导购员管理常见问题与对策.doc

导购员管理常见问题与对策在终端竞争异常激烈的今天，导购员已经被越来越多的企业所青睐，甚至有些中小型企业已经将导购员推广作为首要的营销工具。某食品企业常年聘请的导购小姐就有2000名，该企业每位导购员的平均工资为700元月，按一年十个月有效工作期计算，该企业每年花在导购员身上的销售费用支出仅工资部分就有1400万元，按该企业2002年的销售额35亿元计算，这项支出就占去了其销售额的四个百分点。反过来，假如该企业能够加强对导购员的管理，使每个导购员每天多销售两袋产品，一年下来，由于加强导购管理就能使该企业增加120万袋的销售量，按均价15元袋计算，可以直接为该企业增加1800万元的销售额。那么如何使花在导购员身上的投资发挥最大的效益呢?对导购员进行科学化、规范化的管理显得十分重要，应该引起我们企业足够的重视。但是令人遗憾的是，不少企业虽然聘请了大量的导购人员，可是在导购员的管理方面却漏洞百出，甚至连最基本的报表管理制度和培训教材都没有，的确很让我们吃惊，终端导购员管理中到底存在哪些问题?我们可以采取什么策略来应对？下面我们就这一话题做一次全面探讨。问题1：对导购员绩效考核不合理很多企业对于导购员的考核都是单纯地以销量作为考核指标，而没有全面科学的考核和评价导购员的标准，我认为这是常见的问题之一，我们应该给予重视。销量的确是评价和考核导购员的主要指标，但不能是惟一的指标，否则会诱发导购员的短期行为，比如导购员不注重终端的形象和理货陈列，欺骗顾客来提高销量；与同行恶性竞争，恶意诋毁竞争品牌；对顾客投诉不及时处理等等，会引发诸多问题。如果企业对导购员绩效考核不合理，那么也就无从建立起有效的激励和优胜劣汰的机制，将使人情化管理的现象泛滥。只有通过全面科学的绩效考核，企业才能拥有一支高素质的、稳定的导购员队伍。全面科学的绩效考核有利于激发导购员发挥自己的最大潜能，也有利于导购队伍的优化。对导购员的考核要多种方法综合考虑。首先是目标量化考核。目标量化考核主要是考核导购员的销售业绩，但销售业绩不仅仅是通过销售量或者销售额的大小来体现，还有销售增长、销售排名等指标。在每月给导购员制定销售目标时，要考虑多方面的因素，如淡旺季的因素、不同卖场人气的因素、在同类产品中排名的因素和销售增长的因素，企业最好能根据主要的因素制定综合的销售目标。如某企业对于导购员的目标量化考核分为淡季考核和旺季考核。淡季主要考核导购员在卖场同其他品牌的销售排名次序，如长时间本品牌销售都名列前茅，可以用奖励的办法来鼓励其工作热情，使其做得更加优秀；旺季考核主要是为了分解公司在全年销售最旺季节的销售目标而制定的任务量，在此期间的考核至关重要，因为旺季销售的好与坏，直接影响到公司全年销售目标任务能否完成。其次就是专业技能考核。可以通过导购技巧和接待技巧的考核、现场销售气氛营造和理货陈列的考核、产品知识的考核、对顾客抱怨与投诉的处理能力等，综合评价导购员的专业技能。还有就是劳动纪律考核。导购员管理考核中要有对导购员劳动纪律的考核，如出勤，参加公司培训和例会，对账目、赠品和产品的保管，按时提供销售数据等情况。企业还要坚持通过卖场和企业的双重管理，来确定导购员是否遵守规章制度，维护企业的形象和利益。对导购员的考核还要考虑以下两个方面：一是信息反馈考核。导购员及时反馈准确的终端和竞品信息，可以帮助企业及时了解市场和竞争对手的变化，从而迅速制定出应变措施。基于此，信息反馈考核在考核制度中也是必不可少的。二是综合考评。对每名导购员建档管理，每月逐项对各考核指标进行评议打分，对于优秀的导购员就要表彰奖励，可以评出每月明星或全年明星导购员，通过奖励优秀导购员来带动全体导购员的积极性。对于较差的导购员也不能“一棒子打死”，可以对其进行培训试用，如仍无改进，再决定更换。问题2：导购员的多头管理在日常工作当中，导购员似乎是最低层的营销人员，企业的每个人员都喜欢对导购员指乎划脚，而且每个人说的都不一样，使得导购员在深感自己地位卑微的同时，真的不知道应该听谁的才好。的确，在导购管理中，很多企业不能坚持分层级管理的原则，多头管理，胡乱指挥，结果导致管理混乱。多头管理也让终端督察很为难，不好开展工作，也不利于终端督察树立威信。在导购管理过程中，企业应当实行终端督察负责制。这有两方面的意思，一方面经理或主管必须维护终端督察的权威，公司其他人员就更不应该直接指挥导购员，只能适时地向终端督察反映相关的问题；另一方面终端督察必须对所属区域内的所有导购员和事件负责。当然，为了确保对导购员的公正，必须建立导购员的投诉机制，防止终端督察滥用权力。问题3：不注重导购员的终端信息管理不少企业都存在这样一个问题，一方面苦于缺乏市场信息，另一方面又不注重对导购员拥有的信息进行收集和管理，这的确造成了导购员大量宝贵信息的浪费和流失。解决这一问题的对策就是加强导购员终端信息的收集和整理。每个导购员每天在终端接待众多的顾客，十分了解顾客的需求和抱怨；熟悉竞争对手在终端的一举一动；她们也是许多营销活动的基层执行者，最了解活动的效果。因此，可以毫不夸张地说，每个导购员都拥有一座信息的宝库。对导购员的信息收集可以通过日常的报表、日记、总结等反馈信息，也可通过会议收集市场的信息，还可以通过导购员调查问卷的形式收集信息。尽管导购员有时候反馈的信息很凌乱繁杂，但是经过终端督察的整理归纳，往往可以得到十分有效的市场资讯，给我们企业营销决策提供准确的信息。问题4：对导购工作缺乏必要的总结有些企业也有导购员例会制度，但是会议流于形式或走过场，尤非就是汇报一下销量，缺乏对导购工作的系统总结，使导购工作过程中积累的经验没有得到推广和提升。解决这一问题的对策就是形成完善的导购员周例会和月总结制度，企业应重视导购管理的总结工作，导购员周例会和月总结制度就是一种很好的办法。一是导购员周例会制度。一般来说，每周二下午为导购员周例会时间。会议由终端督察主持，周例会内容主要分为：收集日报表归档；进行周工作总结，交流经验；解决导购员实际遇到的问题和困难；布置下周的工作任务和明确工作重点；反馈市场信息等等。会议结束后，终端督察应及时地把周销量统计表及周例会纪要上报上级主管。二是导购员月总结制度。在做月总结时，要求与会人员提前做好会议准备，不仅要总结当月工作中的得失，还要分析影响促销效果的各种因素，并加以分析、提炼和总结。导购工作月总结会议可以安排在次月的第一个周二，销售经理要参加导购员月总结会议。月总结会议的主要议题为：上周工作例会、上月工作总结、下月工作计划、考核表彰、发放工资奖金以及培训考试等。针对销量排名落后的、考试不合格的，将其工资下浮一定的比例或者论名次扣罚奖金，并根据其工作表现决定是否留用。会议结束后，终端督察应将导购员月考勤表、工资发放表、导购员月销量统计表、礼品发放明细表、月工作总结报告以及有关材料上报营销部门。问题5：对导购员缺乏系统的培训现在很多企业不重视导购员的系统培训，不知道如何培训，有的企业甚至认为只要导购员能说会道就行了。在售点经常可以看到这样的现象：导购员常常毫无根据地夸夸其谈；接近顾客时不讲究策略而遭受顾客的冷眼和数落；被顾客反驳得哑口无言等等，这些情况的发生，都是导购员缺乏系统培训的表现。导购员没有经过系统培训所造成的直接结果就是业绩不佳，同时电影响企业的品牌形象，顾客很难相信拙劣的导购员销售的产品是品质优良的。实践证明，一名训练有素的导购员可以大大地提高导购效率，对导购员系统地进行培训，可以大大提高导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。企业平时应重视导购经验的积累，编制和完善导购员的培训教材，使导购员培训工作有章可循。对导购员培训的内容一般包括这几个方面：一是企业文化，让导购员了解企业发展史，了解企业宗旨、企业哲学、企业精神和企业作风；新导购员应清楚企业提倡什么，反对什么；应以什么样的精神风貌投入工作；应以什么样的态度进行人际交往；怎样看待荣辱得失，怎样做一名优秀的导购员。二是公司的各项管理制度，如考勤、奖励、财务、福利、晋升制度等等。三是产品知识及产品市场状况，如了解产品的基本知识和主要特点；了解行业状况；了解当地主要竞争产品的优势和劣势；明确顾客选择自己品牌或其他品牌的原因等。四是导购员岗位职责和要求，包括如何做好生动化陈列和售点广告；站姿、礼貌用语等行为规范；现场问题处理、故障排除、售后服务等。五是导购技巧培训，包括如何引起顾客的注意；如何接近顾客；如何进行商品展示；如何与顾客达成共识并宣传产品；如何促成销售；不同顾客的接待技巧；顾客的抱怨处理技巧等。六是市场营销知识培训，要注意理论与案例相结合。这里有一个西门子的案例，我们一起来看看：西门子系统化的导购员培训西门子对导购员进行系统化的培训，其内容包括公司历史、企业理念、生产流程、产品特点、推销技巧、人员举止六个方面。尤其在产品特点方面，不仅进行利益点的培训，即本品牌冰箱能给顾客带来哪些好处，还进行支持点的培训，即为什么本品牌能给顾客带来这些好处，使导购员掌握“顾问式销售”的方法，树立这样的观念：面对顾客时，不是推销冰箱，而是帮顾客买冰箱。其过程是这样的：首先了解顾客的需求，根据顾客家庭人数和使用习惯推荐冰箱型号，向顾客介绍购买冰箱时应考虑哪些因素和怎样鉴别，各品牌产品的对比分析，介绍本品牌的优势等。西门子对导购员进行经常性、系统化的培训，使西门子导购员具有良好的素质、精益的专业知识、熟练的推销技能，能够准确地把握顾客心理，进行有诱惑力的产品介绍，这是西门子导购人员管理的成功之道。导购员培训的常见方法一般包括以下几种：一是讲授法。讲授法，是应用最为广泛的一种培训方法。但由于是单向沟通，导购员获得讨论的机会甚少，因此不易对讲授内容进行反馈，而讲授人也无法顾及到导购员的个别差异。二是双向沟通法。双向沟通法，是一种讲授者与导购员之间双向沟通的方法。它可使导购员有表示意见及交流经验的机会，讲授教师也容易鉴别导购员对于所讲授内容的了解程度。三是小组讨论法。小组讨论法，是指将导购员分成几个小组，每个小组有一名组长，具体负责该小组的讨论，讨论资料或实例由讲授人员提供。每一小组以46人为宜，也允许一部分人员旁听。四是实例研究法。实例研究法，是指选择有关工作中的实例，并书面说明各种情况或问题，要求导购员就其工作经验及所学知识，研究解决的方法。五是角色扮演法。角色扮演法，就是让某一导购员扮演“导购员”，其余导购员和讲授人员扮演“顾客”，演示销售产品过程中的所有步骤。演示结束后，各参加者、观察者对演示者的行为进行评价。这样做是为了增强受训导购员的现场感，使导购员在演示销售过程叫，获得一种体察能力。问题6：导购员的监督和现场管理难度大由于导购员分布在各个商场和超市里，因此对于导购员的监督和现场管理的难度较大。一些导购员也正是认为公司难于管理，因此经常乘机钻公司管理上的空子，置公司的制度于不顾。比如导购员经常缺勤、迟到和提前下班；脱岗、串岗等；甚至有些导购员身兼数职，为其他的企业做“地下导购”。应从以下三方面考虑：首先要制定导购员管理制度。没有制度就谈不上管理，企业应该根据导购员的工作特点来制定相关的导购员管理制度，不断地修改和完善，同时不断地向导购员宣讲和贯彻。导购员管理制度一般包括导购员考勤规定、导购员考核办法、导购员报表管理、导购员薪酬管理、导购员行为规范、终端陈列和售点宣传标准、巡回检查制度和违规处罚制度等。其次，我们要严格导购员的考勤管理。首先要合理安排出勤时间。各销售机构可根据不同卖场的作息习惯，具体进行安排。应尽量安排导购员在人流高峰时间出勤，其中周末每天出勤不得低于10小时日，每周总出勤时数不得低于45小时周，一般休息和例会时间分别安排在周一和周二下午进行。同时要建立自我考勤制度。导购员每天须在日报表或者自我考勤表上签上名字和工作时间，并由柜组长或终端督察签字认可。导购员对于自己离岗、缺勤情况必须如实填写并说明情况，否则一经发现将予以从重处罚。还要明确请假制度和手续。导购员的请假必须按照制度事先办理书面请假手续，如特殊情况可以先电话请假，但事后需补书面手续，未经请假擅自离岗者，一律以旷工论处。再有，我们要加强导购员的日常报表管理。企业应当充分重视时效性强的终端数据和信息的管理，取得数据和信息的来源主要是报表。要求导购员填写日报表、周报表、月报表、消费者资料卡，写工作日记和工作总结等，导购员的报表管理是一种有效的管理工具，不仅可以控制导购员的行为，也便于月底对导购员进行考核，而且通过报表能反映许多终端和消费者的情况。补充一点，就是要建立终端督察巡回检查和不定期抽查制度。根据各个市场的情况，建立合适的导购员管理架构。导购员的管理架构通常有两种形式：一种是由业务主管直接负责管理，这适合比较小的二三级市场；另一种则是由业务主管管理终端督察，再由终端督察管理相应的导购员。终端督察的日常巡店有定期检查导购员工作和不定期抽查导购员工作两种形式。抽检可采用非对称检查的方式，对表现不佳的区域加大抽检力度，保持对该区域导购员的管理压力。检查导购员工作主要是监督导购员的出勤情况、服务态度和理货陈列等；在巡店过程中应按导购员日常考核办法与标准对导购员进行打分，并对一些问题如销售技巧等进行现场培训；走访导购员所在商场的管理人员，并查看考勤、工作状况等记录；向购买本公司产品的消费者调查导购员的服务质量。通过企业、零售商和消费者三位一体的有机结合，才能达到监督导购员的目的。此外，就是要防止终端督察徇私舞弊和制度执行不力。对于导购员的管理应该客观公正，为了约束终端督察的行为，一方面建立终端督察的管理制度，另方面也要建立导购员的投诉机制和“反监督”机制。如规定终端督察检查导购员的出勤时，自己也要在导购员的报表上签到。在操作中往往存在终端督察不愿意严格执行的问题，也有的不主动去发现问题，而“管理中发现不了问题，这就是最大的问题”。采用给终端督察规定每月“最低罚款限额”的方法解决了这个问题，实践效果很好。对导购管理的每个细节都制定了很严密的罚款规定，由终端督察执行。为了防止终端督察疏于管理，每月根据实际情况给终端督察规定一个“最低罚款限额”。当然，每月的最低罚款限额根据实际情况进行调整。如果罚款额没有达标，差额部分由终端督察自己补齐罚金，因此终端督察为了免除自己不被“变相罚款”，只有铁面无私，并且会努力去检查和发现导购员存在的问题，这样就使导购管理工作逐步走向规范。问题7：导购员招聘的随意性很大有不少企业招聘导购员时随意性很大，具体表现有：没有计划，有可能一年四季都在招聘导购员；没有规范的招聘程序，经理或主管一句话，马上就可以上岗；很多导购员是人情关系“介绍”来的，甚至有些就是经理主管的亲戚朋友，不分优劣，全部收下等，这样做导致的结果是，导购员素质没有办法保证，并导致以后日常管理很困难。在招聘导购员之前，企业就应该制定好导购员的招聘流程和招聘的具体考核标准，并且明确规定任何人都必须经过正规的招聘程序考核合格后才能上岗。此外，招聘导购员计划也应该经过相关的部门和主管的审批和授权之后才能进行，并坚决贯彻回避亲属的原则。企业只有在招聘选拔时把好关，才能保证导购员队伍的素质，并进行有效的管理。我们企业都要像西门子学习，严把招聘关，来保证导购员的素质。请看案例：西门子严格的导购员招聘西门子导购员管理从开始招聘人员时就严格把关，不照顾关系，不讲情面，对被招聘人员的品质、个人素质和推介能力等方面提出了具体要求。招聘人员必须通过严格的考试和培训才能上岗，实行制度化管理和操作，对上岗者也引入了竞争淘汰机制。问题8：缺乏必要的激励机制还有一个常见问题，就是很多企业缺乏对导购员个人职业目标的关注，在制定导购员管理制度时对优秀的导购员缺乏晋升通道，有些优秀的导购员完全可以胜任业务主管的工作，但企业的管理制度是“导购员干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而使优秀的导购员丧失了奋斗目标。在工作了一段时间后，很多导购员变得缺乏工作激情，喜欢和企业谈条件，对企业的待遇不满意；也有些导购员就图拿点工资，混混日子，销售目标可能从来就没有完成过；还有些导购员刚开始很有激情、很优秀，但由于企业没有适时的鼓励和表扬，久而久之，其锐气也就磨灭了，心想反正干多干少都一个样，何必苦了自己，这些情况都是企业缺乏必要的激励机制所造成的。有些企业一味强调要用很高的薪水来吸引优秀的导购，但高薪水必然增加企业的销售成本，而且其他企业或者是其他行业的企业也会用更高的薪水来挖人，实际效果并不好。也有些企业一味压低导购员的工资，甚至拖欠，认为招聘导购员很容易，不怕招不到人，导致导购员士气低落，人员流动过大，并不能达到降低销售成本的目的。因为导购员收入低了，其销量也会更低，所以实际效果也不好。确实是这样，导购员的积极性不高导致导购效率低，调动导购员的积极性是导购管理的重中之重。对导购员进行有效的激励，充分挖掘其潜力和激发其工作热情，有利于达成更高的销售目标。各位就这一问题能更详细地谈谈吗?要激励导购员，首先是薪资激励。工资待遇，对导购员来说是最敏感的一个因素。要善于利用工资这个杠杆，把导购员的工资和其劳动成果挂钩，这样才能调动和激发导购员的工作热情。一般来说，企业应该支付同行业中等偏上的工资，并加上其他激励措施，这样反而比单纯高工资更能吸引优秀的导购员。部分企业采用固定工资的计酬方法，其优点在于能够确保公司的总体费用不超支，缺点是不能激发导购员主观能动性和工作热情。而更多企业是采用浮动工资计酬。将薪资分为基本工资、补助、奖金、提成与罚金五个部分，按照多劳多得的政策进行酬劳分配，提高导购员的积极性，激励其努力达成销售目标。基本工资、补助由各销售机构根据当地实际情况确定，如通过评估当地的平均工资水平确定基本工资标准，根据当地的惯例决定是否给予午餐补助、交通补助和加班补助等。奖金与基本销量的完成情况有关。各个销售机构可根据该卖场原来无导购时，自然销售的月销售量来确定其基本销量，可以上浮1020，但应注意淡旺季基本销量的差异性，比如节日期间基本销量应是平常的3倍左右；对每个设立导购的卖场设定一个基本销量基数；月末将卖场的实际销量，与基本销量作比较，每月可以评出前几名业绩较好的导购员，给予一定的物质奖励，奖励名额以导购员总人数的1020为标准；还可综合评定优秀员工数人，对其给予适当的物质奖励。提成，通常对于实际销量超过基本销量的部分进行按比例提成。罚金主要针对未能完成基本销量者，可按其任务完成率发放基本工资。对于迟到、早退、中途离岗20分钟以内，服装不合要求，言语不合要求，未能及时汇报销量等无故违纪情况，旷工、与顾客发生冲突、受店方处罚和虚报销量等等，按比例扣除其奖金或者直接罚款。情节越严重则扣得越多、罚得越重。补充一下，浮动工资的计酬方法又有两种形式：一种是高底薪加低提成，这种方法的优点是能稳定人员，缺点是对导购的激励作用非常有限，因为部分导购员会有这样一种心理：反正有比较高的基本工资，干多干少差不多。该方案不能拉开收入差距，有吃大锅饭的成分在里面。另一种是低底薪加高提成，这种方法刚好跟前一种相反。第一种方法适合于新产品上市阶段，第二种方法适合于市场成熟阶段。这种底薪加提成的工资体系要达到较好的效果，在确定底薪和提成时，必须找到一个合适的均衡点，尽量兼顾好人员稳定和有效激励这两个方面。要激励导购员，还可通过晋升和晋职的办法。应该说单纯的导购员工作是没有太大前途的。因此，对于导购员也要进行“职业生涯规划”，为不同类型的员工提供不同的晋升通道。一种方法是设立导购员分级制度，将所有导购员按实际工作绩效和工作表现划分为若干个等级，一般为35个等级，然后列出具体的晋升要求，使得导购员通过努力能够达到更高的级别。另一种方法是可将优秀的或有其他工作能力的导购员提拔为终端督察、业务员和业务主管等。这样，通过上述的“职业目标透明化”，让优秀的导购员有一个“光明前途”，可以有效地对导购员进行激励，从而留住这些优秀的导购人才。我们来看一个案例：“五星级导购员”制度某企业实施“五星级导购员”制度，对于导购员进行动态的级别考核。刚转正的导购员是一星级导购员，经过每月的综合考核，对导购员的星级级别进行一次评定，有升级的，也有降级的，不同的星级导购员所享受的工资待遇、提成比例、培训机会和福利标准也不同。达到最高级别的五星级导购员则可以到总部参加培训，并获得由总经理颁发的荣誉勋章。五星级导购员继续努力，则有机会被提拔为终端督察、业务代表等，但是不再努力的五星级导购员则很有可能会降级。这一招十分奏效，充分调动了全公司导购员的积极性和主观能动性，该企业的产品在大多数卖场的销量都名列前茅。除了大家前面讲的外，我还补充两点：第点是培训激励。对于大多数员工来说，职业培训和提升职业能力是很受欢迎的激励方法之一。对导购员的培训要分级别和层次，通过常规的培训有效地激励导购员，优秀的导购员才有更高层次和更好的培训机会。如LG公司常年把全国优秀的导购员代表派到韩国总部去培训，而对一般企业来说，每年选派特别优秀的导购员参加公司年度会议，这也是一种有效的激励手段。第二点是精神激励。精神激励主要有以下三个方面：关心和沟通。导购员需要精神上的满足，找到一种归属感，这也是其工作动力的源泉。企业要注重培养导购员的主人翁精神，细致关心每位导购员的生活，如给导购员送生日贺礼等，使导购员对企业的感情逐渐加深。在关心导购员生活的企业里，有的导购员会自觉地延长工作时间，而不要报酬，激励效果非常明显。要给导购员人性化的关怀。如某公司举办的“常回家看看”活动，将每个地区优秀的导购员请到公司总部，通过参观：车间，举办文艺活动，拉近了公司和导购员之间的距离，并且使公司在导购员中树立了良好的口碑。此外，建立销售经理、主管与基层导购员之间的沟通机制也可以有效地激励导购员。如销售经理经常找导购员谈话，让导购员感到自己被公司重视，从而更加努力地工作。表彰。对评选出的“优秀导购员”、“销售标兵”颁发奖金并通报表彰，鞭策后进、鼓励先进，这样既有助于提高忠诚度，又有助于令导购员有种成就感，推动整个销售队伍的进步；召开先进经验交流会，让优秀导购员现身说法，能够激发导购员工作热情，提高导购员的工作能力。我们来看一个案例。宝洁对导购员的奖励为了鼓励导购员提升销售业绩，宝洁公司开展了“美丽大使”评分活动。即根据导购员的销量增长及工作表现，每周给予一定的积分，在活动结束后，全国范围内分数最高的十名导购员可获得宝洁颁发的美丽大使证书。并免费到广州参观宝洁及旅游。合理化建议。鼓励导购员向公司提出合理