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英文翻译及原文毕业设计（论文）英文翻译及原文课 题 名 称 ： 允许退货情况下图书行业的 库存控制研究 学 院 ： 旭日工商管理学院 专 业 ： 物流管理 姓 名 ： 学 号 ： 指 导 教 师 ： 二00八 年 十一 月 二十八 日英文翻译译文快速响应供应链：一个网状经济中富有竞争力的战略Angappa Gunasekarana, Kee-hung Laib, T.C. Edwin Chengba美国马萨诸塞州02747-2300北达特默思城马萨诸塞达特默思大学管理系b中国香港九龙区香港理工大学物流系2006年5月10日收稿；2006年11月20日通过网上发布时间：2007年5月21日摘要：供应链管理（SCM）已经被认为是二十一世纪改进组织竞争力最通常的运作层战略。在二十世纪九十年代前期，敏捷制造（AM）得到了研究人员和从业者一定的关注，获得了发展势头。二十世纪九十年代中期，供应链开始关注因特网。敏捷制造和供应链管理开始在哲学重点上有不同，但是他们在改进组织竞争力方面互相补充。例如，敏捷制造更依赖于战略联盟/伙伴关系（虚拟的企业环境）以达到快速和灵活，但是成本问题以及供应商和顾客的整合没有被考虑。相比而言，供应链管理则十分关注成本，它注重供应商和顾客的整合，在信息技术与系统地帮助下完成了价值链整合。考虑到敏捷制造和供应链管理对公司改进行为的重要性，本文尝试分析敏捷制造和供应链管理，完成提出一个快速反应供应链（RSC）框架的目标。我们比较下他们的特点与目的，审视一下选择的文献，分析一些有关敏捷制造（AM）和供应链管理（SCM）的案例，进而提出快速反应供应链的整合框架。提出的框架作为复杂经济下竞争战略被使用，在这种经济下顾客化的产品/服务随着虚拟组织和交互式电子商业而产生。2007 Elsevier有限公司拥有所有版权关键词：快速响应供应链；范围；定义；案例；框架引言：为了对二十一世纪的挑战和需求做出反应，许多公司正经历关于采用新的经营战略和技术的改革。二十一世纪企业不得不克服满足顾客对产品高质量和低价格的需求的挑战。为了达到这个目的，公司需要对顾客独一无二、快四变化的需求做出响应。公司现在正认真地探索供应链管理（SCM）的潜在可能性，以增加收益。尤其他们正尝试开发敏捷供应链，让产品以最小总成本快速到达市场。有效的供应链管理是在全球市场和电子市场取得胜利的必要战略。供应链管理包含供应商和顾客之间商品信息和流动的整体交换，包括制造商、分销商、零售商以及其他在扩展的供应链中的实体。快速响应供应链（RSC）提出了运营公司的新方法，以应对这些挑战。快速响应供应链（RSC）二十一世纪全球工业制造模式。在变化和竞争的环境中，有必要以一定成本给高度灵活且能适应变化市场/顾客需求的组织和设备提供有效的解决方法。本文的目的是为构建一个灵活、能适应变化的供应链描述一个框架。Youssef，Burgess，和Gunasekaran1-5都认同制造业要灵活且能够通过“敏捷制造”迎合市场条件。Youssef1把敏捷制造描述为“一个拥有多于的能力满足快速变化的市场需求的制造系统。这一系统能够在不同生产模式或生产线间快速转换。”敏捷制造（AM）需要公司适应供应链战略需求。战略敏捷计划需要供应商和顾客紧密地伙伴关系，以及有效供应链管理的信息系统6。通过对变化的市场快速有效的反应，被按顾客设计的产品和服务所驱动，敏捷供应链需要在不断变化、难以预测的市场中生存和繁荣的能力3,7。敏捷制造是从最初“精益制造”（lean manufacturing）的概念自然演变而来的。在精益制造中，重点是减少浪费，在这，哲学重点和供应链重点相似。组织和设备需要变得更灵活和相应顾客，这产生了有别于“精益”组织的“敏捷”制造的概念。生产要求能够对独特的需求做出反应，使得平衡点移到了引进精益生产之前，在那，生产要以妥协成本、速度和质量为代价，响应顾客需求，无论什么压力。因此敏捷不仅仅依赖于响应和灵活，也要依赖于产品和服务的成本和质量。这要求整合敏捷制造和供应链管理以提出快速响应供应链，目标是在供应链环境下达到敏捷。Gunasekaran和Yusuf8把生产中的敏捷定义为“组织的一种能力，用高效的产品开发系统事先建立虚拟生产，以（i）满足变化的市场需求，（ii）最大化顾客服务水平，和（iii）最小化产品成本。目标是在全球市场具有竞争力，增加长期生存和盈利的机会。这必须有灵活的人员，灵活的流程，灵活的技术作为支持”。考虑到敏捷制造（AM）和供应链管理（SCM）的含义，有必要提出一种结合了两者优点的战略。这个战略被称为“快速响应供应链（RSC）”。这篇文章的主要目的是定义什么是快速响应供应链（RSC），然后基于对敏捷制造和供应链管理的战略、方法和技术的审视，提出快速响应供应链的框架。为了达到这个目标，我们查阅了有关敏捷制造和供应链管理的有关文献，以找出发展快速响应供应链的主要因素。本论文的结构如下：第一部分介绍研究课题，适用范围和相关性第二部分阐述快速响应供应链（RSC）的概念和定义第三部分分析有关敏捷制造（AM）和供应链管理（SCM）的相关文献第四部分给出快速响应供应链的一些案例第五部分提供建立快速响应供应链的框架第六部分总结2. 快速响应供应链（RSC）的定义敏捷被解释为用市场知识和虚拟企业在变化的市场空间中开拓盈利机会。这需要整个链条的生产提前期和成本大幅度减少。仅仅有敏捷是不够的；还要采取类似的措施所见信息体前期和成本，才能产生“拥有丰富的信息”的竞争力和快速响应的供应链的概念。价值流中五个必须的基本功能活动包括：（1）采购（最大化采购折扣），（2）入库物流（最小化运输成本），（3）运作（低的生产成本），（4）行销和销售（宽的生产范围和高的可得性），以及（5）出库物流（最下化运输成本）。供应链管理（SCM）被定义为协调资源和优化价值链上的活动以获得竞争优势。供应链管理促进组织协调，这在变化的虚拟企业中需要的。这些包括：（i）建立包括已选供应商的内部连接信息网络，（ii） 成功平衡低库存水平和高质量送货服务，（iii）积极与供应商合作设计创新型产品，（iv）以适当的成本将正确的产品在恰当的时间送给恰当的顾客10,11。正如前面所讨论，敏捷制造（AM）仅仅关注速度和灵活性，但没有关注成本。因此，有效地供应链要求达到所有有助于竞争行为的目标。快速响应供应链被定义为“公司的网络，有能力快速响应、以合理成本满足变化的市场需求，从而在竞争的环境中为股东创造财富。”有必要满足变化的市场需求，通过以一种划算的方式建立合适的网络，连接基于核心竞争力和尽快充分发挥人员和信息作用而合作的公司。A Gunasekaran et al./Omega 36(2008)549-564公司合作网络快速响应供应链信息技术系统速度和灵活性知识管理图1 快速响应供应链（RSC）快速响应供应链的概念如图1中所描述。快速响应供应链有三个主要影响因素，即价值链或合作的网络、信息技术和系统以及知识管理。整合这些因素会产生一个快速响应和灵活的供应链。一条供应链是快速响应供应链的基础，在其中供应商扮演者执行增值活动的角色。由于最初供应链是靠精益生产发展的，它的目标是通过除去不增加价值的活动来减少成本，故缺乏速度和灵活性。因此有必要设计战略、方法和技术来改进供应链管理的速度和灵活性。本论文的目的就是阐述快速响应供应链问题。考虑过敏捷制造（AM）和供应链管理（SCM）的战略和技术的特点，快速响应供应链的可行因素总结为（i）战略计划，（ii）虚拟企业，和（iii）知识与信息技术管理。快速响应供应链系统需要一定水平兼容性和互动性，这使公司能够硬度变化和越来越复杂的组织和市场环境，尤其是在网状的经济中。3. 对已选有关供应链管理和敏捷制造文献的分析在这部分将分析下被选的有关敏捷制造和供应链管理的文章。在审视有关敏捷制造和供应链管理的有关文献，会识别建立快速响应供应链的三个主要因素。因此这种分析也是依赖三个主要决定因素：（i）战略计划，（ii）虚拟企业，和（iii）知识与信息技术管理。分析的目的是为建立快速响应供应链管理确定合适的战略、方法和技术。达到敏捷需要关注战略计划、虚拟企业和信息技术管理。基于被选文章，关于供应链管理和敏捷制造的战略和技术的概括在表1中。表1被选有关RSC和AM文章的总结分类标准参考RSC/AM的战略、方法和技术战略计划3-5,12-30Pellew(1996)多学科队伍，合作网络，IT和KM系统，自我控制，高管理层的支持，物流链，供应会上合作关系，灵活的软件，合同制造商的发展，一致的工程，企业信息系统，顾客-供应商关系战略，延迟战略，分销企业，雇员认可，TRIZ，TOC，BTO-SCM虚拟企业/组织3-5,31-41供应商网络，核心竞争力，战略联盟，教育和培训，交流，IT（例如ERP），全球供应链连接，管理程序，建立伙伴关系，有效率的物流网络，被授权的团队，法律保护，虚拟物流，计算机和通信技术，组织结构和关系知识和信息技术管理13,31,42-45Wilding(1998)智能决策支持系统，CAD/CAM，MRP，EDI，因特网，万维网，电子商务，RFID，数据管理框架，ECR，人力资源管理，逆向物流IT/IS，IT/IS的选择，CRM和ERP，AGVS，机器人3.1 战略计划为改进运作的战略计划得到了组织各个领域的重视。原因是他考虑了公司在选择合适的生意和运作规则时的长远利益。通过整合多学科队伍、供应链伙伴、企业合作网络、知识和信息系统，能够达到生产中的敏捷12。达到供应链中的敏捷需要随着生产工程工艺流程快速变化。任何组织的这种水平的变化需要高层管理人员在提供必要的技术和经济上面给与支持，还需要雇员的认可。作为多方认可和自我引导的团队，人员方面的从业者要求担当团队沟通的领导者，任务是建立信息基础设施以支持产品开发项目结构和促进信息在地理位置分散庞大的项目团队之间流通。这种责任反映了人们认可人力作用在信息驱动的产品开发过程中的重用性13。它也显示了高层管理人员对有效的供应链流程再造和物流处理的是至关重要的。Williams et al.14研究了在现在和未来战略联盟，伙伴关系和物流主导的结构下电子供应链的作用。采用基于时间的竞争战略也能够发挥基于供应商整合的长期优势。这一来自供应商整合的合作关系是获得垂直整合优势的方法，却不需要拥有生产方法和面对科技进步与法律变动的固有风险。没有考虑进核心竞争力领域的子合同增加了从外部资源获得高效率的动机15,30。与传统系统相比，敏捷制造（AM）对劳动力有不同的要求和条件。这些要求和条件包括：（i）活动间更近的相互依赖，（ii）不同的技能要求，通常要高于平均技能水平，（iii）与传统系统相比，任何故障都将会导致更直接和昂贵的后果，（iv）输出对人们技能、知识与态度，和精神努力更敏感，而不是体力上的努力，（v）有着连续不断的变化和发展，以及（vi）每个雇员更高的资本投资，这使雇员对特别的产品、部件和流程负责。这些在一定程度上定义了敏捷劳动力的特点。这些特点也包括：熟练掌握IT的工作者、团队工作与协商的知识、先进的制造战略和技术、被认可的员工、具有多种技能的职员、会多种语言的人员和自我引导的团队13,31。为了减少到达市场的时间，在敏捷制造（AM）的产品开发流程中可以采用并行工程（CE）理论。通过作在爱尔兰用聚焦战略进行工业调查，Noonan和Wallace24讨论了合同生产下最佳相应发展系统的设计和验证。这个相应系统包括四层，从顶层开始，依次包括：指示卡片（外部发展、顾客形象、竞争者形象，各成员形象），制造卡片（运作形象、具体工厂形象），参与者卡片（人们想象）， 相应和时间卡片（响应形象）。Holweg和Miemczyk19,20论述了入库、出库和海运物流的涵义，发展了未来自动推进物流操作的框架，这操作是基于三个汽车日（丛订单岛发货环节对于一辆汽车要三天）的研究程序（这是英国自动推进供应链的一个三年的研究）。Ritchie和Brindley21从经济活动三个水平改进了全球供应链管理：（a）一个战略性的全球和国家竞争环境，（b）工业结构和供应链，（c）商业水平战略、流程和技能。组织文化对于管理能改进灵活性和响应的全球供应链具有巨大的影响。McAfee et al.47论述了文化和人力资源管理政策对供应链战略的作用。文化被不同的人力资源政策领域定义为员工的招聘、培训、补贴和评估47。公司需要工具测评在线交易程序和评价跨多个供应链的战略。供应链信息系统被用来连接一条供应链的各个点。不管组织的规模、地理位置或信息技术操作环境，网状供应链中的人们能够简单快速的合作。基于网络的系统将帮助制造上建立与顾客更紧密地联系。Gunasekaran和Youssef(1999)强调了在地理位置分散的虚拟企业（VE）中顾客认可对改进协调支持工作的作用。Frayret et al.22提出了设计和运作敏捷网络生产系统的战略框架。这个考虑到了动态环境中的合作计划、控制以及日常运作与意外事件的管理。Stratton和Warvurton23探究了库存和容量在解决需求不确定性和变化上的作用，并且发现了恰当时间恰当解决（the right solution at the right time, TRIZ）分离理论和限制理论（theory of constraints, TOC）工具怎样在响应和高效供应链整合发展中的结合。Waller24论述了自动推进响应供应链的市场相应制造的轮廓。他主张自动推进的依单生产的供应链一定能够解决市场内的季节因素，也能够了解某种混合产品元素的复杂的需求变化，从中公司得以收益。Wisner25强调了顾客关系战略和供应链战略之间关系的重要性，和使用结构模式的入库和出库物流的涵义，目标是加强供应链的灵活和适应性。Chiou et al. 26调查了台湾IT行业全球物流系统延迟战略的采用，并且论述了延迟战略的概念、生产和需求特点的影响和延迟的类型。延迟和信息删节被认为是实现敏捷供应链的相关措施。延迟供应链中的活动到顾客订单的延迟中心是标准的，而不是以预测的未来顾客订单执行，并且关注定制和成本效率来执行。供应链要素包括：顾客敏感度，垂直整合，流程整合和网络整合27。Hoffman和Mehra28通过分析在美国市场被五家主要杂货经营采用的高效顾客反应（ECR）战略，论述了高校顾客反应在食品杂货行业作为供应链战略。例如，Sheu52阐述了需求-响应物流控制战略以有效和有效率地减少供应链的牛鞭效应。提出的方法估计了物流系统的时间变化和需求导向的状态，这来自于供应链目标成员的下游，并且把这些估计的需求与不同时间权重结合起来，目标是系统优化供应链成员的物流操作29。审视敏捷制造（AM）和供应链管理（SCM）的战略计划的文章解决了基于核心竞争力、响应物流、快速生产设计和知识与信息技术的有效企业和战略联盟的问题。建立敏捷制造最主要的问题是怎样解决资源的重构和重新使用以应对市场变化、技术进步、基础设施、政府政策和立法带来的挑战。在敏捷制造中，用自上而下的方法制定战略，但是用自下而上的方法实施战略。因此，解决诸如市场类型、战略联盟和资本投资决定的问题依赖高层管理，然而他们的实施依靠功能管理层和雇员3-5。3.2 虚拟公司/组织虚拟生产/公司（virtual manufacturing/enterprise, VM/VE）被认为是供应链环境中敏捷的重要可行因素。虚拟公司不同于虚拟制造。虚拟公司依赖建立基于核心竞争力的伙伴关系以达到供应链环境中的敏捷。虚拟制造使用信息技术和计算机模拟现实世界生产制造流程，目标是分析了解他们。全球化已经向生产打开了更多的市场，并且产生了一系列压力让人们快速、经济地提供高质量产品，以一种适应的水平36。在虚拟企业中，生产商不再孤立的生产整个产品了。它们作为供应商、顾客、工程师和其他专门服务功能的节点在运作。虚拟企业的目标是让组织成员快速建立一个公共工作环境；让组织成员管理成员组织提供的资源以达到一些目标。因为每个部分都给协会带来了长处和核心竞争力，项目的成功要求所有组织像一个单元样合作38。虚拟企业具有以下几个目标特点：（1）最大化灵活性和适应环境变化，（2）建立竞争力和资源，（3）达到与市场限制吻合的关键大小，和（4）优化整体供应链。虚拟企业机构是高度变化的。它们的生命周期很短。反应和灵活，虚拟企业的主要利润，是解决问题的一种渠道。在结构活力与完成公司活动的某些方面存在对立。虚拟企业重视分散于仔细挑选的供应商中相互补充的核心竞争力的整合，而相似供应链中的现实组织倾向于关注市场响应、减少成本和质量。通常，一个单独的组织不能快速响应变化的市场需求。依靠公司核心竞争力的战略联盟和伙伴关系则帮助改善灵活性和组织适应性。然而，协调和整合被证明是很难达到的。合适的战略与方法将涉及交流、培训、教育和全面部署，它被采用来达到不同层面合作的公司的协调与整合3-5，39。如早期的著作中所述，建立网状伙伴关系依靠核心竞争力和战略联盟促进制造中的敏捷。在合伙发展过程中，需要敏捷制造三种功能的信息，即事先有资格的伙伴，评估和潜在伙伴相关的产品设计以及选择为已知产品制造的最优伙伴32,41。企业资源计划（ERP）能够被用来从购买或供应商使用高效物流网络来分析和整个供应链，ERP还被用来克服文化、交流和交叉功能障碍33。通过提供培训和教育、设置战略联盟和采用先进的信息技术改进交流和团队工作，被认可的员工克服了文化、交流和交叉功能障碍。与传统组织相比，培训和教育有着不同的重点。例如发展被认可的员工和自我指挥团队的国际队伍是为了改进全球分散的制造企业的有效性。这需要每位团队成员了解团队其他成员的文化和语言，并且精通综合的计算机信息。群体软件作为全体决策环境被用来帮助团队评估风险管理和敏捷制造设计的质量功能部署框架34。虚拟决策环境是信息支柱，用来支持分散的非均与环境中的设计制造供应计划决策。这种方法适用革新智能代理作为程序实体，产生和执行分散的计算机应用程序和数据库中的要求。革新的代理支持全球进化优化过程，在这过程中，连续的人口系统选择计划抉择来减少成本和增加产出。Clarke35介绍了虚拟物流的概念。有了虚拟物流，物流操作的物理和信息方面将被独立地对待。在这种操作中，资源的所有权和控制将受因特网程序作用，而不是直接物流控制。这消除了许多操作限制和考虑了物流网络更高效率的设计。物流系统可以通过购买合适的资源包来构建。这类资源包能够容易快速地反映需求变化、市场变化和产品变化。作者讨论了虚拟控股、虚拟仓储、虚拟供应链、虚拟库存水平、虚拟产品、虚拟物流服务、虚拟市场、虚拟增长和虚拟组织。由于更多的公司采用了虚拟企业的概念，组织内部作用（顾客-供应商关系）逐渐出现。越来越重要和集中的计算机和通讯技术导致了电子商务形式交易的新景象37。公司正用基于因特网的物流系统加快价值链间的信息流动。在发展伙伴关系时面临许多问题，包括：为建立关系建立标准，评估和选择供应商（和顾客），发展关系和维持促进关系。这一过程中的每一步都是组织关系包含和完备的重要独立水平。Sarkis和Sundarraj37讨论了安排的作用和实施怎样随着逐渐出现的组织形式进化的。他们强调了用来实施电子商务的支持工具、技术和技巧。虚拟企业/虚拟组织强调在实现灵活性和适应性中的战略联盟和关系的作用。这显然是快速响应供应链重要的可行因素。3.3 知识与信息技术管理敏捷制造需要只能感应和决策支持系统，他们能够自动执行许多在传统上由人工执行的任务。正如前面所指出的，地理上分散的制造环境/虚拟企业需要高水平的通信系统，例如因特网、EDI和电子商务，以交换制造组织不同层次信息。支持敏捷制造的数据管理构架（DMF）也是需要的42。数据管理构架被定义为管理分散的数据、信息和知识的公司灵敏度，被定义为核心企业交易程序的决定因素。数据管理构架（DMF）的目的是提供无缝企业数据管理解决办法以支持快速响应供应链。Rahman43研究了因特网对顾客服务、采购、原材料加工和库存控制的作用。供应链中因特网的应用减少了服务成本和对顾客需求的响应时间，通过使用共享的信息平台（例如万维网和电子邮件）和诸如EDI和RFID技术改进了供应链上的成员交流，使得追踪材料流动更容易。Subba Rao44论述了目标是改进企业灵敏度以应对变化的市场需求的加工行业的电子商务的特点。电子商务是交易过程合理化，提供运作窗口，整合供应链和工厂系统同步，增加服务水平和使分销合理化。Kurnia和Johnston45论述了电子商务使杂货行业供应链管理战略成为可能，这是通过使用ECR，它被设计使行业更有效率和快速响应。他们利用ECR探究澳大利亚杂货行业的情况。依靠调查分析，得出一小六个推论：缺乏对ECR的理解，零售商在采用ECR时领导制造商。供应商和零售商又不同的利益和观点，零售商比制造商享有更多的利益，零售商比制造商有权利，他们缺乏合作与信任。影响成为敏捷制造商的一个主要因素是制造支持技术的建立，它允许时常商人、设计者和制造人员共享零部件和产品的数据库，分享有关生产能力和问题的数据，尤其是那些有着较大的“下游”效应的初始小问题。基于软件的整合基础设施和整合结构能够以一种促进系统延展和改变的方式分别在支持和组织系统行为上发挥重要作用。这样基于软件的系统可能成为敏捷制造的公共建筑障碍。IT正提供着更好整合内外活动的方式。这种水平的整合是通过“公司宽系统”完成，这个系统制造中反映了交易目前执行情况和过程，它允许决策制定者更快速、准确和灵活地消化信息18。Al-Mashari和Zairi48强调了ERP的发展，它提供了在超过组织一定范围再造供应链的可能性。更显著的是，SAP R/3被更广泛地使用以创造价值指向供应链，使达到高水平整合，改进内外商业网络的交流，加强决策制定过程。敏捷制造系统应该包括各种计划的软件/决策支持系统和控制系统，包括原材料需求计划、设计、制造资源计划、安排和产品计划与控制。可得到的集中系统解决方法可以用于快速响应供应链（RSC），其中的一些如下：（i）MRPII，（ii）Internet, CAD/CAE，（iii）ERP，（iv）DEI，（v）多媒体，和（vi）电子商务。表2 精益、供应链 、敏捷度和快速响应供应链的比较目标和主要因素精益/供应链灵敏度快速响应供应链RSC目的/目标减少成本，适度的速度和灵活性增加了速度和灵活性。成本是主要的标准减少成本，增加速度和灵活性战略计划较少的供应商、外包、信息技术核心竞争力，整体外包，虚拟企业供应链管理，战略联盟，虚拟企业，整体外包和IT技术组织结构供应商发展虚拟企业，基于核心竞争力的建立的伙伴关系虚拟企业，供应链整和，IT技术知识与信息技术供应链整合，知识工作者敏捷和有知识的劳动者，企业资源计划系统在全球环境中培训与教育，ERP系统未来制造机构中的操作还需要分散的制造工厂的信息系统整合。使用诸如因特网的技术将带来以下的应用，包括资源计划（MRP，ERP，和成本会计系统），制造执行（工厂水平的协调和跟踪系统），分销控制（地面设置和过程控制系统）49。Sanders和Premus50揭示了供应链组织中信息技术应用的重要性，它连接了竞争优势和组织利益。他们论述了供应链环境中信息技术的重要维度：（1）组织竞争优势，（2）特定信息技术应用选择，和（3）完成的行为测量。Stefansson51强调了实行有效和高效率的产品占换的供应链成员间信息的流动。虽然电子数据交换（EDI）已经存在三十多年，中小企业还没用在重要领域采用它。人们尝试分析精益/供应链，敏捷公司和快速响应供应链的特点。为了建立快速响应供应链的框架，这种尝试以比较不用运作战略特点开始。表2概括了精益/供应链，敏捷企业和快速响应供应链的特点以目的目标。这些反面的研究参照出现的企业环境的主要维度，包括战略计划、虚拟企业、知识与信息技术管理。例如，精益/供应链很少关注供应商、整体外包、信息技术和外包。另一方面，敏捷企业的战略计划包括与伙伴、整体外包和虚拟企业的战略联盟。快速响应供应链的战略计划包括整体外包、供应链管理、战略联盟和信息技术。ERP和应用整合系统对于快速响应供应链（RSC）是最重要的。看了精益/供应链和敏捷企业的应用整合系统，快速响应供应链需要不同服务和产品合作伙伴的虚拟组织结构，需要IT合作伙伴的网络整合。在这三种运营战略中，知识和信息技术是重要的。而且，快速响应供应链需要对IT培训与教育，包括英特网、万维网和ERP。4. 灵活的案例和快速响应供应链在这部分，将分析文学作品和万维网上报道过的案例，目的是找到快速响应供应链成功的关键因素。表3概括了每个公司完成灵活相应供应链的背景、目标、战略和技术。这些数据是从二次资源获得的，例如年报、新闻报道和公司网址上的信息。在多方来源和比较地收集信息的帮助下，数据的可靠性得以证实。供应链管理可以分为三个部分：（i）采购，（ii）制造，（iii）发货。这些供应链部分的灵活性和速度产生了供应链敏捷性的定义。灵活性和复杂性决定了供应链外部的弱点。这些因素影响供应链的暴露，他们包括：供应链覆盖的广阔的地理位置，交叉的政治领域和边界，运输模式的数量和他们的速度，技术基础设施和使用程度，和随机事件53。CEMEX：CEMEX是美国最大的水泥制造商。他们的运作中心是更好的顾客服务和成本的减少。他们意识到因特网公司资源计划解决方法的重要性。为了成功运用B2B和B2C，CEMEX实施了EDI，MRP，ERP，和CRM。CEMEX有能力减少成本和改进顾客服务水平。为了达到精益生产，他们外包了非核心材料和服务需求。他们主要中心是准确的顾客需求和要求预测。以使用因特网作为起点，他们表3 有关RSC的案例和发现的概括公司背景信息RSC战略技术CEMEX()最大的水泥制造商，较好顾客服务和较少的成本，改进的利润率，更高的市场份额，较快的反应全局供应链、关注顾客、宽广的分销渠道、低成本生产、顾客需求预测、JIT、ERM基于因特网的解决方法、B2B、B2C、ERP、CRM、EDI、MRP、运输系统AT&T电子消费产品()生产电子消费品、对于核心生产线在市场份额上居第一，高度认可的消费者品牌，在制造上核心竞争力供应链可靠性、灵活性/适应性，成本和资产利用，稳定供应商基础和减少分销中心数量，战略来源，重视团队，解决供应链功能的关注顾客的周期方法电子交易执行程序，电子共享或信息交换，关于战略策略和运作计划的电子合作Libbey.Inc()北美地区主导的玻璃餐具供应商，主要提供餐桌上的产品到食品服务行业合资企业，新的创新型产品，广阔的销售和送货网络，商业流程再造，使用集成系统方法，支持顾客与合作伙伴关系，团队工作，准备变化，革新企业资源计划（ERP），先进的计划与安排（APS），供应链/物流（SCE），5s程序（整理、简化、系统清理、标准化和持久）Nissan(北美)（）汽车制造商（Nissan和Infiniti），计划加强网络顾客能力，确保发货注重共同管理，产品和技术解决方法革新，转变供应商，缩减非核心资产，交叉功能团队，模块化，加强质量，提高价值的程序，基于网络的解决方法，以顾客为中心的交易模式，高的销售额，更好的顾客满意度，自动需求链，连接生产设备和代理权的合作网络ERP,基于网络的解决方法，企业利润优化解决（EPO）方法，集成应用系列Wedgwood()瓷器、昂贵的陶器制造商减少库存，缩减供时间，改善顾客关系，消减成本，拉动模式，结构变化，保准检查，最好的人力资源，多学科队伍，新行为指示器信息技术/系统使用了许多供应商开发的应用程序和系统，旨在帮助公司管理一些或全部供应链过程。有了这些变化，CEMEX达到快速响应、改善了盈利性和获得了更高的市场份额。CEMEXD达到快速响应供应链的关键成功因素是宽广的分销渠道（物流），全部供应商，准确地需求预测，准时发货，和各种技术应用，例如基于因特网的解决方法（B2B，B2C，ERP，CRM，EDI，和MRP）以及运输系统。AT&T（电子消费品）：AT&T（电子消费品）生产电子消费品。它在核心成品线上的市场份额居第一。他们的商品是高度认可的顾客品牌。他们公司的核心优势在于制造革新。AT&T目标是关注能在全球市场有竞争力的核心竞争领域。AT&T通过稳固供应商基础，联合定位制造和分销操作以及减少分销中心数量来改善供应商的可靠性。公司采用的主要战略是IT战略，目标是鼓励信息和知识在不同决策层共享，包括业务层、战术层和战略层。公司重视供应链的可靠性。因此他们为怎样测量供应链可靠性建立绩效测量标准和尺度。供应链的可靠性直接和他的适应性相关。公司已经在所有层次实施了电子交易、电子交易/数据共享以及电子合作。Libbey, Inc.： Libbey, Inc是北美玻璃餐具主要供应商，并且是桌上用品到食物服务行业的主要供应商。Libbey, Inc采用了解决商业流程再造的方法，使用整合的信息系统。他们还注重包含APS的ERP和供应链/物流，以改善价值链的适应性和灵活性。公司已经使用了下列战略来加强供应链的适应性：建立合资企业，设计新的创新型产品，建立宽阔的销售和分销网络，实现和供应商的战略联盟，以及从事商业流程重组。Nissan：Nissan（北美）生产汽车（Nissan Intiniti）。 公司打算加强给他们网络顾客送货的能力。Nissan已经采用了相似的战略加强供应链的敏捷度。他们实施了基于网络的解决方法，为此他们拥有能够创较高销售额和顾客满意度的以顾客为中心的商业模式。在连接生产设备和代理商的联合网络的帮助下，他们建立了自动需求链。使用的信息技术包括ERP，基于网络的解决方法，利润最佳化解决方法和整合应用组。 Nissan注重公司管理，用合适的明确的看法、任务和战略使顾客服务满意。公司主要依靠创新型产品和技术解决方案改进供应链的适应性。而且他们已近建立起供应商和资源基础来确保供应链达到敏捷性。他们采用的另一种联合战略包括交叉功能型团队、模块化和质量控制。Wedgwood：这个公司在美国生产瓷器和昂贵的陶器。带着改进顾客服务的目标，他们的战略主要是减少库存、缩减供应周期时间和改善顾客关系与成本。Wedgwood通过利用多学科队伍中的最优秀的人员有尺度地实施了拉动模式和作了结构调整。 它也采用了绩效测量方法和尺度坚实选定时间内变化和外包的过程。从这些案例中可以看出，成功地关键因素可以概括如下：整体供应链、B2B、B2C、ERP和CRM、JIT、基于网络的物流、拉动模式、BRP和公司合作网络。表4 RSC概念模式的战略/技术公司战略计划虚拟公司/组织知识和IT管理CEMEX全局供应链，关注顾客，企业资源管理（ERM）战略联盟，宽阔的分销渠道，低成本生产，JIT，顾客需求预测，运输系统基于因特网的解决方法，电子商务模式，包括CRM，EDK，和RFIFAT&T 电子消费品供应链可靠性，成本和资产利用，减少分销中心数量，联合确立制作和分销运作，解决供应链功能的重视顾客的生命周期方法稳固供应商基础，战略采购和联盟EDU，因特网，万维网，RFID和ERPLibbey, Inc.合资企业，新的创新型产品，宽阔的销售和分销网络，商业流程再造，尺度，革新使用整合系统的方法，促进和伙伴的顾客关系，团队工作，为变化做好准备ERP，APS，5SsNissan(北美)公司管理，产品和技术革新，供应商发展，减少非核心资产，模块化，以顾客为中心的模式，更好的顾客服务交叉功能型团队，加强质量，增值活动，基于网络的解决方法，发展伙伴ERP，WWW，EPO,和整合的应用Wedgwood减少库存，改进顾客关系，缩减成本，拉动模式，尺度，优秀的人员多学科队伍，新绩效测量标准和尺度信息技术/系统，例如EDI，Internet,ERP,RFID 战略计划中公司用的主要战略和技术、虚拟企业/组织的建立以及建立RSC的知识管理和信息技术都列在表4中。5建立快速响应供应链的框架在这部分，基于文献调查和一些有关快速响应供应链（RSC）报道的案件，阐述建立快速相应供应链的框架。模型基于三个主要因素：（i）战略计划，（ii）虚拟企业/组织，和（iii）知识与信息技术。框架不仅仅注重战略和战术层，还注重运作层。通常制造周期时间大部分被产品开发时间占据。在快速响应供应链中减少产品开发循环时间是重要的，为了通过适当重构资源和发展供应商来满足变化的需求。设计敏捷供应链来应付不确定性和有利地满足顾客需求。这显示了完成以减少总的循环周期的目标供应链的重要性，和灵活和适应的重要性54,55。下面因素对快速响应供应链成功是关键：及时地信息共享，缩短总的循环周期，协调供应链不同层次的工作流，好的决策支持系统，减少信息和材料流动提前期，整合操作信息，除去多余的层级和灵活的容量。战略计划绩效测量基于核心竞争力的伙伴关系，分销网络，通过IT的整合，精益组织，战略联盟增加速度、灵活性和减少成本公司和商业战略，全部外包，战略联盟，技术，和持续改进自动化和IT（包括电子商务，B2B，B2C，B2A），战略规划和战术管理，培训与教育，精益组织，信息技术，灵活的劳动力快速响应供应链（RSC）虚拟企业成果尺度知识与信息技术管理图2 建立RSC的框架Christopher56和Power et al.57确定了供应链必须有的许多特点以达到“真正的敏捷”。这些特点是市场敏感度（通过捕捉和转移销售点数据），建立虚拟供应链（依赖信息而不是库存），过程整合（买商和供应商合作，联合产品开发），和网络（连接独立组织的关系同盟）。这个模型的潜在假设是信息透明和使用建立连接的技术（即组织在“真实时间”内分享信息的能力）。品牌、产品、结构和管理过程的复杂水平阻碍了个别组织的敏捷。建立敏捷供应链的框架在图2中显示。这个框架注重三个因素：战略计划，虚拟企业，以及知识和信息技术管理。整合的系统将产生敏捷供应链和改进适应性和灵活性。例如，战略计划包括为了道道灵活和速度的操作的分散。全局外包和伙伴战略联盟会帮助减少到达市场的时间。系统也应具有前摄性。5.1. 战略计划战略联盟和互补的核心竞争力整合对于为快速响应供应链建立虚拟企业是必需的。因此，依赖供应链上给定的需求水平，又必要依靠与增值链的相连性选择合作伙伴。建立虚拟企业要求：（i）过程框架，用于依靠产品和服务的整体竞争力设计公司和商业战略，（ii）决策支持系统，用于依据需要的核心竞争力选择合适的合作伙伴，（iii）ERP系统，用于控制虚拟企业运作，和（iv）绩效测量系统，用于快速响应供应链的持续改进。现存的方法和工具可以用来设计战略和选择建立快速响应供应链企业的伙伴。为了完成RSC，需要几个虚拟企业，包括建立虚拟企业，快速建立伙伴关系，管理知识和IT，和依靠核心竞争力建立临时同盟。没有合适的商业和运营战略，独立的技术和系统对于建立供应链内的适应性是不充分的。快速响应供应链的完成是通过建立合适的战略联盟，这种联盟是依靠满足需要的服务的目标合并与获得。其他的外部因素，例如市场和产品类型，为止，政府政策和环境法规，对快速响应供应链的合适性和发展，需要被考虑进战略计划中。Fawcett和Magnan58论述了经理人关于供应链的观点，产生了许多有用的观点，例如增加对供应链管理的理解和使现实中建立供应链的条件成为可能。关于敏捷供应链，高层管理人员的参与对供应链和物流的有效再造是至关重要的。在敏捷供应链环境中，从商品/服务的发货和适应性的观点看，和供应商的关系和相互作用应该灵活。5.2. 虚拟公司公司正通过使祖师合理化和重构组织来以及利用虚拟企业和知识工作团队来企图变得更适应变化的市场条件。为了达到适应性，以顾客为中心的供应链需要用来管理信息在公司网络中流动。为了真正适应，供应链成员应该能够更快速地移动，充分利用现有设备，设施和设计59。虚拟企业是生产中重要的概念。虚拟企业的概念的定义有些不同于虚拟制造，虚拟企业需要更先进的内部组织信息技术。而且，它有如并行工程一样的限制。这一概念以有不同复杂关系动态网络环境中单一产品的全局供应链为特色。它是通过广泛使用信息和通信技术来支持61。考虑到快速响应供应链中虚拟企业的作用，它的建立需要系统的