采购与供应谈判复习重点要点.doc

_第一章：在不同背景下谈判1.1谈判的定义和特征定义P2 谈判是一个过程，指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。谈判包括冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议达成能力。特征P3 冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议能力1.2谈判的阶段七个阶段P5（图1-1） 准备，建立关系，信息收集，信息使用，议价，结束交易，实施交易。不适于谈判的情形P6当你会失去你的一切时当你有最大能力时当强加给你的要求缺乏职业道德时当你不信任你的对手时当时间不允许时当随着时间的推进，局势会对你不利时当没有充份准备时当你对取得的成果不感兴趣时1.3整合性谈判和分配性谈判P6-9（具体战术P146-151）两类明显不同的谈判情景：一类是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，从而产生共同收益的结果；另一类通过分配（竞争）的方法来达成协议，以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。1.4两种谈判方法的比较（表1-2） P9-11整合性分配性适合于*长期的重复合作的供应商*一次性或对手型的供应商*谈判由“开明的利己主义”控制*谈判由“利己主义的自我利益”控制基本设想*资源分配系统的本质是一体化的*资源分配系统是分配性的*目标为互惠互利并同意的解决方案*目标是尽可能多的获取导向*组织的整体利益为导向*可用资源回报最大化*关注共同利益*只关注己方利益*联合解决问题*冲突及争执谈判方式*使用非对抗性的争论技巧*使用威胁，对抗，争执和操纵的方式*实质问题的说明是开放性的，可接受意见*对不同意见采取封闭态度*多使用定性目标*多使用定量及竞争性目标结果*双方都接受的协议结果*一方“战胜”另一方关键行为因素 *考虑另一方的需要*不考虑对方需要*竞争但不敌对*采取军事化的敌对态度*分享共同利益*只考虑己方获得最大回报*关注本质*只关注当前利益*谈判是一个自愿的过程*希望操纵和控制谈判典型战术*把馅饼做大*取得拒绝点*滚木法（在次要问题上让步）*掩饰己方立场*降低成本*掩饰己方兴趣*过渡法*夸大不重要的后果*让对方不安*虚报价位*胁迫*烟雾弹*下诱饵风险*由于妥协而产生内部压力*关系紧张*过于害怕冲突而造成僵局*对抗对双方都不利*被强劲对手控制*容易导致其他不得以的途径，如法律途径*定性目标难于确定*易导致边缘政策*要求更高的谈判技巧*要求对个人能力有强烈自信1.5在谈判方法上的影响促进友好关系的谈判因素P121、供应源（从多供应源关系变为单一供应源关系）2、关系（从叫松散关系到伙伴关系）3、战略性管理（从战术性购买到战略性管理支持）4、供应商能力（从数量和价格的谈判到能力的提高）5、提高收益潜力 (最重要的是伙伴供应商能带来提高收益的潜力)影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素（自测题1.5） P141. 双方关系2. 供求关系3. 技术水平4. 时间耗费的接受度5. 议价空间的大小6. 谈判者的谈判技巧第二章：了解供应商组织2.1谈判的采购环境影响采购环境的因素（实战2.1） P231.宏观环境，如政治，经济，社会，科学技术，人文等等。2.中观环境，如市场竞争环境，组织与组织的关系。3. 微观环境，如组织的优势（技术优势，人员优势，地域优势，品牌优势等等），劣势（相对与优势），机会（市场机会，政策机会等等），风险（经济，人员，市场等各方面的）。 在谈判中获得增值所面临的挑战（产生价值的差异） P23-241、利益（利益点不同）2、看法（看法不同）3、厌恶风险（风险侧重点不同）4、时间参数的选择（时间侧重不同）影响组织内部决策过程的四个主要因素P241、决策制定部门的期望（尤其是那些组织内部的个人，如财务和生产部）2、影响购买过程的因素（如风险意识，购买类型，时间压力，组织规模，采购部门集中程度等）3、决策过程和如何解决冲突（如议价技巧，权利的使用，解决问题，说服能力）4、供应商及其所处环境的因素（如现金流，行业关系等）2.2支持谈判与供应商谈判的典型阶段P251、合同签署前2、主要谈判阶段3、合同签署后和双方关系回顾不同阶段需要的不同信息P251、合同签署前：竞争性信息和大量的市场数据2、主要谈判阶段：合同细节3、合同签署后：绩效数据和双方关系发展情况2.3波特五力框架（图2-1）P27各个要素的内容及分析1. 潜在的进入者（生产成本的高低；需要的最低投资额；销售渠道；同行业者的反应）2. 买方的议价能力（市场供应者的数量；产品标准化程度；供应商对买方是否重要；买方谈判者的能力）。3. 卖方的议价能力（相对于卖方的能力）：4. 新产品的替代能力（客户对价格敏感吗；替代产品价格很低吗；客户转换供应商的成本很低吗；客户对替代产品的期望值高吗）5. 竞争对手的竞争能力（竞争对手的数量；成本结构；产品与服务优势的差异；战略目标；推出市场的障碍）2.4 PESTLE框架P29-31要素分析和举例第四章：财务工具在谈判中的应用4.1固定成本与可变成本（概念、举例分析、简图）P54-56固定成本是指不随着产量变化而变化的成本。如租金，费用保证金等可变正本是指随着产量变化而变化的成本。如原材料。单件可变成本=成本差数量差固定成本=总成本-可变成本4.2固定成本与可变成本的不同视角定价信息的获得渠道P581、竞争性投标2、中立的专家分析3、市场信息4、价格和成本指数5、专门制定的或是公开发表的行业特别报告三种定价方法P58-591、标高定价法（建立在直接成本和间接成本的基础上）2、全成本定价法（建立在固定成本和可变成本的基础上）3、差异定价法：只考虑可变成本，而不考虑固定成本，通常用于短期市场策略，比较典型的有“亏本销售”和一次性交易。在一下情况下可考虑：a. 固定成本已经包含在其他客户的订单中b. 订单能带来好的未来c. 应对别的竞争对手提出的更优惠的价格，而降价的影响也不是很大时开放式账本计算成本的优缺点（自测题4.2） P60优点：1. 可以找到共同活力的新机会2. 可以减少谈判之中的冲突3. 可以获得更多专家意见缺点：1. 如果关系瓦解，可能会带来泄密的风险2. 双方达成此种关系可能需要很高的转换成本。4.3盈亏平衡分析（定义、结合图计算）P60-63销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润故：固定成本=销售毛利-利润，利润为0时是盈亏平衡点，此时销售毛利=固定成本。所以有下：盈亏平衡点（件数）= 固定成本（单件）销售毛利第六章四，五章是运用财务工具从成本计算方面来确定价格，本章是从供求，经验曲线，规模经济等角度来分析对价格的影响。要理解衍生需求（价格弹性，如一盒钉子价格调高10%，导致需求下降了20%，那么价格弹性为2，大于1就有价格弹性）. 规模经济（效率和谈判杠杆）第七章 谈判过程最佳备选方案（BATNA）, 优势：1. 权利来源2. 保护谈判3. 巩固底线4. 减少双方误解风险或劣势：1. 限制谈判中的创新能力2. 限制对获得的新信息的反映能力3. 可能备选设定的目标过高第八章：为谈判各阶段分配资源8.1谈判任务分配性谈判的任务P113（其实就是前面表格的战术）1、获得关于对方拒绝点的信息2、调整另一方的印象（目的是不暴露你自己的情况，并让对方接受你的首要观点）3、调整另一方的看法（是一个问题更吸引人或更不吸引人）4、用终止谈判的方法威胁对方整合性谈判的任务P1131、在双方间建立信息流2、了解对方真正需求，重点放在目标的利益上3、共同基础和目标4、寻求满足双方需求的解决方案8.2谈判会议的各个阶段分配性谈判每个阶段要考虑的问题P114-1151、初始报价2、初始立场3、议价4、最终报价5、同意结果整合性谈判每个阶段要考虑的问题P115-1161、确定并解释问题2、理解问题3、产生备选的解决方案4、评估备选方案5、同意结果8.3谈判资源（每个因素的具体含义内容）P1171、谈判议程2、谈判地点3、时间阶段4、谈判双方以外的参与者5、面对失败的结果6、为制定协议做记录3M(Man, Money, Minutes)8.4资源的作用P118-119除了8.3中谈到的资源，还有一些其他因素：文化差异、时间规划、会议室布置等也会影响到谈判的顺利进行。此外，谈判中出现其他的团队成员也会影响谈判的气氛和结果：1、以团队形式更易达成整合性协议2、团队更具竞争性3、团队的压力少于个人4、团队成员之间的关系第九章：说服的技巧9.1权力的影响权力的来源（表9-1）P128 1. 信息与专业权利 2. 控制的资源3. 法定权利（社会公认的选举，任命，声誉，绩效等）4. 在组织中的地位5. 个人权利（吸引力，影响力，自信心，精神，人格魅力）评估权力的两个指标P129 1、一方可以使用的资源 2、一方使用这些资源来影响谈判的意愿9.2说服的技巧信息处理程序（图9-1）P130编码-解码-反馈处理信息考虑的三个问题（表9-2）P130-1311、内容（信息包含了什么内容）2、结构（信息内容的结构，将被怎么处理）3、类型（信息将被怎么表达）说服方法（表9-3）P132折中，议价，胁迫，情感，逻辑9.3变“否定”为“肯定”，冲突处理冲突的好处P1331、引起关注2、对现有做法的挑战3、构筑同事关系4、培养意识5、加强个人和心理发展6、刺激性和趣味性冲突难以处理的情况P133 1、涉及道德或原则 2、问题重大或后果严重3、零和结果（博弈论（零和和非零和）的一种，自己得到的是从别人哪里取得的）4、无法建立关系，没有历史背景5、领导力较弱6、没有中立的第三方协助7、权力失衡出现僵局的原因P1331、对方看待自己的方式有冲突2、实际问题无法调和3、程序无法接受4、内容不受欢迎冲突管理的三种方案（P134）认知解决；情感解决；行为解决；解决冲突的战略P1341、减少紧张情绪，如休会2、改善沟通3、处理实际问题4、关注共同点5、突出备选方案的吸引力冲突管理的五种方式（p202）整合；亲和；主导；回避；妥协第十章 谈判战术1. 整合和分配性谈判的区别（见上面1.4）2. 让步策略（让步实际上是用最小的风险来让获得最大利益或暴露对方的弱点）3. 获得承诺（假设完成；提出备选；时间压迫；糖衣炮弹）第十二章：有效沟通12.1有效沟通谈判中的五种沟通类型P1831、出价和还价2、关于替代方案信息3、关于谈判结果信息（谈判后的共同总结）4、社会上对失误、立场或坏消息的容忍度（社会容忍度越好，谈判结果越好）5、关于谈判过程信息（谈判过程方法的共同总结）12.2沟通技巧威胁的特点P1851、使用极端的语言2、语言的直接性3、语言的强烈程度4、所用语言的多样性5、用坚定的、命令式的或自信的语言问题的类型（能说出五种类型） P185-1871、为达成协议提问的几种普通技巧：开放型问题（对于这个问题你有什么看法呢？），诱导型问题（你是不是更喜欢这一件？）冷静型问题（降价的话会如何影响标准呢？）计划型问题（如果我们提出*价格，你方会怎么考虑）奉承型问题（你或许愿意和我们分享你在这方面的知识？）窗口型问题（何出此言）指示型问题（价格是多少）检验型问题（你对此是否有兴趣）2、容易引起质疑的几种问题：封闭型问题（那样肯定会出现*？）负载型问题（你真的这样认为吗？）过激型问题（你对这种愚蠢的立场作何解释）冲动型问题，欺骗型问题反问型问题（我认为这种情况预示这市场将*，你同意我的观点吗？）非口头行为P1871、眼神交流2、身体位置3、鼓励12.3沟通障碍P188-1891、感知方式成见，光环效应，选择性感知，臆测2、构想（人们对了解事物的抽象概括）第十三章 理解谈判行为谈判行为在整合和分配谈判中的表现(P208)第十六章：谈判中的文化因素16.1跨文化谈判宏观因素P240-2411、政治和法律背景2、国际经济的作用3、政府和官僚机构的本质4、该国家在政治上的稳定程度5、人们的意识形态，个人主义者或集体主义者6、谈判设置或方法直接因素P2411、相关议价能力2、冲突程度3、关系4、结果偏好文化因素的应用：1.个人主义/集体主义：个人主义文化偏向于建立短期关系，集体主义文件倾向于建立长期关系。2.权利距离：注重权利等级的文化可能需要较长的决策时间和层层审批3.阳刚/温柔：阳刚的文化注重竞争，温柔的文化喜欢合作。4.避免不确定性：是倾向于结构性的还是随性的。5长期定位：价值观和传统16.2培养文化意识跨文化谈判的两大战略P242-243 1、入乡随俗 2、生意就是生意跨文化谈判选择人员时需要考虑的因素P244 1、地位（有些国家的文化很看重等级） 2、权威和决策（权利分散还是集中）3、团队规模（有的国家喜欢大的团队而有的喜欢小的）16.3准备跨文化谈判跨文化谈判要处理的问题P2451、克服“文化冲击”2、与上司打交道（因为进度一般较慢，所以要和上司沟通）3、与谈判团队打交道（团队内意见的统一）4、解决职业道德问题（对于贿赂的不同定义）5、场所其他因素：1、谈判速度2、谈判战略3、强调人际关系的重要性4、决策过程5、合同和行政管理方面解决跨文化谈判问题的行为准则P2461、制订有效的计划2、与顾问、协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作3、花时间学习当地语言，或雇用口语翻译4、使用可视工具5、有效利用时间6、要意识到谈判和协议的长期性问题7、不要因胁迫就达成协议8、要意识到对方可能会采取不同的谈判方式9、确实要明白你的最佳替代方案自测题16.3在准备跨文化谈判时应该做的和不应该做的（p251）应该做的：准备充份；确定明确目标；确定BATNA; 遵守礼节；理解文化敏感性；确定具体协议内容；熟悉所使用的谈判方式；注意期限。不应该做的：只从自己的角度去评价对方；强迫；要求做出政治或文化敏感性让步；避开对方的当务之急；使用令对方迷惑不接的话语；与自己团队中其他成员意见不一；要求对方做出不能做的决定。第十八章 内部谈判比较内部谈判和外部谈判（P274）第十七章 电话谈判 电话谈判的特点：1. 无肢体语言的辅助2.讲话模式是轮流的3.有时间限制4.有明确的开头和结尾。 怎样鼓励电话谈判中的对方说话(p256)：1、把重点放在听上2、对他的说话做出反应3、允许对方引领谈话进程4、设法弄清楚讲话人的思想，但不要直接支出 怎样提高听的技能：1、讲对方观点转化为自己的语言2、对对方讲话进行概括总结3、删除带有感情色彩的语言4、确定谈判的主观 电话谈判需要考虑的内容(p261)：1、媒介的清晰度2.可