联通推进县级公司精细化经营管理工作实践与思考.doc

推进县级公司精细化经营管理工作实践与思考中国联通河北省元氏县分公司 胡世耕摘要：随着通信市场竞争日益激烈，县级公司如何紧跟市场环境变化，实施有效的精细化经营管理机制越来越重要。元氏联通在上级公司战略的牵引下，结合县域实际情况，在如何实施网格化经营管理，创建以业绩为核心的绩效管理体系，调动全体员工的工作积极性和主观能动性，推进经营管理重心下移上进行了实践和探索，从而使企业运营管理更加精细化，各项资源分配更加有效率，实现企业效益与员工收益同步提高。关键词：精细化管理；网格化；绩效管理一、案例背景2011年是集团公司提出实现“三分天下有其一 ”战略目标的决战之年，起好步、开好局，对最终目标的实现具有重要意义。随着通信市场竞争日益激烈、元氏县域经济的快速发展，与全国其它地方一样，县级基层公司的生产经营管理工作发生了深刻的变化，管理方式和能力面临新的挑战。针对内外部环境变化带来的巨大压力，元氏联通已经意识到主动谋变、精细化经营管理的紧迫性和重要性。经济环境之变。元氏县十二五规划中指出加快县城建设，着力实施新城区扩容、旧城区改造、工业区提质三大工程，正在掀起新一轮城市建设高潮，这预示着元氏县整体社会格局的变化，元氏固网市场主要是宽带业务增速放缓，保有难度加大，元氏联通认识到，不改变资源配置机制，不改变经营管理方式，企业持续发展将难以为继。行业形势之变。随着3G牌照发放、行业重组定格，三足鼎立的全业务竞争时代开始，元氏联通面临的市场竞争比历史上任何一个时期都更加激烈，移动和电信不断加大资源投放力度，希望尽快提升客户规模。在通信市场逐渐饱和的情况下，发现市场空白点、挖掘现有用户消费潜力已经成为主要的市场竞争方向。公司必须尽快的在新领域、新业务、新市场形成新的增长点，网格化经营管理强调贴近用户、响应用户，这些理念符合现阶段的竞争需求。社会环境之变。客户对公司产品的认知和接受程度高过企业本身，一方面选择企业的产品，但另一方面骂企业不好，同时政府公关与政府的支持急需加强，特别是在信息化的推广中更需要政府的支持。这在竞争对手奋发图强、虎视眈眈的情况下，企业的长远发展威胁重重。企业管理之变。目前公司整体客户规模、业务规模等方面快速增长，市场运营和组织管理还比较粗放，人力资源增长滞后于企业发展速度。同时由于通信行业营销与服务一体的行业特点，营销人员工作所包含的内容日益增加，所需的资源也随之增加，而这些与企业现有资源能力相冲突，公司必须尽快理顺和完善基础支撑、业务流程，提升精细化运营管理能力，强化整体公司执行力和执行能力，以更好地满足客户需求、提升服务水平。在这样的状况下，如何实现持续发展是摆在元氏联通管理者面前的严峻课题。结合今年石家庄市联通公司开展的“春雷行动”，元氏联通将网格化营销管理落到实处，进一步提升精细化经营管理水平，建立以业绩为核心的绩效管理体系，调动全体员工的工作积极性和主观能动性，强化执行，提升企业的核心竞争能力。二、案例描述经营管理机制创新的成功，首要需要在理念上保持高度一致，形成浓厚的氛围，这种氛围的形成，首先需要一系列的长效机制作为依托。元氏联通建立了网格化营销管理领导小组，围绕石家庄联通开展的“春雷行动”指导思想，制定了网格化营销管理办法等一系列制度，明确了工作总体原则、工作职责、推进方式、推进步骤、支撑保障等，推动常态化实施和运营。(一)总体原则1.以收入考核为导向原则，建立“网格化+名单制+行业化”的网格营销服务体系。2.网格区域间“无缝隙、无交叉、全覆盖”；3.网格区域内“职责明晰、责任到人”；4.网格内实现“全客户”管理；5.网格内实现“全业务”管理；6.考核与职责匹配，激励与收入匹配，业绩与晋升、淘汰匹配。(二)管理模式1.网格区域间“无缝隙、无交叉、全覆盖”：划分销售网格做到区域间无缝隙覆盖。2.网格区域内“职责明晰、责任到人”：每个网格的营销经理，负责网格内的所有客户销售；集团客户事业部负责网格内的集团名单制客户销售。3.网格内实行“全客户”管理：按本网客户、异网客户分类管理。本网客户指使用我公司固网、宽带业务的客户，数据按照营维准五级管理模式，全部录入营维系统网格内；异网客户指未使用我公司固网、宽带业务的客户，加强该类客户信息管理，通过日常摸排、走访，建立异网客户数据。4.网格内实行“全业务”管理：固网业务(固话、宽带)，融合业务(亲情1+、沃家庭)，G网业务、增值业务。5.考核和职责匹配:激励和收入匹配、业绩与晋升淘汰匹配；考核网格收入，建立晋升、淘汰机制。(三)网格体系结构本网客户数据管理：本网客户基础数据在营维系统中实行准四级营销管理结构，具体结构如下：(一级) 县（市）区分公司农村营业部(二级) 社区营销服务中心集团（商务）客户营销服务中心公众客户网格(三级)商务客户网格公众客户子网格(准四级)商务客户子网格注：异网客户涵盖在公众/商务客户子网格内层级网格之间，建立监督反馈制度及流程，通过信息连锁、资源共享，实现联动，相互监督，形成上下联动合力，整体推进。同时一级网格中营销部、建维部、客服部、财务部、综合部与二级网格建立挂钩机制，与二级网格业绩完成情况挂钩，确保各项工作的严格执行、有效落实，协同沟通、实现联动。(四)实施步骤网络化营销的实施不仅是营销部门自身的调整，而且涉及市场、网络、客服等各个部门职责和结构的调整。实施网格化营销管理工作实施过程经过了四个步骤。步骤一：划分网格通过物理网格、逻辑网格、聚类网格的划分，最终实现客户市场的无缝覆盖。以“自然网格为主，维护网格为辅”的原则进行划分。自然网格组成因素为行政区域、成建制小区等，以街道为经纬度；维护网格参考局端通信设备的配备情况(例如模块机房、交接箱等)，网格用户数控制在4000户左右。其中公众网格划分考虑到地域因素，以小区、城中村为主，街道为辅；商务网格划分尽量以写字楼、专业市场、工业园区、校园等因素，以实现网格区域设置的“无缝隙、无交叉、全覆盖”，网格营销经理“职责明晰、责任到人”的“全客户、全业务”管理职能，方便企业营销团队在有限的范围内更准确快速地接触到用户。步骤二：明确、细化各级网格营销服务管理职责，并建立联动机制明确各级网格内相关工作岗位的职责并细化，责任到人，同时明确网格化营销服规范动作及标准，包括网格销售经理周、月工作计划制定及落实，网格经理日常规范动作检查、指导，网格内末梢渠道的建立和维系，网格化营销系统的数据维护，驻地网信息维护，客户的发展与维系，客户资料及竞争情报的收集、管理与维护，资源利用情况分析及优化等等。值得注意的是在工作中常常会出现由于资源调配不当而引起的“非效率”问题，需要责任人及时反馈情况，上下、前后联动，在资源闲置或效率低下的情况下，及时调整优化资源，更好支撑市场需求变化。步骤三：制定相关管理流程和考核办法设立与职责相匹配的，以收入为导向的，晋升与淘汰并行的“能者上、平者让、庸者下”激励考核机制，调动全体员工的积极性和主观能动性。对二级网格进行整体考核，二级网格对网格营销经理进行二次考核，建立岗位晋升淘汰和多劳多得机制。对网格营销经理考核其负责的网格内收入效益、欠费、重点业务发展以及常态化管理，重点对网格化工作、收入进行考核。为了避免由于双重领导指令带来的困难，除常规工作内容外，二级网格经理下达工作指令时需与各部门负责人沟通，二级网格经理与团队成员间，以及团队成员之间遇到重要问题及时沟通，考核结果纳入员工个人绩效考核。建立成本使用管理流程、建设项目审批流程、维护项目审批流程、市场信息反馈流程等。建立完善监督工作管理办法、专项协同管理办法等。步骤四：强化IT支撑能力网格化营销对于企业IT支撑能力提出了更高的要求。目前IT支撑包括用户归属的划分、网格内经营数据分析、网格内用户数据深度挖掘分析等，保证虚拟营销团队可以第一时间掌握所需的数据内容。（五）管理措施1、三个结合系统数据核查与现场检查相结合。一级网格对下派任务单和异常信息进行核查时，与现场检查有机结合，对重点区域、重点业务、重点活动和重点环节针对不同重点，采取不同的方式进行进行检查和核查。客户回访与巡查相结合。根据数据分析和预警提示等各种异常信息，结合工作计划，进行有针对性客户回访；把工作注意力、关注点放在资源支撑、客户服务等实际问题上。系统数据信息与市场竞争信息相结合。日常工作中将搜集到的各类竞争信息进行汇总、分析，相互引导、相互验证，实现信息反馈和分析统一，通过深入分析，及时调整营销策略，强化市场指导。2、二个强化强化员工对各类规章制度、业务知识、营销知识、管理知识的学习培训，提高员工自身执行能力；强化过程控制，针对发现的问题及市场新情况、新问题，及时反馈，共同讨论问题，提出建议，解决问题。3、一个考评一是过程监控。利用书面、电子档案和内管系统的保留工作痕迹，对各级网格单元执行工作制度和流程情况进行过程跟踪监控。二是量化考核。每月对二级和三级网格工作开展情况设置考核指标，进行量化考核，并将考核结果与一级网格相关人员的月度、年度工作考核挂钩。三是评比先进。每季度开展不同形式的竞赛评比；每年开展优秀员工、营销状元、技术能手的评比。三、案例思考题网格化营销管理是实现企业精细化管理的一个模式创新，尤其是在市场运作与用户服务层面上。通过半年来的扎实推进，网格化营销管理的推进过程中存在几个不可回避的问题进行探讨。1、网格的平衡性特征，如何让每一位客户经理之间所负责的网格是相对平衡的，需要考虑很多现实的问题，诸如：网格本身的优劣，网格的业务渗透率，网格收入情况，网格的历年来发展的趋势等，这些需要大量的数据分析以及模型的支撑，才能有效地将网格分配到不同的客户经理。2、网格的归属唯一性，在同一片网格内可能有直销的渠道，还会出现更多的代理商渠道，如何平衡渠道之间的冲突也是需要考虑的。3、网格化后的绩效考核，以目前企业的发展实际来说，应该是以收入为主的考核导向，正因为网格的平衡性很难划分，将对绩效的考核带来很多不确定因素，某些网格可能由于存量用户品质较高，基本上就不用业务发展了；而某些网格发展了很多低端用户的网格，可能业务收入始终不能达标。如何设定一个绩效标准，一个参考模型，这也是必须考虑的。四、案例分析点评（一）快速响应市场，实现区域内精耕细作。网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是可以对网格内市场精细耕作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得员工的工作指向性更强，应对竞争时更具灵活性。（二）迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”。采用网格化营销可以提高资源配置效率，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”可以通过自下而上的需求响应得到解决。同时，通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升整体组织的柔性。（三）从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应日益激烈的市场竞争需求。通过实践