战略管理期末简答题.doc

_战略管理简答题1战略的特征（1）竞争性（2）长远性（3）全局性（4）未来性（5）风险性（6）创新性2战略管理的过程（1） 企业使命目标（2） 外部环境分析（3） 内部环境分析（4） 战略制定选择（5） 战略实施控制3企业战略管理的作用（1）有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。（2）有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。（3）有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。（4）有利于企业的可持续发展和不断成功。4战略管理与经营管理的区别和联系联系：经营管理是战略管理的基础；战略管理为经营管理提供实施框架区别：1、战略管理重视企业整体性综合管理；经营管理重视职能性业务管理。2、战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。3、战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因应式”管理。5战略管理者可以由哪些成员组成？战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。6创造性思维都包括哪些内容？（1）超前思维（2）求异性思维（3）联想、幻想思维（4）逆向思维（5）组合思维（6） 创新思维（7）权变思维（8）全球思维（9）人本思维7 PEST分析的内容政治与法律环境：政府政策、政府管制、立法、国家政局等。经济环境：经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀。社会和文化环境：生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平。技术环境：技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度。8产业环境分析的内容（1）产业性质分析（2）产业发展阶段分析（3）产业市场需求分析（4）产业生产要素供应情况分析（5）产业的五种竞争力量分析*9波特的五种竞争力量模型*（重点）（1）现有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍。（2）供应商的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息。（3）购买方的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息。（4）潜在进入者威胁 进入障碍：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、销售渠道、成本劣势、政府限制（5）替代品的威胁决定替代的因素：替代品相对价格、客户的使用倾向、转换成本、替代品发展趋势。10简述波特模型的优点、缺陷。优点：(1)以企业所在产业为研究对象 (2)以产业盈利潜力作为分析目标 (3)分析了五种竞争力量来源及作用方式.缺陷：（1）未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系（2）过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合（3）对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的（4）未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响11竞争对手分析的内容（1） 自我假设：竞争者研究与开发状况，生产管理、采购管理、市场营销、人力资源管理、财务管理状况，企业组织及企业文化状况、企业管理特色分析及高层领导人状况分析。（2） 潜在能力：竞争者优劣势分析（3） 未来目标：竞争者母公司、下属子公司的目标分析（4） 现行战略：竞争者资源、能力分析12市场信号的形式（1）事前预告（2）事后宣告（3）竞争对手对产业的公开讨论（4）竞争对手对自己行动的讨论和解释（5）比较竞争对手采用的竞争方式（6）交叉回避13企业经营资源分析的内容（1）人力资源（数素质、结构、使用、培训、制度、机制、流动）（2）财务资源（资产结构、负债和所有者权益、销售收入、销售成本、盈利状况、融资渠道、现金流量、投资风险）（3）物资资源（机器设备、能源供应、设备维修、原材供应、工具仪表、存货状况）（4）组织资源（组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率）（5）技术资源（专利和技术诀窍、新产品储备、工程技术、物资的综合利用、环保措施、技术改造与引进、研发人员占全体员工比例）（6）商誉声誉（商品质量、品牌知名度、品牌重购率、产品相对竞争产品价格、与供应商互利合作关系）14独特资源的性质（1）不可模仿性 （2）持久性（3）不可替代性（4）竞争优越性15价值链分析的步骤（1）按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本活动和支持活动的具体内容。（区分开对价值有独特贡献的、占成本比重大的、成本正在迅速上升的、“经济性”不同的活动。）（2）列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。（3）识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。16价值链的改进途径（1）提高活动的效率（2）重组价值链工艺革新；重组下游；以完全不同的方式完成活动；专注目标顾客，取消不能创造价值的活动。17营销能力分析内容（1）产品竞争能力：产品市场地位、收益性、成长性、竞争性分析，产品市场定位。（2）销售活动能力：销售组织、渠道、绩效、活动、计划分析。（3）新产品开发能力：开发组织、效果、过程、计划、目的。（4）市场决策能力：信息系统、经营方针、经营计划、决策过程。18市场定位的原则（1）定位必须是消费者能切身感受的（2）定位一定要以产品的真正优势为基础（3）定位一定要凸现竞争优势（4）定位要清晰、明白、不要太复杂19市场定位的依据（1）产品与价格对应关关系定位（2）产品属性定位按产地定位；按工艺定位；按用料定位；按文化传统定位等（3）利益定位（4）空挡定位时间空挡；年龄空挡；性别空挡20良好组织的基本原则：（1）统一指挥原则（2）有效管理幅度原则（3）专业化原则（4）责权对等原则（5）集权和分权相结合的原则21组织形式（1）直线制（2）职能制（3）矩阵组织（4）直线职能制（5）事业部制22企业文化有哪些作用？企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，企业文化管理是现代企业管理的最高境界，具有（1）导向作用（2）凝聚作用（3）规范作用（4）激励作用23如何进行企业文化建设？（1） 企业家与企业家群体：构建文化 （2） 企业的核心与中坚人才a) 共同参与企业愿景与核心价值观的制定b) 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动c) 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中d) 与员工进行沟通、辅导并达成共识e) 部门与团队氛围建设与维护（3） 全体员工a) 参与、认同、拥戴、依从b) 舆论导向、组织氛围、从众心里c) 制度强化、行为规范d) 学习、自律24企业核心能力的来源（1） 个人能力来源 创新能力、实践能力、学习能力、环境能力、天赋能力（2） 企业能力来源 创新能力、学习能力、环境制度能力、组织结构能力、资源禀赋能力25企业核心能力的特点（1）难以模仿（2）难以替代（3）难以识别（4）价值性（5）积累性（6）变化性26企业文化与企业核心能力的区别。（1）企业文化和价值观体系虽然不能被看到和触摸到，但作为一种无形的力量，却能渗透在企业一切领域中，成为能力中枢神经系统，并成为核心能力的发出起者和指挥者。（2）企业核心能力是分布在企业组织中的能量，通过核心专长（包括独特产品、独特技术、独特营销手段等）表现出来，而其赢得竞争的核心又是先进企业文化与价值观。27核心能力的本质、表现形式、载体有哪些？（1）本质是企业特有的知识和资源。 （2）表现形式有能力、专长、信息、资源、价值观（3）载体是人、组织、环境、资产、设备等28核心能力的作用（1）提高企业市场竞争的位势。（2）使企业获得超额收益。（3）维持企业长期竞争优势。（4）使企业能适应环境变化。29核心能力是如何产生的？（1）核心能力的产生始于企业创新（组织、价值、技术、管理上的创新）（2）从外界摄取能量：建立学习型组织（3）不可或缺的保障体系:企业家的作用、人才和激励机制、防止核心刚度产生30企业核心能力的构建（1）制定好战略规划（2）组建专业人才团队（3）建立战略联盟（4）购并关键技术企业（5）从模仿创新到同场竞技31 SWOT分析法的内容（1）优势(S) 劣势(W) 机会(O) 威胁(T)（2）SO战略目标：发挥内部优势利用外部机会，是理想战略。WO战略目标：利用机会弥补劣势。ST战略目标：利用内部优势回避或减轻外部威胁。WT战略目标：减少内部劣势回避外部威胁。（3） 分析步骤：a找出关键因素 b 分别列出机会、威胁、优势、劣势 c 画出SWOT分析矩阵32企业经营思想的主要观念（1）市场观念 企业处理自身与顾客关系之间的关系的经营思想。（2）竞争观念 企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。（3）效益观念 企业处理自身投入与产出之间关系的经营思想（4）创新观念 企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。（5）长远观念 企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。（6）社会观念 企业处理自身发展之间关系的经营思想（7）质量观念 （8）人才开发观念33制定企业愿景的理由（1）企业要参与争夺市场和资源的竞争（2）新愿景提供的战略选择能给予企业使命和任务以积极的激励作用（3）从对新的发展领域的探索中，也许会发现超越有市场边界和企业资源的重要战略机会（4）对未来几年的市场和资源的简单预计可能会错失良机（5）愿景为高级经理和中层经理们提供了有价值的挑战目标，他们渴望战胜这些挑战愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景34企业使命和战略管理的关系（1）企业使命为企业发展指明方向。（2）企业使命是企业战略制定的前提。（3）企业使命是企业战略的行动基础。35制定战略目标的重要作用（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡。（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（3）战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。（4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用。36企业战略目标的制定过程（1）企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。（2）确定达到企业使命的长期战略目标。（3）把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。（4）不同战略业务单位、事业部建立自己的长期或短期目标。（5）职能部门制定自己的长期或短期目标。（6）这个制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。37简述战略目标的特征和内容特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性内容：利润、产品、市场竞争、发展、职工福利、社会责任38制定企业战略目标的原则（1）系统原则（2）平衡原则：a不同利益之间的平衡 b 近期需要和远期需要之间的平衡c总体战略目标和职能目标之间的平衡（3）权变原则39产品-市场战略的种类（1）市场渗透战略（2）市场发展战略（3）产品发展战略（4）产品革新战略（5）产品发明战略（6）市场转移战略（7）市场创造战略（8）全方位创新战略（9）多元化经营战略40企业归核化经营战略的动因(1)合理利用市场机会，提高企业的经营管理绩效(2)充分利用企业能力和资源，发挥互补效应和协同效应的作用(3)降低企业经营的整体风险，提高企业的价值创造能力(4)提高企业战略对时间限制的适应能力(5)加强企业对原有经营战略决策失误的修正，提高企业对产业变迁和市场竞争加剧的应变能力，实现企业的持续稳定成长41企业归核化经营战略的主要实施形式(1)规模缩编 通过企业裁员和精简，使企业变得精干，降低企业运行成本，提高劳动生产率(2)范围缩编 通过改变企业的业务组合及构成，加强企业的核心业务，提高企业的绩效；是归核化经营战略实施的主要内容。(3)杠杆收购 企业经理人员和外部团体以债务融资的方式购买企业所有的股票或资产，并将企业转为非上市公司的方式。常常在购买之后会大量出售企业的资产，并进行范围缩编，以减轻债务压力，提高企业绩效。42资产剥离的分类（1）按是否是企业的本意分为自然剥离、被迫剥离；（2）按出售的形式分为出售资产、出售生产线、出售子公司、分立和清算、出售营销网络、出售管理机构43纵向一体化战略利益分析(1)一体化的经济利益：a联合经营的经济性b内部控制和协调的经济性c信息经济 d节约交易成本的经济(2)开拓发展创新技术(3)确保供给和需求(4)抵消议价实力与投入成本(5)提高进入障碍44纵向一体化战略成本分析(1) 降低改换伙伴的灵活性(2) 较高的退出障碍(3) 资本投资需求(4) 封阻获得供应商及顾客的研究与技能沟通(5) 保持平衡的成本(6) 弱化激励(7) 不同的管理要求45纵向一体化的缺点(1) 自制自销，效率往往低于专业制造、专业经销的企业(2) 灵活性差(3) 核心能力的不均衡(4) 需要大量的运作资金(5) 管理幅度加大(6) 管理难度复杂46企业购并类型（1）从行业角度划分：横向购并、纵向购并、混合购并（2）从是否通过中介机构划分：直接收购、间接收购（3）从购并动机划分：善意购并、恶意购并（4）按支付方式划分：现金收购、股票收购、综合证券收购47 西方企业购并成功法则（1）收购必须有益于被收购公司（2）须有一个促进合并的核心因素（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动（4）在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提出上层管理方案（5）在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升48我国企业的购并动机(1)完全政府推动(2)获取资源要素，尤其土地使用权(3)构筑企业集团，实现企业快速扩张(4)获取优惠政策，合理避税(5)长远发展战略的需要(6)管理者效用最大化动因49中国企业购并的成功法则(1)购并应在企业战略框架内进行(2)要明确购并的目的(3)根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式(4)拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件(5)选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方(6)要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力(7)在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期”(8)借助中介机构，全面衡量购并对象的价值(9)放弃低成本幻想，实行低风险购并50 购并后的整合内容（1）战略整合（2）业务整合（3）制度整合（4）组织人事整合（5）文化整合51我国企业实施管理层收购的意义 （1）降低代理成本，进行股权激励 （2）明晰产权、所有者回归 （3） 产业结构调整，国有资本从一般竞争性（4） 行业退出（5） 反收购（6） 多元化集团收缩业务52实施MBO应具备的条件：是否符合国家产业政策有稳定的市场需求的企业目标企业是否有稳定的现金流是否有高价值的资产经营管理上是否存在改进的潜力目标企业是否有较大的重组空间收购存在的财务、法律障碍和解决途径员工及养老问题53战略联盟的组建动因增强自身实力；扩大市场份额；迅速获取新技术；进入国外市场；降低风险54战略联盟的主要形式合资；研究与开发协议；定牌生产；特许经营；相互持股55战略联盟的特征边界模糊；关系松散；机动灵活；运作高效56企业发展联盟的目的（1）市场渗透、地区准入（2）开发新产品、进入新领域（3）分摊开发费用（4）分散风险，降低经营的不稳定性（5）为了达到经济规模，降低成本，或小规模公司联合起来与大公司竞争（6）分享成员在科研、管理等方面的优势（7）暂时的市场瓜分，缓和竞争57战略联盟的类型（1）按企业投入资源的情况分类 ：不持股联盟、持股联盟（2）按联盟目的分类：营销联盟、产品联盟（3）按联盟的组织结构分类：虚拟联盟、独立的合资企业58联盟的发展动向（1）联盟业务从核心业务成为核心战略的一部分（2）联盟目标已由明确变得更加广泛而难辨（3）联盟成员数量增加（4）竞争已经成为集团之间的竞争59一个好联盟战略应具备的特点（1）一条贯彻始终的企业发展战略（2）用发展的眼光对待战略联盟的管理及发展（3）协调各企业联盟之间的关系（4）建设一套好的联盟内部管理机制，以获得最大的联盟收益60选择战略伙伴的标准（1）联盟最好是强强联合（2）选择联盟成员要看其综合竞争能力是否是联盟业务所缺乏的（3）联盟成员应该优势互补，战略目标相近，文化能够相容61 OEM所需要的环境和条件（1）委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力。（2）制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力62 OEM的运作优势（1）产品开发周期缩短（2）产品成本降低（3）企业迅速成长（4）企业创建竞争优势的方法之一63稳定型战略的特征（1）经营目标未变（2）绩效按比例递增（3）业务领域和产品不变（4）企业致力于完善内部管理（5）具有短期性（过渡性）64稳定型战略的类型（1）不变战略（2）利润战略（3）暂停战略（4）谨慎前进战略65稳定型战略的适用条件（1）企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的机会。（2）企业要有相应的资源条件，经营状况良好，在较长时期里仍然具有较为明显的优势。（3）市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益。（4）企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当企业暂时不具有突出竞争优势，也没有明显不利因素时候，则以保持企业稳定经营为主要目标。（5）企业在选择稳定战略时必须采取以下措施：1) 组织的稳定2) 人员的稳定（技术人才、管理人才）3) 产品的稳定4) 技术的稳定66稳定战略的利弊分析优点：1、风险相对较小2、能尽量避免因改变企业战略目标而改变资源分配的困难3、能避免因发展过快而导致的弊端4、能给企业一个较好的修整期缺点：1、预测失误带来的风险很大2、特定细分市场把握不准3、风险意识减弱67紧缩型战略的特征1）产品或业务领域的收缩、撤退 2）资源使用上的收缩 3）具有短期性68紧缩型战略的优缺点1、优点：1) 能使企业渡过难关，转危为安2) 能使企业降低损失3) 能使企业提高资产的流动性和利用效率2、缺点：1) 采用此战略，使企业陷消极经营状态，职工士气低落2) 尺度难以把握，若预测失误会推动好的业务或市场走向消极3) 该放弃若优柔寡断会拖垮企业69紧缩型战略的类型1）抽资转向战略 2）依附战略3）放弃战略 4）破产或清算战略70简述抽资转向战略（1）实施的对象是陷入危机境地而又值得挽救的经营事业。（2）采取的主要措施：更换管理者、裁员、削减开支、压低产品产量、加紧催收应收账款、强调集权71简述放弃战略（1）实施的对象是难以通过转变战略扭转局面或采用转变战略失败后的业务。（2）采取的措施：出卖部分资产、削减开支、退出一些市场或产品线72波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略 集中化战略73成本领先战略的实施条件（1）理论基石：规模效益、经验效益（2）低成本、高市场占有率、高额收益、引进先进生产技术74成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处：1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗 2、抵御买方讨价还价的能力3、增强与供应商讨价还价的能力 4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍5、抵御替代品的侵占市场成本领先战略的风险1、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。3、采用成本领先战略的企业容易丧失一定程度的市场变化可预见性。4、容易受到外部环境的影响。75差异化战略实施条件1、企业具有较强调研发能力2、企业产品质量和技术领先3、企业具有强大融合能力4、企业具有很强市场营销能力5、企业职能部门之间协调性很强6、企业具备吸引人才的文化背景76差异化战略的益处和风险差异化战略的益处1、建立起顾客对产品或服务的忠诚度，当产品或服务价格变化，顾客敏感度降低。2、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。3、增强与供应商讨价还价能力。4、削弱购买商讨价还价能力。5、替代品无法在性能上替代差异化战略的风险1、容易失去部分顾客。2、购买者（买方）精明成熟，降低了对产品或服务差异化需求。3、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，减少差异性。4、过度差异化。77集中化战略的适用条件在选择目标市场时，必须确认：1) 购买者群体之间在需求上存在着差异2) 目标市场在容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有吸引力3) 目标市场上没有其它竞争对手使用类似的战略78集中化战略的益处和风险集中化战略益处：1、 集中化战略便于集中企业大部分力量服务某一特定目标。2、目标集中特定部分市场，企业可以更好收集相关信息。3、战略目标集中明确，管理容易控制。集中化战略对中小型企业更为适合集中化战略的风险：1、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。2、竞争者容易打入原企业选定的特定市场参与竞争。3、产品销量少，产品要求更新，会造成生产费用增加，成本优势得以削弱。79分散型产业造成分散的原因1进入障碍低 2不存在规模经济 3在某些重要方面的规模不经济性4政府禁止集中或地方法规限制 5高科技企业刚兴起时80 新兴产业的特征1市场的不确定性2技术的不确定性 3战略的不确定性 4进入障碍较低，企业规模都较小5企业之间竞争压力不大6、原材料、零配件等供应能力较弱7企业人才、技术基础薄弱、产品销售困难 8、许多企业都感到资金紧张，财力支绌81成熟产业的特征1、产业的市场增长减缓，甚至停滞不前2、企业在开发新产品和扩大生产能力上遇到困难3、激烈的竞争导致企业购并大增，弱小者被淘汰， 产业由少数大企业控制4、产业中出现了战略群体或集团5、这时的大企业相互间出现“又竞争、又联合”的现象82大中型企业的经营特点：1) 筹集资金能力较强2) 从事大中型规模经营3) 能用巨大的销售额来提高市场份额4) 在人才、技术、经营管理等方面享有优势5) 有可能实行多元经营6) 有可能将小型企业吸引在自己周围7) 由于规模大、投资多、组织结构较复杂、决策较缓慢等原因，生产经营的转向较难83大中型企业的竞争战略（1）一个企业内部的战略经营单位可以分别选择各自的竞争战略（2）各战略经营单位选择自己的竞争战略，都要从各自的竞争优势出发，郑重如何充分发挥自身的优势（3）公司则还应当考虑如何从众多经营单位的相互关系中去发现、利用和充分发挥公司的竞争优势84小型企业的竞争战略选择1、集中化即“小而专、小而精”战略 2、“寻找空隙”战略 3、经营特色战略4、高新科技战略 5、联合竞争战略 6、承包经营战略85国际化经营的理由：1、为自己的产品或服务寻求新市场2、为进一步发挥自身核心竞争力和竞争优势的作用3、为在外国获得有价值的天然资源或竞争优势4、为扩大市场以分散企业经营风险86国际化经营的战略调研n 本国政府对从事国际化经营的企业的政策及其对竞争行为的影响（如是否帮助谈判、提供融资便利、有无法令限制等）n 与东道国政府的关系（是否协调友好、对进入的限制等）n 设法消除对外国竞争者调研的困难，包括文化差异和数据来源等n 在世界范围内的经济发展趋势和发展不平衡状况，发达国家与发展中国家、欠发达国家的关系等87多国战略一全球战略的结合n 从全球战略转到多国战略n 从多国战略转到全球战略n 混合战略88国际化经营的竞争优势1) 低成本 2) 差别化 3)