汽车检具开发的项目管理.ppt

1,汽车检具开发,项目管理,2,内容介绍,项目管理概念项目管理内容设计阶段控制制造阶段控制测量阶段控制工程更改控制认可阶段控制,3,项目管理基本概念,4,项目管理概念的导入,微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须互相协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影泰坦尼克（Titanic）创下了有史以来票房收入的最高纪录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高纪录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作该多么巨大，包括剧本作者，市景设计师，摄影人员，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：他们都是项目。与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。他们有大的，有小的，有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。,5,项目管理概念的导入,典型的的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动；还有些则是非常规活动。后者就是项目：具有独特的，一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目范例：建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持控制。确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即使如此，项目仍然向管理者提出了大量的问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话，计划和协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密计划与控制。项目管理与常规活动管理不同，主要是时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们因予以特别的注意。,6,项目性质,项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量的技术性需求。建造房屋必须分析环境，先选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建设委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建给排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修饰工作，喷漆，铺地毯等，类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业、以及其他实际项目的贯彻实施中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整的参与了一个又一个项目，而有的人只是从他们的例行工作中“借来的”，或全职或兼职。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。如某些人专门做工程，另外一些人做营销。,7,项目生命周期,各项目之间的规模、时间长度、范围有很大不同，依其性质与目标而定。尽管如此，所有项目都有一些共同之处：他们都要经历一个包含五个阶段的生命周期。1概念：企业自身认识到需要一个项目，或者对潜在客户或者当事人提出的请求做出回应。2可行性：审查承担项目的预期成本、收益与风险。3计划：清楚地说明工作细节，对必须的人力资源、时间与成本做估计。4实施：项目本身就在此阶段进行，占项目所耗时间与人力资源的绝大部分。5终止：项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员，处理剩余材料，设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。值得注意的是，阶段可以重叠，因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚未完成，试样做能减少生命周期的必要时间，也许还能产生竞争优势，节约成本等。尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费，但对活动的周密协调仍能使这种风险降至最小。,8,项目管理中的关键决策,项目的成功都依赖与某些关键性管理决策：决定执行那些项目选择项目经理选择项目小组管理、控制项目资源决定项目是否以及何时结束,9,项目经理面临的状况,10,项目经理的选择,项目经理是项目的中心人物项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者一个能够通过别人达成项目目标的人项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：工作使所有必须活动按照预定序列完成人力资源使参与项目的人有工作目标与工作动机沟通使每个人都有工作所需信息质量使执行目标得以实现时间使项目按时完成成本使项目在预算内完成,11,知识能力,知道干什么（what）具有鉴别该做什么事的能力知道如何做（how）完成任务的方法知道找谁（who）该从何处得到关键资源知道在何处（where）知道事件可能和在何处发生知道在何时（when）选择时机的能力,12,角色转换意识,从“做事者”到“整合者”从注重局部到纵观全局,13,项目关系,14,项目组织机构,职能式组织机构项目式组织机构矩阵式组织机构混合式组织机构,15,职能式组织机构,16,职能式组织机构的优点,在人员的使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目所使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为本部门的专业人员提供一系列正常的普升途径,17,职能式组织机构的缺点,这种组织机构使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必定是面向问题的在这种项目组织机构中，有时发现没有一个人承担项目的全部职任这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通比较困难的,18,项目式组织机构,19,项目式组织机构的优点,项目经理对项目全权负责，尽管他必向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的正真领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员项目式组织结构中，项目的目的是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于单一目标，团队精神得以充分发挥权利的集中使决策的速度得以加快，整个组织能够对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应命令的协调一致项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较灵活,20,项目式组织机构的缺点,当一公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等重复配置事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还需要他们他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要的时间要长，以防万一当项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但是也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时在相对封闭的的项目环境中，项目式组织机构容易造成在公司规章制度执行上的不一致，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或技术上的紧急情况在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员互相之间都有着很强的依赖关系，但项目组成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障,21,矩阵式组织机构,22,矩阵式组织机构的优点,项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的需求由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能做出较快的响应矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求项目式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广泛的选择范围,23,矩阵式组织机构的缺点,在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权利中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是他的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细的监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的职责及权力分清楚，却不是件容易的事矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境,24,混合式组织机构,25,混合式组织机构,是职能式和项目式的混合组织机构是对应矩阵式的畸形组织机构,26,项目组织机构的选择,27,决定组织选择的关键因素,28,问题一,公司现在要求推行的是哪种项目组织机构？矩阵式,29,问题二,哪种项目组织结构更为合适？平衡矩阵式强矩阵式,30,什么是管理？管理的实质是解决问题什么是项目管理？项目管理的实质是解决项目开发过程中的诸多问题,项目管理,31,计划确定项目经理，编制项目进度表组织成立项目组、分解工作任务协调内部、外部的沟通交流控制时间、质量、成本、人力资源,项目管理的内容,32,期限确定开发路线质量确定实施方案成本确定目标成本,项目合同评审,33,检具开发的内容,接收客户技术数据（2D&3D）理解客户要求结构方案设计客户设计认可结构方案的制造、测量、调整工艺性评审采购清单确定零件图纸设计及发放检具测量计划编制及发放检具R&R测量计划编制及发放标识标牌安装粘贴示意图设计及发放,零件加工标准件、外协件采购装配测量及调整标识标牌的安装粘贴试装产品及内部制造认可制造精度测量及出报告R&R测量及出报告客户制造预认可第一方、第二方、第三方测量认可第一方、第二方R&R测量认可客户制造终认可,34,项目小组的成立,35,项目小组的成立,36,规划项目进度,37,量化估计技术,38,时间估算,任务跨度用时间Te项目跨度用时间TE人员用时间总人员用时间时间单位要统一,Te1+Te2+-+Ten=TE,39,关键路线,通过项目网络最长的路径其功能是根据对单个任务的时间估计来完成的时间同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间不处于关键路线上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动,40,各阶段及重点任务,项目策划与控制的点检（进度、质量、成本)项目进度的评审（项目评审）和及时更新及早地识别风险与缺口，并确定相应措施每个阶段对若干或所有的任务领域进行评审必须确定参与人员和有决定权的人员,41,设置里程碑,检查点=里程碑,红黄绿灯管理,42,问题记录表,43,报警及预警机制的建立,在项目开始时，一旦预计风险和发现问题必须按照由下至上原则及时书面预警。给决策者有足够时间预防或消除问题在项目开发过程中，一旦发现问题必须及时按照由下至上原则书面报警。给决策者有时间解决问题常用方法e-mail,44,里程碑的设定,3D设计完成内部客户设计认可外部零件图纸发放内部制造完成内部测量完成内部客户制造预认可外部客户制造终认可外部,检查点=里程碑,45,设计阶段关注的内容,项目启动会-技术交底结构方案设计结构方案的设计评审加工制造工艺性评审测量调整工艺性评审结构总图设计材料采购清单编制加工制造零件图设计检具测量计划编制及数据检具R&R测量计划编制标识安装粘贴工作示意图编制包装运输相关文件编制操作指导书编制,46,客户设计认可检查点,设计认可报告的客户签字确认问题清单内容的整改,47,制造阶段关注的内容,何时完成外协件采购何时完成标准件采购何时完成自制件加工何时完成