 到一些影响决策的基本因素，为企业决策提供参考，减少企业在成长方式选择上 的盲目性和因此造成的损失。 1 2 研究现状 1 2 1 国外研究现状 ( 1 ) 企业并购与战略联盟选择的研究 国外不少学者对并购和战略联盟选择进行了研究。k a y ，r o b e ，z a g n o l l i ( 1 9 8 7 ) 发现，当母公司规模较小，或是它们很大但以分支各自独立的方式进行组织的时 候，他们倾向于选择并购。j e a nf r a n c o i sh e n n a r t ，s a b i n er e d d y ( 1 9 9 7 ) 研 究影响企业并购和新建投资选择的因素。通过分析同本企业在美国的投资的数据 来验证文章提出的假设。研究结果表明，当一个公司所需的资产与自己目前所不 需的资产混合在一起时，新建投资好于并购。此时的条件是：行业发展速度适中， 同本企业与其美国合作者生产同类产品，且拥有资产的美国公司规模大并且不可 分割，而同本投资者又缺乏美国市场的经验。h o f f m a n n 和s c h a p e r r i n k e l ( 2 0 0 1 ) 2 1 绪论 认为，虽然外部增长的两种战略联盟或合资、兼并与收购引起了一些研究机 构和咨询机构的注意，但很少有人去建立一种切实可行的理论机制，系统地阐述 这两种战略选择。作者建立一个理论架构，综合当前最重要的理论建树和那些资 深企业家及相关人士的大量经验。研究得出的重要结论是：由于合作会使战略灵 活性不断增强，新的理念不断增加，因此面对高度的环境不确定性及信息资源的 分散化的时候，选择联盟将更为有利；而在对战略灵活性要求不高的情况下，选 择收购将更能够较好的维持经济规模和范围。h a g e d o o r n 和d u y s t e r s ( 2 0 0 2 ) 从 企业创新能力角度，研究并购和联盟战略哪种方式更有利。作者运用数据库提供 的样本进行数据回归分析，并通过分析结果得出结论。作者的研究支持那些强调 企业特性和环境因素之间关系的研究成果( e i s e n h a r d t 和s c h o o n h o v e n ，1 9 9 6 ) 。 在作者的分析中，一方面是，环境条件对企业选择的影响，另一方面是，企业的 特定条件会引出许多特殊的关系。d em a n 和d u y s t e r s ( 2 0 0 5 ) 的研究主题是并 购与联盟对企业创新的影响，这篇文章通过定性分析进行研究，得出的结论是： 联盟对创新的影响要好于并购的影响。除了并购提供的在研发中获得一些规模经 济的可能性外，几乎在每一个可选择的方面联盟形式都要好于并购。但作者也给 出了一个联盟负面影响的例外，那就是联盟网络的影响，一些形式的联盟网络表 现得要比其他形式好。该研究为研发管理人员提供了一些管理建议。第一个结论 是优化协作管理模式。联盟形式优于并购，而且也是企业创新的重要源泉。与管 理者相关的第二个结论是管理者应该认真审视与其联盟的合作伙伴，其技术基础 与自己企业的技术基础是否有重叠之处。由于相似企业间的联盟有更大的创新潜 力，与没有相似性的企业进行联盟应该慎重考虑。第三，企业需要培养管理联盟 体的能力。联盟的经验可以增加成功的机会，也就是说协作可以导致创新的成功。 从联盟经历中学习经验，然后再运用到联盟中去，这种特殊的管理方法会帮助企 业提高自己联合的成功概率和创新的潜力。 从上述分析中可知，与国内研究相比，国外学者的文章既有定性研究也有定 量研究，具有较强的说服力。这主要是得益于国外有较完整的公开数据库，获取 数据容易。但是，我们也注意到国外学者的研究大多从某个理论出发，缺乏系统 的研究。并且，国外学者的研究结论未必适用我国企业，中国有特殊的国情，可 以借鉴但不能套用国外的研究成果。 3 河海大学硕士学位论文 1 2 2 国内研究现状 ( 1 ) 并购与战略联盟的比较研究 当前，许多国内学者对并购和战略联盟进行了比较研究。经过整理文献我们 发现，存在以下两种情况： 第一，从多个角度分析，形成了不同的比较框架。如周新军( 2 0 0 0 ) 从定义、 外部环境、内部动机、绩效等多方面对两者进行综合比较分析，认为企业应从自 己的实际情况出发慎重选择自己的发展战略。程兆谦，徐金发( 2 0 0 1 ) 从战略空 间与形式、作用机制、组织形式与管理、成败探析与退出机制四个方面全面剖析 两者的异同，为中国企业经营者选择发展途径提供参考。颜士梅，王重鸣( 2 0 0 2 ) 运用博弈理论、交易费用理论和资源基础理论从不同的侧面对两种企业组织方式 战略联盟和并购进行了比较分析，指出战略联盟和并购体现了两种不同的组 织间关系，属于两种不同的治理结构，是企业获取资源的两种不同方式。最后，他 们还进一步阐明了其运作分别引致的问题。 第二，不少学者从某个角度进行研究。如吴国阳，夏扬贵和颜士梅等人从风 险角度对并购和战略联盟进行了总结和比较。吴国阳，夏扬贵( 2 0 0 3 ) 从并购和 战略联盟的操作风险角度对两者进行了比较。颜士梅( 2 0 0 5 ) 提出战略联盟与并 购都属于混合安排，但又是两种不同的组织方式，其运作中存在不同的核心风险： 战略联盟中的核心风险是关系风险，而并购中的核心风险是整合风险。由于核心 风险不同，其控制方式也存在差异。袁炎林( 2 0 0 3 ) 对战略联盟和并购的动因分 别给予论述，并对两种模式的动因进行比较分析，帮助企业根据自身目的和实际 情况选择合适的模式。田磊( 2 0 0 6 ) 提出跨国并购和战略联盟都是一种合作竞争 的形式，二者成因类似，本质上却有着很大的不同，其适应性也就不同，因此我国 应该根据企业自身和产业的特点，有选择地使用。 从上述分析中我们看出，当前对并购和战略联盟比较的研究虽然有了一定的 发展，但是缺乏统一的理论基点，显得较为混乱。 ( 2 ) 企业并购和战略联盟选择的研究 本文通过对文献进行整理发现，当前对并购和战略联盟选择的研究主要有以 下几种情况： 第一，许多国内学者主要根据不同的理论提取出企业在进行并购和战略联盟 选择时考虑的因素。徐金发，许强( 2 0 0 3 ) 从环境特性、交易特性、企业特性等 三方面因素入手，提出了企业选择外部成长战略的分析框架，并在此基础上，建立 4 1 绪论 起企业外部成长战略的一个决策模型。陈菲琼，高阅顺，孙晓光( 2 0 0 3 ) 从获取创 新能力的外部资源的角度，分析了企业对联盟与购并的不同选择；他们认为企业 选择联盟还是选择购并，主要受四个方面的因素的影响，即技术的复杂性、资源的 重要性、资源的可分割性及可共享性以及企业采用战略联盟与购并的历史活动。 李静( 2 0 0 4 ) 从企业外部环境和内部能力两个维度来分析企业外部成长战略的决 策。她主要从复杂性和外部环境变化的速度两个维度来说明企业外部环境，从学 习能力、资源储备能力和社会资本这三个维度来研究企业的内部能力。张宇馨 ( 2 0 0 4 ) 将影响企业并购和战略联盟选择的因素分为两大类，即企业层次的因素 和外部环境因素，企业自身的因素包括企业的战略目标、企业拥有的资源情况、 企业的学习能力、企业的管理适应能力等。外部环境因素则包括全球经济的发展 趋势、技术更新的影响、国家和政府政策，以及企业所处整个行业的发展趋势等。 王国顺，刘笑非( 2 0 0 6 ) 运用知识理论分析了影响企业外部成长方式选择决策的 5 个因素，这5 个因素分别是：企业自身知识存量( 包括人力资本和信誉度) ；目 标知识的特点( 包括目标知识的共享能力、目标知识的可分割性、目标知识识别 与定价的难易程度以及目标知识的分散程度) ；企业与目标企业间社会文化环境 的差异；企业国际化经营的经验；企业的学习能力。陈扬( 2 0 0 6 ) 以交易成本理 论与资源基础理论作为分析并购与联盟活动适用边界的基础，提出影响企业并购 与联盟的重要指标，其中包括资源竞争强度、资源可消化性、资源特性、合作能 力、地域、市场不确定性( 分为财务能力、营销能力和研发能力) 。并且根据这 些影响因素，建立假设条件，为后面的实证分析建立基础。陈云华( 2 0 0 6 ) 通过 理论分析，将影响企业并购和新建投资选择的因素分为两个方面：企业外部因素 和企业内部因素。他将这两类因素进一步归结为市场增长率、市场竞争度、区位 优势、战略资源、差异化能力、企业规模、管理水平和企业经营经验、企业战略 类型、文化差异等十个因素。 第二，考虑到并购和战略联盟选择是一个决策行为，一些学者试图建立决策 模型，主要代表为徐金发。程兆谦，徐金发( 2 0 0 0 ) 提出建立路径决策模型就是 为企业经营者提供一个系统性的框架，同时也是一个操作性很强的流程。这个流 程包括：战略匹配性分析，风险收益分析和可行性分析。 第三，一些学者对研究并购和战略联盟选择的理论基础进行比较。如李梅， 谭力文( 2 0 0 5 ) 从经济学的交易成本理论视角和战略管理的资源理论、知识理论 和动态能力理论视角对此问题作了详细探讨，并指出，相对于其它理论而言，动 5 河海大学硕士学位论文 态能力理论为企业外部成长战略决策的理论研究者和实践者提供了一个更好的 理论框架。 从上述分析中发现，研究影响企业并购和联盟选择因素的学者很多，研究成 果也很丰富。但是，本文通过整理发现，国内学者们的研究存在以下几个问题： 第一，许多学者从不同的理论出发提出了许多分析框架，但是很少有学者进行一 个综合性的考虑，提出较完整的分析框架。第二，由于许多学者的研究是基于不 同的理论基础，导致所得出的结论有时存在矛盾，有的结论甚至相反。第三，很 多学者都是从理论层面进行研究，其研究结论缺乏实证证明。 ( 3 ) 家电企业并购和战略联盟的研究现状 现阶段，不少学者对家电企业的并购和战略联盟行为进行了研究。殷祥 ( 2 0 0 4 ) 在分析中国家用空调产业现状及发展趋势和面临的挑战和机遇的基础上 提出企业与供应商建立战略伙伴关系的重要意义，同时分析出海尔与供应商建立 战略伙伴关系的途径。武勇( 2 0 0 5 ) 通过对t c l 并购汤姆逊的案例分析，探讨 了t c l 跨国并购的动机与风险，并从战略上提出了并购后文化整合的重点是化 解文化冲突，构建新型企业文化；人力资源整合的关键是派员与留用；业务整合 的内容是优化资源，降低成本。单宝( 2 0 0 6 ) 、苏立峰，张子龙( 2 0 0 7 ) 通过对 t c l 跨国并购的案例进行研究，分析其失败的原因，并提出中国企业进行跨国 并购的几点建议。王致远( 2 0 0 7 ) 通过对海信并购科龙个案中目标企业科龙电器 在并购宣告日前后所选择的窗口期的股价分析，着重研究并购中目标企业的财富 效应变化，并进一步分析此个案中影响目标企业并购财富效应的因素。李秀娟 ( 2 0 0 7 ) 在充分研究了战略联盟的性质特征，影响因素，分类，以及产生的背景 等基础上，结合家电行业的实际，提出了在家电行业中构建战略联盟的必要性与 可行性。文章采用案例分析法结合了家电企业联盟的多个案例进行分析，重点研 究了在家电行业如何构建和运作战略联盟，包括联盟伙伴的选择问题，联盟方式 的选择问题，联盟的投资与利益分配问题，以及在运作中联盟的文化冲突与管理 问题，联盟的风险与防范问题，以及联盟的信任机制的建立等问题。 从上述文献中我们发现，研究家电企业并购和联盟的文献很多，但是研究在 这两种战略中进行选择的文献几乎没有，这一点值得我们反思。因为企业并购和 战略联盟的失败率很高，其中战略选择的误差是导致并购和联盟失败的一个重要 原因。而当前很多文献都是从事后找原因提建议，所以有必要对这一前期准备阶 段进行重点研究。 6 1 绪论 1 2 3 研究现状评述 从文献综述中得知，现阶段对企业并购和战略联盟选择和比较的研究已经很 丰富。但是，本文认为当前的研究还存在许多问题，主要有以下几点：( 1 ) 国外 学者的研究大多数是就并购和战略联盟选择的某一方面进行研究，缺乏系统的、 全面的研究。( 2 ) 由于国外有较完整的数据库，因此对这个问题的研究大多采用 了定量和定性相结合的方法。而国内学者对该问题的研究主要以定性的方法为 主。中国有自己的国情，不能套用国外的定量研究成果。这就导致在当今动态复 杂的环境下我国企业究竟应该如何进行并购和联盟的战略决策缺乏实践证明。 ( 3 ) 当前国内外学者对企业进行并购和战略联盟选择决策的研究大多研究企业 本身，较少涉及企业问的关系。而并购和战略联盟是企业问的一种行为，因此当 前的研究具有局限性。( 4 ) 由于许多国内学者的研究是基于不同的理论基础，因 此所得的结论往往存在矛盾，有的结论甚至相反。( 5 ) 当前研究家电企业并购和 战略联盟选择的文献几乎没有。很多文献都是从事后找原因提建议，而没有重视 从战略选择阶段就进行把关。 1 3 研究内容、方法及技术路线 1 3 1 研究内容 本文主要研究家电企业并购和战略联盟选择的行为特征。全文共分为6 个章 节，除了第1 章绪论和第6 章结论和展望以外，还有4 个重要的章节，其主要研 究内容如下： 第2 章对论文研究所涉及的核心概念一并购和战略联盟，进行了界定，并 且讨论了本文研究所依据的理论，包括交易成本理论、资源基础理论和社会资本 理论。然后，参考国内外学者的研究，本文提出了并购和战略联盟选择的行为特 征框架，并对其进行了具体的说明。 第3 章本文进行了详细的案例研究设计。首先说明了案例研究的总体思路， 其次分析了研究范围、数据来源和信度与效度，最后对案例数据进行结构化，并 对个案进行分析。 本文第4 章是进行并购和战略联盟选择的跨案例研究。首先，分析了海尔、 海信、t c l 三家企业的初始条件，并对我国家电行业的发展现状进行了研究。 接着，从环境特性、交易特性和企业特性三个方面来分析家电企业并购和战略联 7 河海大学硕士学位论文 盟选择的行为特征。在环境特性方面，本文从地域因素、政府态度这两个角度进 行分析；交易特性方面，本文从国际经营经验和交易成本角度进行分析；企业特 性方面，主要从企业的资源储备和目标方的社会资本状况这两个层面进行分析。 最后，本文对家电企业并购和联盟选择的特征进行了总结。 第5 章对第4 章的分析结果进行讨论：将并购和战略联盟的行为特征进行比 较，结合相应的理论做解释，并且讨论特征归纳中发现的问题。同时，结合家电 企业并购和联盟选择的行为特征和存在的问题，对政府和家电企业提几点建议。 1 3 2 研究方法 管理学科的研究与其他学科研究的不同。针对具体的研究问题，管理研究又 可分为理论研究和实证研究两个论证方法。其中，理论研究主要通过现有理论的 演绎来论证研究假设或提出新的理论，而实证研究则通过对事实的归纳来论证研 究假设或提出新的理论。从现有的研究成果上来看，大多数的管理学的研究成果 是通过实证研究方法实现的。实证研究中，又分为若干种方法，如实验研究、非 实验研究( 包含了统计调查研究、实地研究和无干扰研究等) 。 罗伯特k 殷认为在决定采用某种研究方法之前所必须考虑的三个条件是： ( 1 ) 该研究所要回答的问题的类型是什么；( 2 ) 研究者对研究对象及事件的控 制程度如何；( 3 ) 研究的重心是当前发生的事，或者是过去发生的事2 。他还对 各种研究方法的适用条件进行了研究，见表1 1 。 表1 1 不同研究方法适用的条件 是否需要对研究 研究焦点是否集 研究方法研究的问题类型 过程进行控制中在当前问题 实验法 怎么样、为什么需要 是 调查法 什么事、什么人、在哪里、有多少不需要是 档案分析法什么事、什么人、在哪里、有多少不需要是否 历史分析法怎么样、为什么不需要否 案例研究法怎么样、为什么不需要 是 资料米源：c 0 s m o s 公司 本文主要研究家电企业并购和战略联盟选择的行为特征是怎么样的。同时， 本文是站在一个第三者的角度，对客观现象进行观察，不需要也不可能去改变企 业进行并购和战略联盟选择的行为特征。因此，可以看出本文适合采用案例研究 2 罗伯特k 殷案例研究设计与方法 m 重庆：重庆人学山版社，2 0 0 5 ：7 8 1 绪论 方法。 在案例研究的设计中，有单案例研究和多案例研究两种主要方式。这两种方 式各有其适用范围与优缺点。本文采用多案例研究方法，来提高研究结论的效度。 因为与单案例研究相对应，多案例研究就像连续进行了多个目标相同的实验，其 本质是分析性归纳，类似于多元实验。案例先经过挑选，第一个案例研究过后， 研究者继续进行第二个、第三个等案例的研究。有的案例服从逐项复制法则，在 条件相同的情况下产生相同的结果，有的案例则服从差别复制法则，在个别条件 不同的情况下产生大致可预期的不同结果。多案例研究的一般路线见图1 1 。 1 3 3 技术路线 图1 1 多案例研究方法图 资料来源：y m ，2 3 结合前人的研究成果和相关理论，本文提出案例分析的框架。在每个案例分 析中，根据分析框架，对案例进行详细深入的分析：然后，采用逐项复制和差别 复制法则对多个案例进行跨案例分析，得出分析的结论。最后，对研究发现作进 一步的讨论，并根据讨论的结果和存在的问题提出对策建议。 本文研究的技术路线图见图1 2 。 9 河海大学硕士学位论文 图1 2 论文技术路线图 1 0 2 概念界定及理论基础 概念界定及理论基础 2 1 概念界定 2 1 1 并购 ( 1 ) 并购的涵义 企业并购，一是兼并( m e r g e r ) 与收购( a c q u i s i t i o n ) 的合称。在西方、两者习 惯于联用为一个专业术语：m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ，缩写为“枞 。与此相关 的概念主要有： 兼并。在新大不列颠百科全书( t h en e we n c y c l o p e d i ab r i t a n n i c a ) 被解释为：两家或更多的独立企业或公司合并组成一家企业，通常由一家占优势 的公司吸收一家或更多的公司。一项兼并行为可以通过以下方式完成：用现金或 证券购买其他公司的资产；购买其他公司的股份或股票；对其他公司的股东发行 新股票，以换取所持有的股权，从而取得其他公司的资产和负债3 。 收购。收购是指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产， 以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权4 。 从以上对企业兼并和收购的定义可以看出，二者的边界互相交叉，虽然兼并 和收购是又区别，但二者的本质是同一的，即企业整体或部分资产和控制权的转 移。因此学术界和实务界都习惯于将二者合在一起使用，简称并购。 ( 2 ) 并购的类型 按行业相互关系划分：横向并购、纵向并购、混合并购，这是关于企业并购 最主要的划分方法。 3 “m e 硭r e r ，r p o 豫t ec o m b i n a t i o no ft w | oo fm o r ei n d e p e n d e n tb u s i n e s sc o r d o r a t i o n si n t oas i n g l e e n t e r p r i s e ，u s u a l l yt h ea b s o r p t i o no fo n eo rm o r ef i 唧sb yad o m i n a n to n e am e r g e rw a yb e 扯c o m p l i s h e db yo n ef i 珊p u r c h a s i n gt h eo t h e r sa s s e t sw i t hc a s ho ri t ss e c u r i t i e so rb yp u r c h 勰i n g t h eo t h e r iss h 甜e so ts t o c ko rb vi s s u i n 2i t ss t o c kt ot h eo t h e rf i f m ss t o c k h o l d e r si ne x c h a n g ef o r t h e i rs h a r e si nt h ea c q u i r e df i n l l ( t h u sa c q u i f i n gt h eo t h e r m p a n y sa s s e t sa n dl i a b i l i t i e s ) m e 唱e r s a r eo fs e v e r a ld i f l e r e n tt y p e s ：h o f i z o n t a l ，i fb o t hf i 咖sp r o d u c et h es a m ec o m m o d i t vo rs e r v i c ef o r t h es a m em a r k e t ；m a r k e t - e x t e n s i o n a l ，i ft h em e r g e df i r m sp r o d u c et h es a m ec o m m o d i t yo rs e i c e f o rd i 骶r e n tm a r k e t s ；o rv e n i c a l ，i faf i r ma c q u i r e se i t h e ras u p p l i e ro rac u s t o m e r 1 ft h em e 理e d b u s i n e s si sn o tr e l a t e dt ot h a to ft h ea c q u i r i n gf i r m ，t h en e wc o r p i o r a t i o ni sc a l l e dac o n g l o m e r a l e ( q v ) t h er e a s o n sf o rm e r g e r sa r ev a r i o u s t h ea c q u i r i n gf i mm a ys e e kt oe l i m i n a t eac o m p e t i t o r ：t 0 i n c f e a s ei t se f f l c i e n c y ：t od i v e r s i f 、，i t sp r o d u c t s ，s e r 、，i c e s ，a n dm a r k e t s ：o rt or e d u c ei t st a x e s m e r 霉r e r a c t i v i t yv a r i e sw i t ht h eb u s i n e s sc v c l e ，b e i n gh i g h e rw h e nb u s i n e s si sg o o d 4 廖勤企业并购动因、效应和整合比较研究以思科、联想为例 d 苏州：苏州大学， 2 0 0 6 ：7 河海大学硕士学位论文 按并购的出资方式划分：出资购买资产式并购、出资购买股票式并购、以股 票换取资产式并购、以股票换取股票式并购。 按并购是否取得目标公司的同意与合作划分：善意收购和敌意收购。 按并购是否公开向目标公司全体股东提出划分：公丌收购要约、非公开收购。 按是否利用融资来支付并购资金划分：杠杆收购和非杠杆收购。 2 1 2 战略联盟 ( 1 ) 战略联盟的涵义 战略联盟( s t r a t e g i ca 1 1 i a n c e ) 最早是由美国d e c 公司总裁简霍兰德和 管理学家罗杰奈格尔首先提出。但战略联盟的概念自从被提出以后，并没有在 理论上对其进行严格的定义。甚至在研究企业组织间合作问题时，使用的概念除 战略联盟外，还有“战略伙伴 ( 美国、欧洲) 、“虚拟企业( 美、日) “战略提携” ( 日本) 、“强强联合”( 中国) ，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。本文 对西方学者在文献中对战略联盟的不同解释进行了整理( 见表2 1 ) 。 表2 1 战略联盟定义表 作者战略联盟的解释 p o r t e r ( 1 9 8 5 )企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程 度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。 p a r k h e ( 1 9 9 1 )相对持久的企业间合作安排，其中含有来自自主组织的资源和政府结构的 流动和关联，是为了共同取得与发起企业的公司使命相关的个体目标。 t e e c e ( 1 9 9 7 ) 两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进 行以承诺和信任为特征的合作活动，包括：排他性的购买协议；排他性的 合作生产；技术成果的互换；r d 合作协议；共同营销6 。 d u n n i n g ( 1 9 8 1 )战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，同时也包括 r d 伙伴，合作生产、共同营销和分配等非股权形式7 。 g u l a t i( 1 9 9 8 ) 任何独立发起企业的企业间链环，其中含有交换、共享或开发8 。 a s a l a h u d d i n企业保持自身独立性的同时，为追求共同的战略目标而走在一起合作创造 ( 1 9 9 7 ) 更大价值的特殊关系。 参考国外学者的研究，本文对战略联盟也进行了定义。战略联盟是指两个或 两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的 5 p o r t e r ，m e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ：c 陀a t i n ga n ds u s t a i l l i n gs u p e r i o rp e f f 0 珊a n c e 【m 】n e w y b r k ：t h ef i e ep r e s s ，1 9 8 5 6 t e e c e ， p i s a n oa n ds h a n d y n a i i l i cc 印a b i l i t i e s a n d s t r a i e 西cm a n a g e 眦n t【j 】s t r a t e g i c m a n a g e m e n tj o u m a l ，1 9 9 7 ，( 1 8 ) 7 d u n n i n g ，j h i n t e m a t i o n a lp r o d u c t i o n 锄dt h em u l t i n a t i o n a le n t e r p r i s e 嗍l e n 觚du 删i i l ， 1 9 8 1 8g u l a t ir p d l i a n c e 柚d n e t w o r k f j 】s t r a l c g i cm a n a g e m e n tj o u m a l ，1 9 9 8 ，1 9 ：2 9 3 3 1 7 1 2 2 概念界定及理论基础 考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协 议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。 ( 2 ) 战略联盟的类型 根据治理结构的不同，战略联盟分为合资企业、股权联盟和非股权联盟三种。 根据企业的职能，战略联盟分为生产战略联盟、营销战略联盟、财务战略联 盟、研发战略联盟。 根据战略的层次性，战略联盟以分为经营战略联盟和公司战略联盟。前者包 括四种形式：互补性战略联盟、降低竞争水平的战略联盟、竞争反应战略联盟和 降低不确定性战略联盟。 在公司层次，战略联盟可以分为支持产品和市场多角化的多角化战略联盟、 协同性战略