（工商管理专业论文）手机软件企业绩效管理研究.pdf

中文摘要 移动通讯技术与互联网的结合，催生了新兴的手机软件业，随着市场舰模的 扩大，手机软件行业呈现出迅猛发展的念势，同时也逐渐暴露出快速发展带来的 管理脱节和瓶颈。作为企业管理重要内容之一，绩效管理的不完善、不适应及其 与企业发展要求的矛盾凸显。越来越多的企业经营管理者认识到建立、实施和完 善企业绩效管理体系己成为企业塑造核心竞争力和人本型企业文化的关键因素。 本文首先概述手机软件企业特点及人员结构，然后从多个侧面揭示目前此类 企业绩效管理过程中普遍存在的认识不清、绩效管理组织不力、工作细分不明、 员工稳定性差、缺乏协同配合等问题。本文在强调有效沟通的前提下，从保障绩 效管理的适用性、协同性和效率优先性等方面探讨绩效管理的优化方案和提升策 略，并提出称之为“动态绩效管理模式”的实践方式进行归纳总结。同时，文中 还将采用实例分析方法，选取具有代表意义的某手机证券企业，从实践的角度阐 明问题所在，寻求理论结合实际的方法，为企业改善绩效管理出谋划策。 最后，笔者希望本文能够为手机软件企业建立并完善绩效管理体系，实施高 效绩效管理，激励员工工作积极性，建设以人为本的企业文化做出贡献，为解决 新兴行业企业发展问题做有益尝试。 图1 7 幅，表5 个，参考文献2 3 篇。 关键词：绩效管理；动态；手机软件业；适用性；协同性；效率优先 分类号：【请输入分类号( 1 - 2 ) ，以分号分隔。】 a b s t r a c t a 1 0 n gw i t ht h ec o m b i n a t i o no fm o b i l ec o m m u n i c a t i o n a n di n t e m e t ，t h en s m g m o b i l ep h o n es o 脚a r ee n t e r p r i s e sc o m ei n t ob e i n g u n d e rt h ec o n d i t i o no fm a r k e e x p e n d i n g ，m o b i l ep h o n es o f t - w a r ee n t e r p r i s e ss h o wi t sr a p i dd e v e l o p m e n t t r e n d a to n e t i m e s o m ea c c o r d i n gm a n a g e m e n tl e a k a g ea n dd e v e l o p i n g b o t t l e n e c kb a s e o n o v e r h e a t i n g a r eu n v e i l e d a so n ei m p o r t a n tp a r t o fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t ， p e r f 0 1 期a n c e sm a n a g e m e n t a n di t si m p e r f e c t a n dd i s t e m p e r e d n e s sc o n t l l c t w l t n r e q u i r e m e n t so fe n t 叩r i s ed e v e l o p m e n t a n dm o r ea n dm o r em a n a g e r sh a y ea l r e a d y r e c o g n i z e dt h a te s t a b l i s h m e n t ，e x e c u t i o n a n d m a n a g e m e n ts y s t e mw i l lp l a yt h ek e y r o l eo f o p t i m i z a t i o no fe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e s s h a p i n gc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dp e o p l e o r i e n t e de n t e r p r i s ec u l t u r e f i r s t l v t h i st h e s i sw i l ls u m m a r i z ec h a r a c t e r i s t i c so fe n t e r p r i s e i n f f a s t r u c t u r ea i l d p e o p l es n l j c t u r e ，a n dd i s c o v e rs o m ec u r r e n tp e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n t i s s b e s ，c o n s i s t o fm i s u n d e r s t a n d i n g ，l o w e ra d a p t a b i l i t y , l a c k i n ga r r a n g e m e n t ，u n c l e a r w o r kb r e a k d o w n ， o u t s t a n d i n gs t a f tm o b i l i t ya n di n e f f i c i e n tc o o p e r a t i o n t h et h e s i sw i l ld i s c u s sa d v a n c e d s o l u t i o n sa n du p g r a d es t r a t e g i e sf o rp e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n tt o c o v e ra i l dp r a c t l c e a p p l i c a b i l i t y , c o o r d i n a t i o n ，e f f i c i e n tf i r s tp r i n c i p l eo fp e r f o r m a n c e sm a n a g 锄e n t w l m e m p h a s i z i n ge f f e c t u a lc o m m u n i c a t i o na n ds e a r c hf o ra c c o r d i n gd y n a m i cp e r f o 衄a j l c e s m a n a g 锄e n tm o d e o t h e r w i s e ，i n s t a n c em e t h o dw i l lb e u s e dt oc h o i c em o b l l es e c u n t l e s 饥t c r p r i s et y p i c a l l ya n di l l u m i n a t ew h e r ep r o b l e m sa r e ，t h e n s e a r c hf o rr e a l i s t i cm e t h o d s t os c h e m ea r r a n g e m e n ta n ds c h e d u l ef o re n t e r p r i s e f i n a l l y 嘶t e re x p e c tt h i sa r t i c l e c a l le n d e a v o rt oh e l pm o b i l ep h o n es o 竹w a r e e n t e r p r i s e sa n dm a n a g e r s t os u c c e e di nb e l o wf i e l d so fe s t a b l i s h 姐do p t 皿1 z e p e 而m 眦c e sm a n a g e m e n ts y s t e m ， a c t u a l i z ee f f i c i e n tp e r f o r m a n c em a i l a g 锄e 1 1 t ， m o t i v a t ea l lo fs t a f f , s e t u pp e o p l eo r i e n t e de n t e r p r i s ec u l t u r e ，t h e n 仃yt o 粤v es o m e p r o f i t a b l es u g g e s t i o n t ot h i sy o u n gi n d u s t r y k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；d y n a m i c ；m o b i l ep h o n e s o f h v a r ei n d u s t r y ； a p p l i c a b i l i t y ；c o o r d i n a t i o n ；e f f i c i e n tf i r s tp r i n c i p l e c l a s s n o ： 请输入分类号，以分号分隔。】 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者虢性茜签字隅v 少年厂删日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 虢糨苗 签字同期：年f 月i ，日 新躲如考 签字只期：冽年多月日 致谢 本论文的调研与写作工作是在我的导师李卫东教授的悉心指导下完成的，李 教授严谨的治学念度和科学的工作方法给予我极大的帮助和影响，在此衷心感谢 三年来李卫东老师对我的关心和指导。 李卫东教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向李卫东老师表示衷心的谢意。 李卫东教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期问，赵素霞、吕辉等同学对我论文中的理论研究 工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 序 信息产业与移动通讯业的结合近年来迅速升温，以其作为依托载体并层出不 穷的各类应用软件、工具、游戏、娱乐甚至生活方式也风靡一时。曾几何时，林 林总总的手机软件各领风骚吸引着消费者、运营商、软件开发商等各色人等的眼 球，向广大受众展现着巨大的丌发潜能和无限商机。一时i 、日j ，涉足并试水该行业 的公司群雄并起，将整个行业推向风口浪尖。 我国一些互联网研究专家曾撰文指出，在当今信息产业和互联网的格局框架 中，手机和移动互联网以及它们的结合体j 下扮演着越来越重要的角色；手机因其 独特的个性、便携性、私密性正日益受到全世界用户尤其是年轻人的青睐；而移 动互联网提供的各种各样的服务，例如短信、彩信、游戏、铃声、音乐、新闻、 体育快报、多媒体图片、视频剪辑、电影等等也因创造了奇妙的用户体验而广泛 流行。手机和手机软件正在以强劲的态势引领互联网发展的潮流，并趋向代替个 人电脑成为互联网发展的主角。 然而，表象的浮华并不能掩盖内在的不足。同其他新生事物一样，手机软件 业在商业模式、运营方式、管理模式等方面的不成熟，使企业在向规模化发展过 程中显现隐忧。另外，随着经济发展，竞争全球化步伐的不断加快，国外跨国公 司对我国的技术控制也不断加剧，若想使中国手机软件行业保持有序、健康、持 续发展的态势，其技术手段、商业运营尤其是内部管理模式有待深入研究、探索、 优化。这主要表现为以下三方面问题：其一，信息产业和移动通讯行业原本就是 新兴行业，其经营管理模式存在不稳定和不成熟的因素；其二，不论是信息产业、 移动通讯行业或是二者的结合体都属于热门产业，过热的发展必然导致人们过分 集中注意力于企业规模的扩大和利润的获得，从而忽略了管理和控制的重要性， 缺乏系统的经营管理策略和相应的绩效管理体系，企业经营的长远稳定性和持续 性存在巨大风险；其三，信息共享、信息发布及流动渠道不畅。众所周知，当今 世界，信息就是生命，信息就是金钱。而在资源整合的市场要求下，国内移动应 用软件开发商与操作终端生产商、终端软件技术提供商、移动网络的运营商、用 户、政府相关部门之间缺乏信息资源共享平台，相互技术沟通衔接存在障碍，导 致出现应用软件产品市场需求旺盛与实际供给不足的严重矛盾。 综上所述，一方面，任何行业持续发展的推动力是多方面的，是一个系统工 程；另一方面，利润最大化永远是企业追逐的核心价值。有效的绩效管理有助于 保障介业经营、战略目标的实现，自助。j ：内部挖潜，有助于激励和激发员：【：i ：作 积极性，有助于建设企业文化。这p 电都足保障命业j f 常、有序、有力参与竞争的 必要条件，同时也是手机软件类新兴企业经营者、管理者在企业生命周期初期最 容易忽视的，更是塑造企业核心竞争力不可或缺的因素。 本文将以基本的企业绩效管理理论为基础，结合作者的亲身实践，采用实证 分析的工具与方法，结合丰富调查研究，力求全面、多角度的对手机软件行业存 在的绩效管理关键问题给予充分反映、分析和研究，希冀找到行之有效并适用于 中国手机软件企业，同时以协同配合为导向，高效的企业绩效管理之道，为中国 手机软件业的健康发展尽绵薄之力。 1 引言 1 1选题背景 信息产业和通讯业优势互补的市场需求，造就了手机软件业产生和发展的根 基，两个朝阳产业烘托了更加方兴未艾的手机应用软件产业。在中国经济腾飞的 时代，不论是软件行业还是通讯行业，基本与世界站在了同一起跑线上，但中国 企业的核心竞争力或者能够转化成经济效益的创新成果却较国外企业相对匮乏。 本论文研究的主要目的是通过分析手机软件行业特点、企业人员结构、人力 资源特别是绩效管理体系现状和潜在问题，从多个侧面探究有效的绩效管理模式， 力求帮助手机软件企业提高信息交互效率，确保企业目标的顺利实现，同时为员 工营造适宜的企业文化，为员工构建自我价值实现的平台。通过研究分析，力图 促使手机软件企业在进行绩效管理时围绕保证协同适用以及效率优先导向的绩效 管理体系建立和应用，进而充分发挥绩效管理对企业运营和经济效益转化的贡献 作用。 1 2研究意义 从企业发展上讲，本文力求通过对手机软件企业绩效管理模式的研究，探究 企业核心竞争力之所在，提出提升绩效管理有效性的办法、思路，提高企业经营 管理水平，寻找适用于企业生命周期发展的管理策略，建立适宜的企业文化氛围。 从个体角度而言，本文从个体绩效管理和团队绩效管理两方面的协调统一角 度予以阐述，既借鉴现有的绩效考核与个体激励的经验教训，又关注团队整体绩 效的实现和平衡。同时将组织内不同分工、不同性质、具备不同考核要素和适用 要素的个体及团队绩效管理有机结合统一，构成围绕工作流程、信息流向的整体 绩效机制，从而最大限度的规避潜在的人员职责不清、机构重叠、信息过滤和信 息互动性不足的影响，并通过针对个人和团队的绩效考核、反馈、激励来激发员 工的创造力和主人翁态度，促成企业经营目标的高效达成。 1 3创新之处 ( 1 ) 论文的研究方向具有挑战性 手机软件业具有产生时间较短、涉及领域广泛，商业模式灵活多变的特点， 对其管理实践的研究尚处于起步阶段。对于广大手机软件企业，因其主营业务受 市场环境影响较人，发展规律动念性强，士命剧期进程短暂等特点，更适合采用 动念绩效管理模式。本文在进行充分的理论研究分析后，结合具体案例研究，对 这种动念绩效管理模式体现的适用性、协同性和效率优先性进行实践检验，具有 一定难度。 ( 2 ) 论文的研究内容具有大胆尝试性 手机软件业基于高新技术的发展应运而生，结合了多个行业领域应用的特点， 同时也在一定程度上放大了不同行业特点之间的矛盾和问题。这无疑决定了手机 软件企业结构特点、人员构成以及人才背景的相对复杂性。此类企业的从业人员 通常以熟悉两到三个行业的混合型人才为主，目前由于受到指导理论有限性的影 响，故而随处可见非理性绩效管理方式方法的存在。为指导企业更科学地丌展绩 效管理活动，本文尝试探索手机软件企业的理性绩效管理之道。 ( 3 ) 本文力图在绩效考核与管理的具体细节上超越通常意义的个体范畴 强调绩效管理根据组织结构是分层次的，个人绩效管理要配合和服从团队绩 效管理的要求，主张建立必要的绩效核心，有的放矢的实施针对性更强的绩效管 理体系，以保障企业战略目标的实现。 1 4研究框架结构 首先，本文将阐明研究手机软件企业绩效管理的选题背景，研究的理论和实 践意义；其次，对绩效管理理论文献进行综述，为开展手机软件企业绩效管理研 究奠定理论依据；第三，对手机软件企业及其人员特点进行分析，通过目前我国 手机软件企业绩效管理的现状，找出存在的主要问题，并根据所收集的信息资料， 尝试提出改进思路和对策，帮助手机软件企业实施有效的绩效管理；第四，以a b 公司的绩效管理实务作为案例，从实践的角度说明如何进行有效的绩效管理，实 施和完善绩效管理体系所产生的实际效力，以及通过绩效管理的有效改进对企业 目标实现产生的影响和意义。 2 2 文献综述 2 1绩效管理的定义 理查德威廉姆斯在其组织绩效管理一书中指出：绩效管理是把对组织 的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上 是一种体系。综合实际工作对绩效管理概念延伸和发展的认识，绩效管理可以定 义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩应用于企业 f 1 常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略以及目标的一 种正式管理活动。既然称之为管理活动，绩效管理就会涵盖计划、组织、指挥、 协调和控制这五个管理的组成部分，并以追求企业利润最大化为目标。管理过程 的这五个部分相辅相成，互为补充，缺一不可，并且必须使之有效地协同作用才 能对企业发展起到积极影响作用。 在实际操作过程中，绩效管理很容易被与绩效考核混为一谈，这种认识上的 错误常常导致不能正确引导企业管理行为。事实上，绩效考核是对某项具体工作 结果或贡献的定性及定量评价，是绩效管理过程的一个重要环节和实现手段，而 绩效管理所涵盖的内容则要广泛许多。绩效管理的过程是一个完整的管理生命周 期，包括计划、实施、考核和反馈等多方面内容。绩效管理侧重于把握绩效的提 升和信息的沟通，自始至终贯穿于整个企业管理活动中；绩效考核只是在特定的 时期或时点进行，是绩效管理的实施步骤之一；另外，绩效管理侧重于事先的沟 通和承诺，绩效考核则注重事后的评估，因此是绩效管理过程中的一个必要环节 和组成部分。 绩效管理的核心是绩效，绩效是某种企业期望的结果，是组织为实现其目标 而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和团队绩效两个方面。团队绩 效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定保证团队是有绩效的， 或者说团队所有成员个人绩效的实现不代表团队绩效的实现。绩效管理就是对绩 效进行监督控制，为达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理 的概念于2 0 世纪7 0 年代后期被提出，从不同角度形成三种主要观点，本文偏重 于英国学者罗杰斯和布瑞得鲁普的观点，即“绩效管理的核心在于决定组织战略 以及通过组织结构、技术系统和程序加以实施的过程”；“绩效管理的主要客体偏 重于战略或企业计划，而非单纯个体因素( 即员工绩效受到技术、组织架构、工 作细分等多方面因素的潜在影响) 。 2 2绩效管理的意义 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平术提高团队的绩效。在绩效 管理的过程中，企业可以实现其许多管理目的，如员工参与管理，员工通过参与 设定个人的工作目标而具有自我实现的感觉，同时激励员工工作动力；团队目标 的统一，通过自上而下的目标分解，避免闭队与员工的目标偏离。同时，绩效管 理可以提供规范而简洁的沟通平台。绩效管理逐步深入改变了以往纯粹的自上而 下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与 结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、 开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上成为管理者与被管理者之问有效沟 通的实用平台。 绩效管理为企业的人力资源管理与丌发等提供了必要的依据。通过绩效管理， 实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必 要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。 这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。 从宏观角度讲，在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至 企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会组织监督的，如果不能拿出足够的证 据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。 而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度， 在新员工到来后必须予以明确告知，使绩效管理的每一个环节都能够公平、公正， 获得员工最大程度的参与和认可。 充分认识绩效管理的重要意义，使绩效管理发挥重要作用、协调配合，将最 终保证企业制定战略目标、有效工作细分、建设企业文化等工作的有效实施。 2 3绩效管理的分类 对于企业而言，一方面，绩效管理是基于企业目标实现而进行的一个目标绩 效分解，而后根据绩效实现的需要来部署企业结构，并通过不断沟通协调，合理 监督和控制管理全过程。另一方面，绩效管理是把管理对象集中在具体完成企业 目标的人，通过对人的管理，促成企业中的社会人发挥主观能动性，完成领导设 定的目标，从而保证企业最终目标的实现。绩效管理包括事前计划、事中控制、 事后考核几个方面的内容，在实施整体及每个过程环节中都不断地重复着p d c a 的过程，以实现企业最终目标为依托，根据实际执行情况调整计划和考核标准， 4 而不仪仅作为人力资源激励员工的一利，手段。绩效考核足绩效管理的个川：节， 而儿同样1 1 丁以分为凹1 队绩效考核和员工绩效考核两个闩；分。 从执行角度讲，绩效管理分为团队绩效管理和个人绩效管理。f i 面说过，绩 效管理与企业战略紧密联系，有效的绩效管理要把企业战略分解成企业中各个职 能团队的战略，各团队围绕团队战略组织工作，达成经营和战略目标。而各团队 目标的实现，又共同促成企业最终目标的实现。个人绩效管理是在团队组织活动 过程中，激发员工积极性，帮助团队实现战略目标的管理手段和方法。 从管理角度出发，绩效管理分为控制管理和突破管理。控制管理重点在于保 证所分解绩效目标的实现，为保证绩效目标的适用性和协同性而进行的调整和实 施。以保持现有的系统稳定运行为前提，避免绩效结果偏离既定标准，同时需要 对系统关键要素加以控制。此外，基于对具体事件或过程的管理，突破管理还需 把重点放在发掘完成绩效管理目标的更有利举措和方法上，并且寻求分解绩效目 标的更好手段。然后对管理体系和参与人员的流程方法进行改造，以使其达到更 高的绩效标准。 2 4主流绩效管理方法和技术 二战后，世界经济发展迅猛，一些经济学、管理学方面的学者也为帮助企业 追求更高利润，研究企业行为新动向、扩大市场需求和协助劳动者行为方式改善 等不同层次原因，从多种角度提出各类绩效管理模式，并且进行了不少有益尝试， 同时也总结出一些可以运用于企业实践的成功之道。而后经过不断提炼、论证逐 渐形成新型的管理理论，并在实践中陆续得到检验，这其中当然也包括企业绩效 管理范畴。 中国企业在发展过程中需要借鉴国际知名企业的成功之道，引入并尝试应用 较为先进的管理理论指导企业行为是迈向成功的第一步。实践证明，这是必要的 一步，然而如果仅盲目照搬模仿并亦步亦趋的邯郸学步，就不一定能迎来期望的 收益甚至很可能耗费资源做无用功。先进的理论和思想均需要本地化的过程，更 需要与企业具体实践特点相结合，加以科学应用才能发挥作用，这是个浅显的道 理。中国企业特别是新兴的高科技行业的管理者和从业人员必须深刻理解西方经 典管理学理论内涵，客观评估本企业所处内外部环境、自身发展特点及务实的企 业目标等因素，有所取舍，有所创新，建立适用的、经得起实践检验的管理方法 和技术，才能帮助企业赢得对等利益，实现期望价值。 5 近年来，绩效管理的重要。陀及认可度f i 断得拿0 提升和加强，各类方法、 j 具 和研究成果纷纷涌现，其中不乏经过实践检验的、有效的方法、措施，也包括大 量来自其他管理领域的、值得借鉴的工具、手段。最近的发展趋势是山多主体从 多维度用多种方法实施综合绩效管理，比如将工作行为表现与工作结果同时考察， 以便在保证绩效结果的同时注重取得结果的方法以及与企业理念的同质性；又如 平衡计分( b s c ) 这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度衡量绩效，以保 证企业对于股东、客户以及员工三方面干系人利益的同等满足要求，以及保证企 业长期及短期利益的有效兼顾；3 6 0 0 考评方法则从上司、下属、客户等各种渠道收 集被考评者信息；强制分句法也是一种比较办法，将员工的绩效结果按一定的比 例进行强制分布，通常会按“两头小、中间大”或所谓正态分布曲线的原则进行。 上述方法被包括g e 、s i n o c h e m 、i b m 等许多大公司使用。也有的企业则同时 采用多种管理工具，比如先进行关键绩效指标( k p i ) 后做强制排序等具体策略。 尽管如此，依然无法断言哪种工具更有效，也无从定义何种措施更简便。往 往方法与工具的使用需要根据企业、职位的不同特点予以合理选择。因此，在提 出适用手机软件企业绩效管理模式之前，本文将在此综述这些西方业界较为推崇 并且近期在我国企业普遍应用、行之有效的绩效管理理论、方法和技术，并在文 中选取具有代表性的若干方法予以探讨、研究，这其中主要包括：3 6 0 0 绩效管理方 法、平衡记分卡( b s c ) 、关键绩效指标( k p i ) 、目标管理与标杆超越法等。 2 4 13 6 0 0 绩效管理方法 全球经济一体化的发展，给各类型企业的经营环境带来诸多变数和日趋激烈 的竞争，为了顶住压力，寻求更广阔的发展空间，许多企业不得不抛弃原有产品 和服务，而源源不断地创造出新产品和新的盈利模式，从而满足消费者和用户不 断变化的客观需求。在这种情况下，旧有的官僚式的层级组织架构大量的被扁平 式的职能组织所取代。风险越来越高的企业内外部经营环境以及企业经营战略的 调整和组织结构变化对企业提出两个方面新的挑战，一是企业管理者必须具备更 高的管理素质，需要更为全面地发挥自身的管理能力；二是要求企业必须充分鼓 励和调动各级管理人员和普通员工，甚至包括外部客户和供应商在内的其他利益 相关者的主动性，使他们都能够积极的参与到管理过程中来。而3 6 0 0 绩效反馈计 划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发 技能的过程。3 6 0 。绩效管理方法起源于2 0 世纪8 0 年代，盛行于9 0 年代，帮助过 许多企业迅速有效的做出正确决策并将企业规模迅速发展壮大。 6 ，m ，t i 、 瓣喾 蛸瓣 i 客声赢，i 圈1 ：团队及个人绩效信息反馈全过；i 所谓的3 6 0 。绩效管理就是帮助若干企业的成员，主要是管理人员，从与自己 发生工作关系的所有客体那里获得关于本人绩效信息反馈的全过程( 如图1 ) 。这 些信息的来源包括：来自上级管理人员的自上而下的反馈；来自下属员工的自下 而上的反馈；来自同级同事的平行反馈：来自内部的反馈以及来自企业外部客户 和供应商的反馈。3 6 0 0 绩效管理可以帮助一个企业的不同职能部门或团队，尤其是 关乎企业经营收入的关键业务部门从其他相关部门、团队或者企业内外部干系人 处获得关于本部门或团队的绩效反馈信息并将其整合完善，其信息的来源还应包 括：财务部门的财务指标数据：考核部门通过科学手段，客观评价该部门或团队 对企业经营、战略目标实现的贡献；合作部门或团队的评价意见；企业外部的客 户和供应商意见、建议和支持信息；部门或团队内部对已完成工作业绩的评价等。 这一续效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法有所不同，它不仅仅把上级的评 价作为员工绩效信息的唯一来源，或把老板“一言堂”主观臆断的某部门或团队 工作成绩作为标准，而是将组织内部和外部与员工或部门有关的所有主体及干系 人( 其中也包括员工本人或团队本身为绩效管理提供反馈信息的来源) 涵盖其中， 最终形成一个全方位的评价，从而客观评估个人及团队绩效并以此为依据制定可 能的调整策略。 2 4 2 平衡记分卡( b s c ) 由于企业经营的最终目标是追求利润最大化，所以在企业生命周期的初始阶 段，企业需要以财务数字作为衡量指标来考核企业经营绩效，但随着企业不断发 展和管理方式的逐渐成熟，事实证明单一的财务指标不能全面客观地反映企业经 营绩效t 难以适应经济高速发展时代下的快速变革和人本思想的深入。从而，来 韭立窑遵厶生主些巫芏位注耋童越鉴芷 n 各方面的不确定性和m 险同益提升，这也成为企业在激烈的外部竞争环境r ， 小得不而临的内部管理控制考验。往往这时，企业对以人力资源为代表的无彤资 产管理显得力不从心，事倍功半。于是不少管理者、管理学者，特别是某些大公 司的高层开始对企业绩效管理的综合性进行深入探究试图找到医治良方。1 9 9 2 年，两位美国管理学家卡普兰和诺顿通过对1 2 家公司进行为期一年的研究后，共 同创造和丌发了综合平衡财务指标和非财务指标的名为“平衡记分卡( b s c ) ”一 - - b a l a n c e ds c o r e c a r d 的绩效管理方法，后来这一思想也被应用于企业战略管理过 程。平衡记分卡从四个角度关注企业绩效管理，印顾客角度、内部流程角度、学 习与发展角度、财务角度，前三个角度指标的测量和评价对原来以财务指标为基 准的绩效管理方法起到补充作用，同时又分别通过财务指标得以体现并进行检验。 圈2 ：平衡记分卡的基本程序 理论研究成果在实践应用十几年以来，企业管理者和管理学者们不新充实 b s c 模型，针对不同性质和行业的企业，根据其业务经营的差异性，在具体绩效 目标及渊评标准的选取上，区别对待。选取具体绩效目标时，总体上仍坚持采用 有量化计算公式的指标，权衡考虑企业所处行业特点，企业内、外部经营环境， 以及企业发展战略的独特性等因素。b s c 这种充分考虑企业自身特点的特有指标 体系，往往能以多角度、全方位的方式把企业经营管理过程中需要重视和考评的 环节都明确标示出来，方便管理者科学、客观地进行有效控制和管理，保障企业 战略目标的高效实现。 山于平衡i 己分乍从四个彳i 同角度向企业管理者提供信息的州时，客观上二限：# 0 了可供使用的测评指标数目( 每个角度仅使用5 个屈右的考核指标) ，从而致使指 标承载信息量过大，反而导致不必要的信息过滤行为的发生。其实，平衡记分卡 首要目的是使企业管理者更多关注绩效目标中最为关键的几个测评指标，同时在 企业战略目标通过层层分解后，使身处不同的高层管理者、中层管理者、基层管 理者，甚至普通员工从各个不同层面关注的关键测评指标有所区别。值得一提的 是，平衡记分卡式的绩效管理方法是建立在一种假设之上，即各层级管理人员和 企业被管理的各岗位员工都是完全胜任各自工作的，且企业的战略目标能够i f 确 有效的层层分解，并能在绩效管理环节与企业的各部门、团队及个人的目标保持 必要的一致型，个人目标的实现能有机的汇聚成企业整体目标实现的结果。这种 假设的存在使企业在应用平衡记分卡进行绩效管理的成效，更多的取决于企业工 作细分、人员委派和资源配置的合理有效性。 2 4 3 关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标( k p i ) 技术所体现的主导思想是：企业绩效管理应立足于关键 绩效指标的管理之上。关键绩效指标为企业绩效管理提供基础经营情况的客观数 据，使其独立于事后的人为因素影响并不受其约束，帮助企业实现绩效的改进和 价值评价。通过关键绩效指标这一管理技术，企业可以将管理重点集中于整体绩 效改进，从改进绩效目标的角度寻找解决经营问题相对的最佳方案，并依据获得 指标的客观数据，对方案和策略进行不断修正和改进，为企业营造公平与公正的 内部环境，给所属成员提供展示和实现个人价值的空间环境，这样不仅容易激发 企业员工自觉自愿地投入促进绩效指标提升的管理过程中，并且促使各部门、各 团队群策群力，从而更有效地接近并达到企业实现利润最大化的最终目标。 关键绩效指标并非单一的财务或人力资源数据，它是由一个指标体系构成， 并且适用于组织经营的全过程，藉此衡量各项业务的表现。关键绩效指标的设定， 通常是为达成企业经营、战略目标，依据关注短期和中期效益，兼顾长期发展的 原则，在组织内部自上而下对经营、战略目标进行层层分解，通过对财务与非财 务指标结合分析而逐步进行的。关键绩效所选取的指标和设定的指标本身不仅传 达了期望达到结果的最终信息，而且也对如何达成这些期望结果的过程信息进行 描述和展示。由于关键绩效指标的上述特性，该技术更多地被应用于过程控制管 理中。 关键绩效指标体系的各项指标设定最终需要落实到可执行层面和可控制层 9 血。可执行层面意味着，指标的改定需要与具体岗位要求和职能特点相结合，充 分考虑号业化特点，对执行过 譬的重点环节 j 标准化数捌术体现，这些被计为衡 量标准的指标数据在投入使用f j 要经过试验有效。可控制层面意味着，所选取的 关键绩效指标的达成情况是被管理对象可控的，被管理对象因主观意愿、能力范 围的不同，会导致行为结果在绩效指标的体现上有所差异。否则绩效指标的选取 是无意义的，就不应作为衡量业务的关键指标或标准。 2 4 4 目标管理 管理研究专家德鲁克在其1 9 5 4 年发表的管理实践一文中首先提出“目标 管理”的概念。他指出，企业的使命和任务必须被转化为目标，并强调不是因为 企业有了工作才有目标，而是有了目标企业才能确定每个人的工作这一逻辑关系。 他的理论还认为如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。由此可知， 企业管理者必须对企业已确定的组织目标进行有效分解，并将其转化成各个部门、 团队以及个人的分目标。管理者通过设计和规划分目标实现对下级工作的控制、 管理、考核和奖惩。目标管理的方法在第二次世界大战后飞速发展起来，被广泛 应用于日本、西欧国家的企业绩效管理体系中。 目标是在一定时期内对部门、团队及个人工作活动成果的期望，是企业目标 和任务在一定时期内的具体化，是衡量部门、团队及个人工作业绩有效性的客观 标准。目标管理是使全体员工、各业务部门积极主动、想方设法为企业总体目标 努力工作而进行的一类行之有效的管理活动。目标管理不同于关键绩效指标和平 衡记分卡这两种基于战略的绩效管理方法，它是在企业战略既定的前提下，基于 目标分解所进行的绩效管理方法。目标管理表现为一套程序或流程，并强调企业 上下级之间的协商一致和协调统一，根据企业中短期内的环境、问题、任务确定 该段时期内企业的总目标，决定上下级的职责、任务和分目标，并把这些目标作 为对各个部门、团队以及个人绩效的考核标准和管理依据，并形成这些分目标的 绩效产出对企业总体目标实现的贡献标准。 根据目标管理的观点，企业应遵循每一项工作的开展必须符合企业总目标要 求的原则，为达成和实现总目标而进行工作细分。同时衡量一个职能部门或团队 的工作成绩是否达标；一个员工是否称职，都要视其对企业总目标的贡献程度而 定。换句话说，称职的部门管理者、团队和员工也应该清晰、明确地了解企业期 望达到的目标是什么以及如何实现。否则，就会产生问题、失误，不仅浪费资源， 还可能使企业蒙受不必要的损失。通常对于企业绩效目标的分解有若干层次，具 1 0 体如图3 所示。 图3 ：企业绩效目标分解层次国 为了确保绩效目标设定的合理、恰当，井能够有章可循的实现有效管理，在 设定目标时需要符合s m a r t 原则：s p e c i f i c ，具体的，目标必须尽可能具体，范 围适当、具体，具有可执行性；m e a s u r a b l e ，可衡量的，衡量目标达到与否尽可能 依据客观标准和尺度，去除主观臆断；a t n t i n a b l e ，可达到的，设定的目标必须是 部门、团队和个人可以通过努力实现的；r e l e v a n t ，相关的，尽可能体现绩效目标 的客观要求与其他任务的关联性；t h n e - b a s e d ，以时问为基础的，计划目标的完成 程度必须与时间相关联。 与目标管理相关并需要注意的另一个概念是标杆超越法。标杆超越是西方2 0 世纪8 0 年代发展起来的一种新型管理方法。所谓标杆超越法，是指不断寻找和确 定行业内一流的、有声誉企业的最佳实践方法，并| 三【此作为标杆，将本企业的产 品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行量化参照和比较，分析这些标 杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实践加以创造性地学习、借鉴并选取改进 的最优策略，从而为接近和赶超一流企业做好准备并实现最终的飞跃。应用标杆 超越是一个为创造高缋效丽促使企业不断提升的过程。该方法注重比较和衡量， 是种直接的、片断式的、渐进的管理方法，通过与同行业甚至全球优秀企业经 营管理过程的对比，拽到自己企业的不足之处，并设立相应的绩效修正标准和管 理f 1 标，这样有利于企、i k 少走弯路，并专注于追赶并达剑所对比企、i k 较高水准的 经营管理水平。这种绩效管理方法适用j ，：制定企q k 战略、业务流程晕组、解决内 部i 、u j 题、组织学习更新观念等方面。在企业管理实践中，标杆超越法可以与上述 其他绩效管理方法相结合并发挥作用。标杆超越法实际上是目标管理的延伸，它 将标杆企业的团队和个人的绩效表现作为目标，进行综合考核评估，进而实现并 完成整个管理过程。 2 4 5 项目导向团队的绩效管理 社会分工的发展不断朝着专业化方向迈进，现代企业经营管理中各项工作、 任务和目标，也愈来愈多的需要结合不同专业，使之相互配合共同完成。随之而 来的便是更精细、要求更高的团队协作方式的运用，这种协作性的工作方式在给 企业带来效益的同时，也给企业经营管理者提出了新的、更具挑战的绩效管理要 求。 需要注意这里提到的团队主要指以项目为导向固定或临时组成的团队，这类 团队并不是随意的一群因某一共同任务而组合在一起的人或组织，而是指由两个 以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同方向和确定、可衡量绩效目标 的群体。团队成员为达到共同的团队目标需要相互支持、彼此依赖、形成合力。 团队的组成成员一般来自同一个组织或部门，但由于技能的差异和侧重不同，团 队成员往往也可能分属不同的职能部门，团队的工作模式在企业运作中通常被称 为项目管理或以项目为导向的管理。不同的项目依据具体任务的大小和多寡，通 常要持续几个月甚至几年，一旦项目完成，这个项目团队资源或投入其他项目或 随之解散。为了更好地达成项目目标，企业一般会指派临时的项目管理人员，协 调、组织和管理团队成员，使之相互配合完成工作任务。通过一些调查研究发现， 高效的团队一般由三类人有机构成：一类是具有技术专长的成员，并且他们的技 术专长在一定程度上应该是互补的；另一类是具有解决问题和决策能力的成员， 他们能够针对面临的问题以及可选的建议进行权衡并做出有效决策；第三类是能 够善于倾听、及时反馈、解决冲突及具有调和他人人际关系技能的成员。 对于项目导向团队的绩效管理，由于团队的特殊运作方式，在客观上要求完 成从团队到个人两个层次上分别的绩效评估，即不仅要对团队的绩效进行有效的 考核和基于其对组织目标实现的贡献进行管理，也要对团队成员的工作表现及其 所做贡献进行评估管理。 1 2 在科技飞速发展和应 1 1 的今人，越来越多的团队集中了1 i 同专、i p 的人，这样 的剀队中，成员常常束自刁i 问的业领域，他们往往在自己的领域l 鞋具有较深厚 的经验、背景。甚至某些成员常常比他们的上司，甚至组织中的任何其他人更精 通自己的工作，因此，以往那种以指挥、控制为主的管理方式对这类员工来说不 再适用，需要针对性的做出调整。于是，在管理项目导向团队的过程中，控制手 段将通过共同的价值观、公认的原则和绩效标准来加以实施，而不是仅通过权威、 命令甚至简单的分析过程进行。 1 3 3 针对手机软件企业特点的绩效管理的研究分析 手机软件企业，顾名思义，是指基f 手机终端的软件丌发应用企业。什么是 软件企业呢? 国家信息产业部、教育部、科技部及国家税务总局曾于2 0 0 0 年1 0 月联合颁布软件企业认定标准及管理办法，对软件企业的认定标准做了明确规 定，包括( 1 ) 以计算机软件丌发生产、系统集成、应用服务和其他相应技术服务 为其经营业务和主要经营收入：( 2 ) 具有一种以上由本企业丌发或由本企业拥有 知识产权的软件产品，或者提供通过资质等级认证的计算机信息系统集成等技术 服务；( 3 ) 从事软件产品开发和技术服务的技术人员占企业职工总数的比例不低 于5 0 ；( 4 ) 具有软件产品质量和技术服务质量保证的手段与能力；( 5 ) 软件技 术及产品的研究开发经费占企业年软件收入8 以上。 此外，随着科技不断发展和民用化，越来越多的科技成果为人们的生活和工 作起着重要作用，并试图改变原有的习惯。数字信号、3 g 、4 g 、无线通讯等无线 网络应用技术的出现和成熟，带来新一轮的应用潮流，手机作为重要终端，无限 商机应用而生，传统的、新兴的行业陆续投身开发这种新的应用渠道。 由此可见，软件企业特别是手机软件企业不仅行业新、技术新、应用新、用 户新，即便是国家标准的行业界定也不过十个年头。这个行业和从业人员则是不 折不扣的小字辈。因此，在本文中不妨给手机软件企业做个定义：手机软件企业 是指以手机终端作为应用平台，拥有自主研发并提供全程技术服务的软件企业， 属于知识密集型高科技企业。对有着鲜明特色的手机软件企业的绩效管理体系研 究也必将经历一个从无到有、不断