（逻辑学专业论文）逻辑学在战略管理中的应用.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名： 纠年 | 6 月 日 中文摘要 中文摘要 战略管理作为企业管理中重要的组成部分之一，对其进行逻辑分析对于管 理工作具有重要的意义。本文将战略管理的过程看作一个逻辑决策过程，将战 略管理分为战略分析、战略选择和战略实施三个步骤，按照发现问题、分析问 题和解决问题的逻辑决策程序对战略管理进行分析和研究。本文还就辩证逻辑 在管理中的应用以及管理者的素质对战略管理的影响进行论述。从逻辑的角度 对战略管理进行研究，有助于管理者更加清晰地把握战略管理中的各个要素， 有效地完成战略目标。 关键词：逻辑战略管理管理者决策 a b s t r a c t a sa 1 1i m p o r t a n tp a r to f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n ta i l a l y z e d 0 nl o 西c a lb a s i si sv i t a lf o rm a n a g e m e n t t h i se s s a y t h i n k ss t r a t e g i cm a n a g 锄e n ta sa l o g i c a ld e c i s i o np r o c e d u r e ，w h i c hc a n b ec l a s s i f i e di n t ot h e r es t e p s ：s t r a t e 伊ca n a l y s l s ， s t r a t e g 王cc h o i c ea n ds t r a t e g i ci m p l e m e n t s t r a t e g i cm a n a g e m e n t c a l lb e 觚a l y z e d a c c o r d i n gt ol o g i c a ld e c i s i o np r o c e d u r e ，w h i c h i sd i s c o v e r i n gp r o b l e m ，觚a i y z m g p r o b l 锄锄ds o l v i n gp r o b l e m t h i se s s a ys t i l ld i s c u s s e st h ed i a l e c t i c a l l o g i ci ns 仃a t 哼c m 觚a g e i l l 饥ta n dq u a l i t i e so fm a n a g e r a n a l y z i n gs t r a t e g i cm a n a g e m e n tm l o g i c a l b a s i sc o u l dm a 玉( em a n a g e rh o l dt h ef a c t o r so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tm o r ec l e a r l y ， w h i c hl e a dt oa c c o m p l i s ht h es t r a t e g i co b j e c t i v e se f f e c t i v e l y k e yw o r d s ：l o g i c ；s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ；m a n a g e r ；d e c i s i o n i i 目录 目录 日! j吾1 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程3 第一节战略分析阶段4 1 1 1 环境和资源分析4 1 1 2 战略分析阶段的问题一5 1 1 3 s w o t 分析模型7 第二节战略选择阶段9 1 2 1 战略目标9 1 1 2 企业战略方案1 1 第三节战略实施18 1 3 1 战略实验阶段一1 8 1 3 2 战略方案的验证1 9 1 3 3 浴盆曲线对战略实施的作用2 1 第二章战略管理中的辩证逻辑2 3 第一节战略管理中归纳和演绎的统一2 3 第二节战略管理中的上升法2 4 第三节战略管理中的矛盾分析法2 6 2 3 1 主要矛盾分析2 6 2 3 2 辨证矛盾和逻辑矛盾2 7 第三章管理者在战略管理决策中的素质2 9 第一节管理者的决策个性和决策风格一2 9 3 1 1 管理决策者的类型2 9 3 1 2 管理者的决策个性。3 0 3 1 3 管理者的决策风格3 0 第二节管理者的形象思维影响战略管理决策。3 2 3 2 1“新”问题3 2 i i i 目录 3 2 2 “急”问题3 3 3 2 3 “断”问题3 3 结论3 5 参考文献3 6 致谢3 8 i v 前言 上- j 刖吾 作为一名管理者，总是为了实现某种既定的目标对企业内外因素进行考量， 并对此进行分析，然后制定合适的计划，再根据计划进行实施，评估与反馈。 在整个过程中，决策始终贯穿于各个活动之中。所以，对于一名管理者来说， 决策是其管理工作中不可缺少并且具有重要地位的一项活动。如果要使企业在 既定的时间内有效地完成目标，并保证在此过程中的各个环节紧密配合，那么 管理者就要对每个决策做出合理的判断。管理者做决策是离不开思维的，决策 的过程就是思维的过程，因为决策要进行新的探索，从现实推测未来，从已知 推断未知，从现实的基础对未来进行设想1 。企业的战略管理就是指对一个组织 的未来方向做出决策以及实施这些决策的活动2 。由此可见战略管理的整个过程 也是思维的过程。 战略管理的过程是一个从客观到主观，再从主管到客观的能动反映过程。 如果没有精明的头脑，正确的思维方式和科学的决策方法，贯穿于战略管理始 终的决策是很难成功完成的。在战略管理过程中逻辑方法作为思维的工具已经 被广泛的使用并取得了良好的效果。例如，外资零售业进入我国掀起了一场廉 价风暴，沃尔玛打出“天天平价 促销策略，使商品平均价格比国内零售业便 宜5 ；家乐福“超级售价的经营理念是针对零售业最广大的消费群，这两种 经营理念被顾客所接受并带来了现实的盈利。国内的一些零售连锁企业如苏宁， 华润万家等通过把外资零售连锁业经营经验与中国企业的管理经验进行类比， 归纳推出连锁业的经营方针并取得的成功3 。这个例子说明逻辑方法的应用贯穿 于管理决策思维中，管理者无论是在制定还是在实施战略计划的过程中都是离 不开逻辑思维和逻辑管理的应用的。 美国学者拜亚斯在1 9 8 4 年出版的战略管理：规划与实施，概念和案例 一书中指出，战略管理大体可以分为战略规划和战略实施两个阶段。战略规划 是指规定组织使命，制定组织方针，选定组织战略等方面的决策；战略实施是 指建立组织结构，开展组织活动，监控组织行为等方面的决策4 。由此可见，决 1 乐逸欧，管理决策逻辑评介，哲学动态，1 9 9 1 年0 7 期。 2 和金生，企业战略管理，天津大学出版社，2 0 0 3 年，第7 页。 3 曲玉波，管理逻辑学，大连，东北财经大学出版社，2 0 0 4 6 ，1 4 8 1 4 9 页。 4 王法中等译，( 美) l l 拜亚斯战略管理，规划与实施一概念和案例，北京，机械工业出版社，1 9 8 8 。 l 企业现在的内部因素和外部因素进行综合考虑和分析，制定企业的战略计划， 是一个从搜集和分析现有的资源，然后对未知未来进行预测的逻辑思维过程。 在战略规划阶段中我们会发现，无论是收集资料还是制定计划都要大量运用逻 辑方法，特别是形式逻辑的方法。战略实施的过程主要是把管理者头脑中所制 定的计划付诸于行动，是实践的主观能动性的发挥。战略实施的过程并不是一 帆风顺且严格按照战略计划实施的，只有运用正确的逻辑思维与方法才能保证 战略规划的j i i 页n 完成。 2 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 决战市场，战略制胜5 。战略是指那些同企业的发展方向、目标、道路、阶 段、重点等影响企业总体因素有关的理想方案，它必定包含着企业经营方面或 某个侧面的企业活动的指导方针( 总目标、口号) ，必定体现出企业家的管理哲 学和企业文化背景。6 据统计，发达国家的企业领导一年中要花大约4 0 的时间 去研究战略，制定企业未来的战略是一项重要而又复杂的工作。7 企业经营战略 是企业发展的灵魂，可以说战略管理决策的有效性直接影响着企业的生存与发 展。将战略管理过程当作一个逻辑决策过程进行分析，从逻辑决策的角度对战 略管理的各个阶段进行逻辑分析，可以使管理者做出合理有效的决策，从而保 证企业的战略管理决策能有效执行。战略管理可分为战略分析、战略选择、战 略实施三个阶段。战略分析阶段主要是对企业的内外环境以及资源进行分析， 然后制定战略目标。战略选择阶段主要是运用s w o t 分析法对企业所面对的状况 进行分析，并进行战略方案的可行性分析，选择最为适合的战略方案。第三步 骤就是战略实施的过程，这个过程是将管理者的思想转化为实践的过程，体现 出主观能动性，在战略实施的过程中不断进行战略调整，以保证企业战略目标 的实现。战略管理的三个步骤其实就是提出问题，分析问题和解决问题的过程， 按照这个逻辑思维对战略管理进行分析和研究，将战略管理中一些模糊或是困 难的问题上升到逻辑的角度来分析和解决，会比在管理的层面上清晰和透彻。 同样，当逻辑的某些定理和规则运用到实际管理中，也会使抽象难懂的逻辑定 理变得具体化并且更具实践性。逻辑和管理的关系是是抽象与具体的关系，二 者互相促进，相互渗透。 在进行战略分析之前，首先要明确战略的概念。“企业战略管理 一词最初 由安索夫在1 9 7 6 年出版的从战略计划走向战略管理一书中提出。他在1 9 7 9 年又出版了战略管理论一书，对企业战略管理的概念做出了阐述。安索夫 认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策( 战略) 相结合而 成的一系列经营管理决策。8 5 江春晖，注重企业战略管理防止陷入管理“误区”党校学报2 0 0 7 年第l 期。 6 谢及，谋略思维，上海科学技术文献出版社2 0 0 4 年，5 页。 72 0 0 8 年下，企业业务战略s w o t 分析与实践中国电力教育，2 3 页。 8 和金生，企业战略管理，7 页。 3 第一章战略管理决策过程是一个 第一节战略分析 当一个组织的内部环境和外部环境发生变化时，其战略就需要调整来应对 环境的变化。战略分析阶段作为整个战略管理过程的第一阶段，就是要对企业 内部环境和外部环境进行合理的分析，为组织进行战略选择提供基础与要素。 因此，对于企业的内部环境和外部环境的分析的准确性和全面性就显得尤为重 要，只依靠将组织所处的内外部环境罗列出来是远远不够的，所以要依靠逻辑 思维与方法对内外环境等资源的收集和分析来提高战略分析的准确度并为战略 选择和战略实施打好坚实的基础。 1 1 1 环境和资源分析 战略分析是整个战略管理的基础，它有助于企业了解竞争环境正在发生什 么变化，这些变化对企业未来的发展有何影响，组织在应对环境变化时的能力 如何，又具备怎样的资源去应对环境变化，组织范式如何，而组织的利益相关 者对主旨工程有何种期望，以及这些期望对企业未来将产生什么样的影响等等。 9 在进行企业的战略分析过程中，可围绕着企业环境分析、企业资源分析这两个 核心问题展开，这样可以将企业战略分析过程中的各种要素和资源分类，以便 遵循着清晰的逻辑思路把握复杂的问题。 任何一个企业都不可能独立的在其所处的环境中生存和发展，它一方面要 从社会上取得资源，另一方面也要为社会提供产品或服务，所以在对企业的环 境进行分析的时候，不能只考虑到企业内部环境的分析，企业外部环境的分析 也是尤为重要的。外部环境包括的因素很多而且也复杂多变，如何从中识别出 哪些环境是适应企业未来发展战略的，哪些是阻碍企业进步的，单靠简单的罗 列环境的因素是远远不够。客观地分析企业内外部环境，找出有利的环境和对 企业有威胁的环境因素，将企业合理的定位，对于一名合格的管理者来说尤为 重要。企业的资源包括机械设备，厂房，工作人员及规章制度等这些有形的资 源，当然还包括企业从采购到售后整条供应链中的无形资产，以及公司的名称， 商标和企业声誉等。无论是对企业内外环境的了解还是对其分析，整个过程中 逻辑思维的基础和逻辑方法的应用都是不可或缺的。逻辑决策思维贯穿着整个 战略管理的过程，决策者总是有意识或是无意识地按照逻辑思维进行着战略决 策。 9 和金生，企业战略管理，1 2 页。 4 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 1 1 2 战略分析阶段的问题 将战略分析阶段中的企业内外部环境和资源都看作是战略分析阶段的问 题，按照发现问题然后分析问题的逻辑思维对企业战略分析阶段进行研究。在 企业战略分析阶段，主要的任务就是发现问题并对问题进分析。战略分析过程 的问题就是指企业的内外环境以及企业所具有的资源。波特的“五种力量模型 忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱( b a r n e y ) 、鲁梅尔特( r u m e l t ) 为代 表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业 内部资源分配和使用的框架，即以“资源一战略一效益”的逻辑关系制定企业 的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更 进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果 关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战 略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质 上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。在分析问题之前，先要调查所 存在的问题，然后对这些问题进行筛选，把有利于企业战略管理决策的问题选 出，再对这些问题进行分析和研究。1 0 首先是发现问题。我们常况“我们做事情要善于发现问题，分析问题，并 且解决问题，“问题就是矛盾”等等，这里的“问题”通常是指，当客观事物 的发展越来越远离主体的理想状态时，感觉到的一种差距、障碍，并且要设法 来加以消除。1 1 战略管理就是当管理者发现企业已经发生某些问题或是有发生该 问题的趋势的时候，对企业的整体战略进行调整或是重新进行战略制定的管理， 就是因为现实与旧的战略出现了矛盾，所以要进行调整，使新的战略适应现实。 当管理者发现问题或是有要发生问题的趋势时，首先要做的就是对企业当下所 处的内外环境和所具有的资源进行分析，为战略计划的制定、选择和实施打下 坚实的基础。 问题不是无端生成的，而是具有一定的原因。问题被确认存在或是在事物 发展的过程中某些环节出现一些问题，一般都有如下的一些途径：首先，不是 在主动的情况下出现的问题。一般是没有被预料到或是观察到的，而是到后来 根据事物发展的过程中暴露的一些不合理或是矛盾的方面，引起管理者的关注 并加以承认的问题。例如，在美元对人民币汇率维持在较高的水平时，很多跨 1 0 张伟力、土丽娟、杨玲，三种战略管理理论的比较分析，法制与经济，2 0 0 8 年第3 期，1 1 5 页。 1 1 苏越，管理决策的逻辑方略，1 8 4 页。 5 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 国企业都把自己的加工地建在中国，并且长时间的享受着汇率带来的优势，后 来随着人民币对美元实行浮动利率开始，美元兑人民币汇率的下降导致在中国 加工的产品的成本提高，很多国外企业将加工地又由中国转到了印度等国家。 这个例子说明有一些问题并不是可以很早的察觉到，而是根据事物的发展而出 现的问题，这个是管理者在进行环境资源分析的过程中要特别注意的一点，不 要只停留在现象上，以为表面没事，就不用把这些环境资源作为制定战略的考 量因素。其次，通过对现状的怀疑而确认的问题。对现存状态的存在是否合理 提出质疑，继而发现实际状况和期望状况之间存在较大的差距，从而提出改变 这种现状的决策思想。例如，从去年美国爆发次贷危机以来，全球经济迅速萎 缩，进而造成了全球性的金融危机，各国的失业率屡创新高。对于本来就业前 景不是很好的应届毕业生来讲，找工作更是雪上加霜。很多应届毕业生对今年 是否可以找到工作都抱着怀疑的态度，穿梭各个招聘会和网上申请都迟迟没有 回复。毕业生发现由于经济危机很多外企今年不仅没有招人还裁员，所以纷纷 把希望投向公务员考试或是选择继续深造学习。这就是应届毕业生在遇到突然 的经济危机，通过对现状提出合理的质疑，发现实际与期望的差距，而做出就 业计划的调整。以上两种都是管理者主动确定问题的情况。我们通常讲到的发 现问题，多是从这两种意义上讲的。再次，除了上面两点可以发现企业所存在 的实际问题外，还可以通过自己运用辩证思维，揭示矛盾来确定问题。例如， 在辩证法观点的指导下，主动检查并揭示在工作中所存在的差距，从而对自己 提出更高的要求。1 2 在战略分析阶段，积极的去发现问题，提出问题，才能为企 业战略提供基础。根据上面所述的发现问题的三个逻辑途径，管理者可以有效 并准确地把握企业所面对的真正的问题，为问题的界定提供素材和基础。 其次是界定问题。当管理者发现问题后，就要对其发现的问题进行分类， 哪些是与企业发展息息相关的，哪些问题是阻碍企业发展的，哪些是主要问题， 哪些问题具有潜在的影响力，诸如此类的考虑，看似简单，但是如果把这些问 题按照一定的逻辑思维分类的话，对管理者制定战略目标和战略计划大有裨益。 所谓问题的界定就是确认问题，发现问题的具体化。第一，要界定问题的发生 地点，发生的地点是指在什么地方发现的偏差和偏差出在什么事物上面。第二 点往往要比第一点来的重要。因为准确界定偏差出现在什么事物身上，是与问 题本身直接相关的。找到了偏差所在的那些事物，就可以进一步把握问题涉及 1 2 苏越，管理决策的逻辑方略，1 8 6 页。 6 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 的范围、程度。1 3 在战略分析中，所谓问题发生的地点是指企业的哪些部门或是 环节出了问题，要在这些出现问题的环节和部门找原因，这就使对这些问题的 分析更具有针对性。第二，界定问题的性质，对问题性质的界定在战略分析过 程中显得尤为重要。界定问题具有何种特殊规定性以及界定问题的性质必须是 准确和具体的。在战略分析过程中，管理者对于问题性质的界定也要根据企业 所处的具体环境来具体分析，问题的性质不是恒定的，而是可以变动的。同一 个问题对于不同的企业来说有时候可能会有不同的界定。第三，界定问题的范 围和程度。有多大范围的事物出现了偏差? 是整体还是全部? 另外还要对问题 的程度做出界定，是很严重，迫切需要处理的，还是不是很严重，可以缓和一 下在处理的? 这些都是对问题程度的界定。管理者可以根据问题的发生范围和 程度，对问题进行分类，从而更清晰地区分出不同问题的特性，再将有相似特 殊规定性的问题进行分类汇总，最后所呈现出的问题都是为管理者的分析所提 供的原材料。 1 1 3s w o t 分析模型 s w o t 是四个英文单词的第一个字母的组合，这四个英文单词分别是 s t r e n g t h ( 优势) - - w e a k n e s s ( 弱势) - - - o p p o r t u n i t y ( 机会) i t h r e a t ( 威 胁) 。s w o t 分析在企业战略分析阶段，是对企业内部的优势、劣势和企业的外 部环境的机会、威胁进行综合的分析和研究，以此为依据，对备选的战略方案 做出系统的评价，最终选出适宜的战略。对企业环境的分析可以归纳为对企业 存在的机会和面临威胁的分析，对于企业资源的分析则在于明确企业所具有的 优势和弱势。 在进行s w o t 分析的时候，就像在建立一张战略平衡表，资源的优势就是 竞争资产，而弱势就是竞争负债。对于企业来说最理想的状态就是企业的优势 大大超过于企业的劣势，也就是达到竞争资产大大超过竞争负债。那么对于管 理者来说做好s w o t 分析对于企业未来的发展是尤为重要的，只有对企业所处 的战略环境和资源清楚且正确地把握，才能为企业未来的战略制定和实施提供 正确的指引方向，使企业保持最理想状态发展或是向最理想状态发展。管理者 在s w o t 分析的过程中，不仅需要对企业的各个资源环节进行了解和把握，还 需要在此过程中按照逻辑思维的应用来指导管理者在纷乱繁多的因素中确定哪 ! 3 苏越，管理决策的逻辑方略，1 8 8 页。 7 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 些是与企业息息相关的，将与企业生存发展无关的因素剔除。下面来分析一下 进行s w o t 分析的逻辑步骤，总体上说管理者在进行s w o t 分析可分为以下四 个步骤。 第一步：辨识企业现行的战略。战略管理是贯穿于整个发展过程中的，而 且没有一个战略管理决策过程可以独立存在，在制定企业战略管理决策时，肯 定有一个现行的战略管理决策在运行着。因此，在进行新的战略分析的时候， 要先对企业现行的战略进行合理的研究和分析，这种战略不是企业口头上宣称 的战略，而是企业实实在在地正在进行中的战略。针对企业这种现行的战略中 可能存在的问题进行讨论，这点对于接下来的环境和资源的分析十分重要。 第二步：组成分析小组对企业的环境和资源进行分析。首先，分析小组的 每个人，各自对企业所面对的机会和威胁以及企业现存的优势和弱势进行分析， 然后再将这四项的每一项归结为十条以下的要点，再由小组进行汇总讨论。需 要特别注意的一点就是，这些要点的含义应该明确且具体，切忌一般化。例如， 如果说“企业管理太差”，这项要点的含义可以从很多方面来理解，没有具体明 确，这样会在战略分析中造成误解。要点应该有所指明，要指出哪方面管理差， 如何差。这样归纳出的要点才具有真正的指导意义，反之模糊或是过于概括的 要点会造成误解。 第三步：将分析小组确定的一组关键的环境因素和一组战略及其优势和弱 势因素，两组因素分别列在两个坐标上，以便于就每一个环境因素分析其与各 战略及其优势与弱势的相关程度与重要性。 第四步：对于第三步列出来的每一列和行的因素之间的关系做出判断，根 据不同情况分别打成“+ 或是“ 以及0 ，做出+ 、以及0 的判断有一定的标 准。当实力能够利用环境变化所带来的好处或是抵消环境变化产生的问题或是 当弱点能被环境变化所补偿时要打+ 号。当实力为环境变化所削弱，或是当弱点 阻碍组织克服环境变化引起的问题或是环境变化使弱点变得更加脆弱时应该打 成号。对于组织既无不利又无有利的打成0 。1 4 经过上面四个步骤进行的s w o t 分析，往往会发现管理者起初认为的优势 因素不是那么的明显了。事实上这些因素从历史上看可能是优势，但是环境改 变带来了许多非正面的反应。同理，原来被当作是企业弱点的因素，其影响也 不一定都是负面的。管理者只是对企业所具有的资源和环境因素进行罗列是远 1 4 和金生，企业战略管理，6 9 页。 8 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 远不够的，要通过第三步和第四步特别是第四步对企业的各方面因素运用逻辑 方法进行研究和分析，得到的分析结果可能和原来分析小组的结果有差异，有 时候甚至会得出相反的结论来。由此可见，逻辑思维和逻辑方法在战略分析阶 段重要的s w o t 分析中是至关重要且不可或缺的。 第二节战略选择阶段 战略选择是战略管理的核心。管理者经过清晰的战略分析，为战略选择打 下了坚实的基础。在战略选择过程中要解决的基本问题有三个，制定战略目标、 构建战略方案和战略的评估和选择。战略目标是企业战略需要解决的首要问题。 战略方案是回答企业面临着何种选择，在制定战略方案的过程中，借鉴国内外 成功的企业竞争和发展的历史，从中可以归纳出一些适合企业的系统性的战略 方案。在战略评估和选择阶段，企业可以运用一些具体方法和技术做出自己的 战略抉择。实际上就是一个战略评价的问题，评价企业所制定的战略架构是否 合理以及是否可行。在整个战略选择的过程中，通过解决这三个方面的问题， 来实现企业的战略选择。 1 2 1战略目标 人类的行为在本质上带有一定的目的性，是有意识的行为，并带有一定的 预见性。企业管理者的最基本的工作就是决策，决策活动贯穿这管理者的整个 管理活动，决策活动的目标都是提前预定的，所以决策活动带有一定的目的性 和预见性。设立战略目标是企业战略发展过程中的一个十分重要的环节，对于 战略选择以及战略的实施都有指导的作用。决策过程中的主要矛盾就是目标与 手段的矛盾，也就是说，在整个决策过程中只要解决了目标与手段的矛盾，决 策目标就会实现。战略管理的过程就是一个管理决策的过程，要实现整体的战 略目标就是要不断的解决战略管理过程中的目标与手段之间的矛盾。所以，管 理者要进行战略管理首先要明确地确立企业战略目标，有了明确的战略目标， 才能进行战略计划的制定和实施，在整个过程中不断地解决矛盾直至目标完成。 战略目标一般可以分为长期目标和短期目标。长期目标规定组织执行战略 管理达到的最终目标，一般都要跨越现行的会计年度，为期约3 年到5 年左右。 长期目标必须是具体的并且可以衡量结果的。长期目标要坚守组织的使命，不 能与之相矛盾的。它应该是具有确定性并且可以量化，使组织的成员都可以清 o 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 楚地明确和衡量。模糊或是过于概括是制定长期目标的禁忌，这样的目标根本 不能指导战略方案的制定。短期目标则是指在整个战略管理过程中每个阶段的 目标，是阶段性的，这些小目标是长期目标实现的保障，并且与长期目标不矛 盾。 1 设立战略目标的意义 首先，目标是逻辑决策的逻辑起点，也就是说目标也是战略管理的逻辑起 点。在目标与手段的矛盾运动中，逻辑上是先有的目标然后才有的手段，因为 目标解决的是方向问题，只有先明确了方向，才有进一步的措施与行动。所以 在战略管理过程中，经过对企业环境和资源的合理分析制定战略目标，对于构 建战略方案具有导向性。其次，目标的性质决定着手段的选择。手段、措施的 选择必须针对目标，与目标相一致，有什么样的目标，就相应选择什么样的手 段，手段必须服从目标。再次，目标因素对决策过程中的其他环节有制约，甚 至具有决定作用。手段方案的评估标准，主要看能否达到目标；被决断的方案 应是能最大限度实现目标的方案；方案被证实或是证伪也以目标是否能够实现 为根据。1 5 2 战略目标的逻辑要求 为了更好的实现和评估企业制定的目标，战略目标必须按照一定的逻辑要 求制定。对战略目标的逻辑要求可以归纳为以下几点： 设立的战略目标要明确，表达目标本身的概念要清楚、确定，不能含糊 其辞或是模棱两可。反映目标的判断是由一系列的概念组成的，因此，要使战 略目标明确的最基本的逻辑要求就是概念明确。要做到概念明确，首先要做到 概念的内涵和外延明确。要做到概念的内涵和外延都明确，就要做到概念的含 义是什么就是什么，要有一定的确定性，不能模糊不清；概念所反映的对象的 范围也就是概念的外延，也要有所确定性，不能任意的扩大或是缩小。其次表 达战略目标的语言要清晰和确切，以免产生歧义，使得对战略目标的理解上的 不确定情况发生。除了要做到目标概念的明确，还要明确战略目标的时限。战 略目标必须要有一定的时间限制，即在明确的规定时间内完成目标。 设立战略目标要具体。设立战略目标是为了贯彻和执行，最后取得满意 的结果。如果战略目标制定得比较抽象，那就很难贯彻执行下去。因此，决策 目标必须是具体的。要使决策目标具体化，主要有解释、分解和量化三种方法。 1 5 苏越，管理决策的逻辑方略，2 0 2 页。 1 0 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 首先是解释方法，是指通过对战略目标的含义进行阐述和说明，使其具体化。 其次分解方法，是指把一个过于抽象的战略目标分解成若干个明确的小目标， 使其具体化。最后是量化方法，用数量来明确战略目标，使其具体化。对于战 略结果是否最终符合战略目标，以量化性原则验证目标是否达成，并根据数量 上的差距进行调整。 设立目标要协调。这主要针对目标系统来说的。对于战略总目标来说， 管理者常常把这个总目标分解成若干个次级目标来完成。处于次级的目标要服 从于战略总目标，保证战略总目标的实现。从逻辑的角度来讲，设立战略决策 目标系统，就要遵守不矛盾律，保证战略目标系统内部的一致性与协调性，杜 绝自相矛盾。企业要设定的战略目标往往不是单一的，这些战略目标也许会有 不同，但是应该注意使各种目标相互不矛盾。 战略目标的制定要遵循着一定的逻辑方法，使得制定出的战略目标更加的 明确具体，对于整个未来的战略方案的制定起到合理的导向作用。 1 1 2 企业战略方案 在进行战略分析和战略目标的确定后，就要根据已经整理出来的环境和资 源要素制定企业的战略方案。战略方案不同于一般的企业经营决策，它涉及到 企业的长远发展目标、经营方向、经营范围的选择，并影响到企业内部基层单 位及分支机构的决策以及全体成员的努力方向。因此，战略方案不仅仅是一些 局部性的决策和权宜之计，它是在企业使命、战略目标统帅之下的全局性、长 远性和整体性的战略规划，是对企业发展的系统思考，关系到整个企业的兴衰 成败。1 6 所以对于战略方案的制定过程要以整体性原则为基准。战略制定主要包 括战略方案的拟定和选择。在战略拟定的过程中，作为一个合格的管理者，并 非只需要拟定一个方案，而是要尽可能多地拟定方案，并从多种方案中选出最 佳或是最满意的方案作为战略方案，当然还要留下备选方案来保证战略方案的 实施。 ( 1 ) 战略方案的制定 要实现战略目标，解决所面对的问题，就要根据现有的各种条件进行分析， 研究对策，从而拟定各种战略实施的方案。例如，在全球遭遇金融危机的今天， 各个国家都在努力分析各种资源环境来应对突如其来的经济危机，形势是相当 1 6 和金生，企业战略管理，1 0 2 页。 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 紧迫的。渡过经济危机使经济回暖是全世界各国人民的目标，为了实现这个目 标，就要解决途径和手段的问题，拿出几个准备实施的战略来。任何一个国家 或民族对于应对金融危机不可能只是制定一种战略，而是要尽可能多地制定出 解决金融危机的战略方案，从中选取最有效的方案，作为执行方案，然后再选 出几个备选方案辅助执行方案的有效执行。 制定战略方案就是寻找正确的战略目标的手段，通过手段来完成战略目标。 为了寻找最完美的方案，就需要经过比较和选择。因此，在制定战略方案时， 首要的任务就是寻找多个战略方案，这是选择满意方案的前提。很多决策者都 认为，如果要实现目标只有一条路可以走的话，那么很有可能是走不通的。“条 条大路通罗马 这句话的寓意也可以作为制定多种战略方案的原则。 首先，制定战略方案需要逻辑方法。条件是制约着决策目标能否实现的关 键因素。为了实现决策目标，管理者必须要考虑多种的条件。如果对于条件考 虑的不够或是条件不具有存在的现实性，那么，制定出来的方案就不可能彻底 地被实施和验证。从逻辑学的角度来考量问题，充分条件和必要条件的逻辑思 维是必不可少的。 充分条件 为了实现战略目标，管理者必须先考虑并且去寻找能够实现战略目标的充 分条件。例如，一个学生制定要考上研究生的目标，他可以通过推荐免试进入 复试或是参加全国统一研究生考试。也就是说如果这个学生参加免试推荐或是 参加全国研究生考试，则有机会成为研究生。根据充分条件的逻辑规则，肯定 前件一定能推出肯定的后件，也就是说这个学生可以通过免试推荐成为研究生， 也可以通过参加全国统一研究生考试成为研究生。免试推荐和参加全国统一研 究生考试是这个学生成为研究生的充分条件。只具备了其中一个充分条件，这 个学生也有可能成为研究生。 寻找或是创造充分条件是制定多个方案的前提保证。充分条件是能导致某 种结果必然发生的条件，所以战略目标的一个充分条件就代表着一个战略方案。 客观上说，一个战略目标的实现可以通过不同的途径和手段，管理者只要找到 战略目标的若干个充分条件，也就找到了多种可能的备选方案。因此，充分条 件的性质不仅为制定多种战略方案提供逻辑根据，也为多种战略方案的制定指 明了方向，提供了可能。 必要条件 1 2 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 我们在实践过程中，对于某种结果的实现来说，存在着许多条件，有些条 件是充分的，但是也有些条件不是充分的。同样要实现成为研究生的这个目标， 用必要条件来表示就有所不同了。一个学生制定要考上研究生的目标，他首先 通过初试进入研究生复试阶段。要想进入研究生复试阶段的话，他就要参加全 国统一的研究生考试并且总成绩和各科成绩都要达到研究生复试成绩。用逻辑 思维表达就是：只有这个学生参加全国研究生考试并且他的初试总成绩和各科 成绩都达到复试标准，这个学生才能进入研究生考试的复试阶段。根据必要条 件的逻辑规则，否定前件一定能推出否定的后件，也就是说这个学生参加初试 并且总成绩和各科成绩都达到复试标准时，这个学生一定可以进入复试阶段的。 参加初试和总分及各个成绩都达标是这个学生进入复试阶段的必要条件，只有 这些条件被满足，才会实现进入复试的这个目标。 在战略决策的思维过程中，特别是围绕战略目标制定决策方案的时候，管 理者很重要的一项考量就是：要实现战略目标，需要具备哪些最基本、最起码 的条件，从某种意义上来讲，这种考虑要比有关充分条件的考虑更基本。由于 必要条件的特殊的逻辑规则，在实现战略目标的诸多条件中，缺少了任意一个 必要条件，决策是无法实现的。因此，管理者在收集必要条件的过程中，首先 要对可控的条件加以全盘筹划，对于那些不可控的条件要进行科学的预测，让 这些条件在可控的范围内为战略目标服务。对于必要条件的考虑，最重要的是 要坚持全面性的原则。每一个必要条件对于战略目标来说都是必要而非充分的， 只有若干个必要条件形成一个有机整体并且这些必要条件都可以满足的情况 下，战略目标才得以实现。 必要条件是对充分条件的具体化。以上面的两个例子来说，成为研究生的 充分条件是通过免试推荐或是参加全国统一研究生考试；其必要条件则是要初 试总成绩和各科成绩都要达到复试分数线。由此可见，成为研究生的必要条件 是对其中一个充分条件一参加全国研究生统一考试的具体化。因此，充分条件 和必要条件有并列，有交叉也有依属关系。 条件分析是制定战略方案的基础和前提，战略方案制定则是条件、措施和 途径的规划和设计。制定战略方案就是根据现有条件的充分分析，然后规划出 使目标得以实现的几种可能途径。对于战略方案的规划不但要依靠求实的态度， 对战略的环境和资源做出科学合理的分析，还要借助于逻辑思维对战略目标的 手段和方法做出归纳和推断。 1 3 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 ( 2 ) 战略方案的评估 管理者根据战略目标，对资源和环境的合理分析，制定出多个备选战略方 案，对制定出来的备选方案进行综合评估。对备选方案进行综合的评估就是要分 别对其进行推敲，看立证是否明确，理由是否真实和充分，选取材料的途径能 否使决策目标实现，这些都是要用逻辑论证的规则来检验的。然后再根据一系 列的评价标准对备选方案进行综合的比较，选出最合理可行的方案。论证是对 战略方案评估的逻辑保证。 一个战略方案的制定过程实际上就是逻辑论证的过程。逻辑论证是运用一 些己知为真的判断来确定另一个判断的真伪的思维过程。其中，用一些已知为 真的判断来确定另一个判断的真实性思维过程叫做证明，用一些已知为真的判 断来确定另一个判断的虚假性的思维过程叫做反驳。不管证明还是反驳，都是 由论题、论据、论证方式三部分组成。在战略决策思维过程中，有某人提出自 己方案的过程都是证明；在遇到不同意见时，否决别人的方案都是反驳。一般 来说，只要提出几个理由作为说明方案可行性的根据，那么该方案提出的过程 中就是一个逻辑的论证。但是并不是所有的逻辑论证都是有效的。对一个方案 做出评价，从逻辑的角度来看，就是要根据逻辑论证的规则对它做出判断和检 查，从此来确定该方案是否成立，是否可行。不符合逻辑的方案必然是不会成 立的，如果一意孤行的话，就会出现与战略目标的偏差。 衡量一个备选方案是否成立，就要看这个方案是否符合逻辑论证的规则。 辨识备选方案是否符合逻辑论证规则，可从以下四点进行：首先，论题的含义 要明确、清楚。这就要求方案本身是确切和清晰的，不能产生歧义。其次，在 论证过程中，论题要始终保持同一。这就要求在整个方案中从始至终要针对一 个问题，也就是说要围绕着战略目标进行，不要涉及太多与战略目标无关或是 偏离战略目标的问题。再次论据要真实并且论据的真实性不能靠论题来证明， 这也就是说，在选择论据的时候，要选择那些已经被证明是真实的论据来进行 论证。最后要从论据中推出论题。这就要求论据要有针对性，并且论据和论题 存在一定的逻辑关系，用真实性的论据推出论题。 每个备选战略方案提出的过程都是逻辑论证的过程，因此，对每一个备选 战略方案做出评价就要根据逻辑论证的规则来给予验证。但是逻辑论证规则对 备选战略方案的评估只是就其某方面是否符合逻辑论证规则进行论证，即学术 价值上面的论证。其实对于备选方案的论证还应从实际角度来论证其可行性。 1 4 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 例如从经济方面，这种评估是直接的并且显而易见的。对于战略方案的评估还 应该着眼于整体，和制定战略目标一样，要有整体性的思维对战略方案进行评 价。b c g 模型就是对产品组合进行的战略分析，整个b c g 模型遵循了逻辑论证规 律，又以整体性思维来进行战略的评估。 ( 3 ) 战略方案的选择 经过对备选战略方案的逻辑评估后，就要对企业要施行的战略方案进行选 择。从逻辑的角度来说，对战略方案的选择就是管理者从若干个各选方案中选 出最佳方案作为企业的战略方案，并给予肯定。 首先是对于若干备选方案的逻辑表达。从形式逻辑的角度看，设想多种备 选战略方案，其逻辑表达式就是由选言判断来表示。选言判断有至少两个支判 断。根据支判断之间的关系，选言判断可分为相容的选言判断和不相容的选言 判断。如果选言判断的支判断之间没有严格的排斥，可以同时为真，那么这是 一个相容选言判断。反言之，如果选言判断和支判断之间是互相排斥的，有且 仅有一个为真，那么这是不相容选言判断。在战略选择的过程中，每一个备选 方案就是选言判断的一个支判断。由于在战略选择时，只能选择一个备选方案 为战略方案加以实施，备选方案不能同时成立，他们之间就形成了一种互相排 斥的状态，所以只能用不相容选言判断来进行逻辑表达。 方案的选择是决策的最基本含义，可以说，选择方案是决策者最重要的工 作。从逻辑的角度来说，对方案的选择，就是管理者对他认为最优的某个方案 进行筛选，并且给予肯定。方案的选择过程中要运用不相容选言推理，通过否 定肯定的支判断来完成，最后剩下的那个肯定的支判断就是最终的方案。 次贷危机所引起的金融海啸，对全球经济的打击是巨大的，全世界企业都 在制定新的战略来应对这突如其来的打击。就以我国往美国出口服装的企业为 例，由于西方国家尤其是美国，受经济危机打击很大，失业率屡次创新高，导 致缺乏存钱观念的美国人手中持有的货币越来越少，人民购买力直线下滑，消 费能力呈负增长，这直接影响到我国向美国出口服装企业的经营，在这样的经 济困境下，外贸企业的管理者纷纷调整企业发展战略来度过经济寒冬。有管理 者提出，暂时关闭厂房，减少成本，等到经济复苏的时候再恢复生产。也有管 理者提出应该继续经营，为了金融风暴过去后的生产做准备。如果经济危机度 过，订单会马上生成，紧接着就是生产任务，所以至少要维持企业的运营等待 着经济复苏。但是企业为了能够维持继续经营就要降低运营成本，如果不裁员 1 5 第一章战略管理决策过程是一个逻辑决策的过程 或是少裁员，可以选择全体员工减薪，一起努力度过经济危机。还有管理者提 出，由于国外经济危机过于严重，可以把战略目标转到国内市场。把战略转入 到国内市场后，因为转投国内市场的战略只是在经济危机的情况下，根据实际 情况做的战略调整，所以对于未来是否要继续国内市场还是个未知数，那么库 存就是一个最大的问题。因此，有人提出转投国内市场可以只生产男装，因为 男装每年的变化较小，对于库存的处理会相对容易，如果选择女装的话，流行 趋势变化过快，造成库存积压的可能性很大。最后这个企业的管理者经过战略 分析利弊的衡量，将其他方案一一否掉，肯定了转投国内市场男装这一方案。 此外贸企业对于转投国内男装市场的这一战略方案的肯定是运用不相容选 言推理来完成的： 第一步：要么暂时关闭厂房等待经济复苏，要么降低成本维持经营； 不能停产，理由如上面分析，所以企业要降低成本维持经营。 第二步：要么降低成本维持企业经营，要么降低成本转投国内市场： 不能只是通过减薪裁员降低成本持续经营，所以要转投国内生产维持经营。 第三步：要么生产男装，要么生产女装； 不能生产女装( 容易造成库存积压) ，所以企业要生产男装。