华为与思科跨国经营路径与经营绩效比较分析.doc

华为与思科跨国经营路径与经营绩效比较分析第三章华为与思科跨国经营路径比较分析3.1华为与思科发展现状华为技术有限公司作为中国通信设备领导厂商，1988年成立于深圳，是中国第一批走出国门开展跨国经营的企业之一。经过多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案。根据其历年财务报表显示，2005年以来华为合同销售额平均年增长率40%，并且海外合同销售份额逐年提高，截止到2008年，海外合同销售额占总合同销售额的75%。在技术方面，华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。经过近20年的模仿、学习华为现在已经进入了具有完全知识产权的独立研制阶段，截至2008底，华为在全球建立了14个研发中心，累计申请专利35773件，其中，国内专利26005件，国际专利5446件，国外专利4322件。在人力资源方面，华为研发人员占总员工人数的43%，拥有14300名专业人员的服务团队，海外员工本地化比率达73。至此，华为已成为中国企业成功实施跨国经营的典型代表。思科系统公司是全球通信设备制造业具有领导地位的企业，成立于1984年，总部坐落于美国硅谷。其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科于1986年生产了世界第一台“多协议路由器”；于1993年建成了世界上第一个由1000台思科路由器连成的互联网络，自此，思科作为该行业的技术领先者进入一个迅猛发展的时期。2008年，思科销售收入398亿美元，其中74%的收入来自于北美和欧洲等发达国家市场。交换机，数字视频和无线产品分别占到全球市场份额的70%，65%和54%。思科主要通过自主研发、并购、联盟三种方式保持其技术上的先进性：2008年思科在设计研发上投入52亿美元占到销售收入的14%；并购多家扩展了无线、统一通信和安全技术产品；与百度联盟研究和部署全球最领先的网络信息传输环境。思科在全球拥有66000名员工，遍布于165个国家，其中从事于设计研发和营销服务的员工分别占到总员工人数的30%和48%。一向以技术和并购著称的思科面对Juniper、Foundry、以及中国的华为、中兴、港湾等新起竞争者的挑战，继续担当着行业领导者的角色。思科在商业周刊“2008年全球百强品牌”中排名第17位。3.2华为与思科国际化进程3.2.1华为国际化进程华为从1996年确定全球化战略至今已在国际市场上取得重大突破，产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的36家。截止到2008年底，华为海外合同销售额占总合同销售额的75%，达到175亿美元。目前华为已在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。华为国际化发展历程可以划分为四个阶段：(1)第一阶段(1996年1999年)：初涉国际市场华为公司国际化开始于1996年，最初是与长江实业旗下的香港和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为产品进入香港市话网，是华为大型交换机进军国际电信市场的第一步。随后，华为考虑以低价叩开发展中国家市场的大门，目标市场定位在竞争对手份市场额较小的非洲地区和拉美地区。在这期间，华为主要采取直销方式，将国内有丰富经验的营销队伍派往国外采取直接与国外电信运营商磋商的方式开拓市场。但这一时期华为的海外销售业绩并不理想，直到1999年8月，才有了海外销售零的突破。(2)第二阶段(1999年2001年)：走出去，请进来在找到海外市场突破口后，华为加大了国际市场的开拓力度。一方面，“走出去”宣传自己，通过参加博览会，世界论坛等主动展示自己，提高企业的知名度。另一方面，为客户提供全方位服务，请客户来中国参观考察华为，让客户了解华为的技术研究实力，消除海外客户在合作方面的障碍或排斥心理。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在海外市场的销售收入有所增长，2001年，华为海外市场的销售收入达到了3.3亿美元。(3)第三阶段(2001年2006年)：创建营销渠道，实现全面突破从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品已陆续成功地进入德国、法国、西班牙、英国、美国等发达地区和国家。到2006年，华为海外市场拓展到100多个国家和地区，其中产品进入70多个国家，海外销售收入逐年上升。2006年，华为的海外合同销售额达到54.92亿美元，已经占到其整体销售额的65%。(4)第四阶段(2006年至今)：技术跟进，深化拓展2006年，华为与世界一流通信设备制造企业摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。2007年华为成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴，推出基于全IP网络的移动固定融合(FMC)解决方案战略。2008年，华为在移动设备市场领域排名全球第三，并被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。3.2.2思科国际化进程思科于1994年进入中国市场，目前在中国设立了12个业务分支机构，拥有员工超过3000人，分别从事销售、客户支持和服务、研发、业务流程运营和IT服务外包、思科融资及制造等工作领域。思科的国际化路径不同于华为，思科主要通过收购来为企业注入创新的动力，保持其在研发和技术上的领先优势。在1993年到2008年的16年期间，思科共进行国内与跨国并购130次，其发展路径可以分为四个阶段：(1)第一阶段(1993年1995年)：立足国内，初步探索在这一阶段内，思科并购了8家公司，扩展业务的主线就是围绕路由器的网络补足品。思科并购的第一家公司Crescendo，目的是拥有其高端产品的生产线基于100兆以太网技术的交换机Catalyst 5000。在之后的两年内，思科通过并购Catalyst 3000和Catalyst 2900的产品生产线进入中低端市场。(2)第二阶段(1996年2000年)：技术领先，全面拓展思科在这一时期共发生62次并购行为，并购目标多为美国“硅谷”拥有高新网络技术的小型新兴企业。思科结合被收购企业的领先技术和自身雄厚的资金实力及销售网络，迅速将新技术在国际市场上进行推广，占据市场领先地位。通过并购，思科在安全技术产品、WAN转换器、管理系统、防火墙技术、IP电话、视频语音技术和无线局域网技术等数十个技术领域内都取得了重大突破，并保持着30%-50%的年平均资产收益率。(3)第三阶段(2001年2007年)：重新定位，重点突破这一阶段，思科共有55次并购行为，大多发生在海外市场。通过并购行为，思科掌握了应用于城域网光纤的硅工艺技术，并拓展了宽带VPN网络技术。在经历21世纪IT泡沫之后，思科调整管理战略，重新定位目标市场。在保持传统通信设备产品在欧美市场上占有优势的基础上，思科加大对先进网络技术产品的开发和对亚非拉等新兴市场的开拓。(4)第四阶段(2008年至今)：引领行业标准2008年席卷全球的金融危机给全球通信设备制造业带来重创，但思科在危机中逆势而上。2008年思科的销售收入同比增长14.48%。同年，思科推出全球最大的交换机Nexus 7000，把计算中心各种工程标准统一到思科的控制层面上。2008年10月思科与百度联手制定下一代互联网标准，并实现了模拟未来网络环境的“10G服务器接入、100G骨干网带宽互联”的网络平台的整套方案研发、部署及测试。3.3基于全球价值链的跨国经营路径比较分析3.3.1通信设备制造业价值链解构按照通信设备企业的价值活动构成，可将价值链分解成芯片研发、协议、应用软件、软硬件结构设计、集成、产品工程、制造、销售和服务9个步骤。从这一价值链条来看，芯片研发和软硬件设计是上游环节，处在这一环节上的企业因为掌握核心关键技术而成为主导产业发展的领导厂商，他们具备自主知识产权，制定行业技术标准，通常拥有自身的销售和售后服务网络。这些企业具有典型的技术集约性企业的特征，其产业附加值主要来自技术和行业标准，占据整个行业利润的60%。中游企业主要分担产品工程服务和制造，通过为整机厂家提供电子制造服务，参与产品附加值的分配。在消化上游企业的设计技术并根据特定市场需求提供产品的同时，中游企业还根据领导厂商的需要着手提供制造体系、工艺流程以及IT管理标准等方面的服务，属于生产制造环节，产业附加值主要来自于劳动，利润比上游企业低，一般占行业利润的20%。下游环节的厂商以服务、质量以及成本优势来构建价值体系，在这个环节上的企业通常通过细分市场，结合创新和市场差异化战略来获得市场份额，其产业附加值主要来自营销渠道的建立和市场份额的增加。3.3.2华为与思科跨国经营价值链演进路径比较通过华为与思科的跨国经营阶段比较可以看出，华为与思科在国际化中的价值链演进有一定相似之处，如华为与思科都注重在高附加值环节的能力培养，都将企业的核心环节从附加值较低的加工制造环节转移到设计研发和营销服务等高附加值环节，但它们也存在较大差异，主要体现为两点不同。 (1)价值链的演进路径不同。尽管华为与思科都注重向价值链两端高附加值处发展，但在研发设计与营销服务的选择顺序上却有所不同。华为走的是从营销到研发的道路。在进入国际市场的初期华为与国际知名的通信设备生产商相比并不具备技术上的优势，因此，首先选择发展中国家，利用市场营销手段和低成本优势打开市场，再逐步跟踪国际先进技术，加大研发力度，拓展技术较为领先的发达国家市场，即从价值链的下游环节不断向上游环节演进。思科则首先确立在技术上的垄断优势，利用技术创新打开国际市场，之后针对全球不同的市场建立本地化的研发体系和营销网络，完善售后服务，即确保价值链上游环节优势地位的同时，从价值链上游环节向下游环节逐步演进。(2)设计研发与营销服务的层次不同。设计研发方面，华为的研发大多还停留在中低端产品的开发和设计上，在高端产品的研发起步较晚，效率不高。集中表现在专利申请重数量不重质量的情况比较明显。在数量大幅增加的同时，华为专利申请华而不实的情况也日益严重，国内申请比例较高72.7%，专利通过率明显偏低，与同行业领先企业相比具有较大差距。与之相比思科则表现出较高的研发效率，专利通过数量仅次于同行业的诺基亚，专利通过率也位居前列(如图3-3)；在营销与服务水平方面，华为则较为成熟，多年来在国内市场和海外市场积累的进攻性的市场营销是华为在技术、资金实力均不占优的情况下与对手争夺市场的重要手段。华为海外开拓从认知度低到逐步赢得客户信任，营销重点由高层路线向普遍客户关系转变。截至2007年7月，华为设在全球各地的培训中心为来自100多个国家运营商的19万人次提供了专业培训，极大地提高了华为的知名度和在业界的地位。从最初利用国内有丰富经验的营销队伍直接与发展中国家运营商磋商，到逐步打开局面，建立针对各级用户的培训中心，华为已建立了自上而下，从高层到普通群众的全面的营销体系。3.4基于竞争战略的跨国经营路径差异化原因分析3.4.1价值链演进与竞争战略的关系华为与思科的国际化发展阶段与价值链演化路径存在较大差异，从根本上归因于它们在开展跨国经营时采取的竞争战略不同。迈克尔波特在竞争优势中提到，不同企业可依据自身的状况采用不同的竞争战略参与国际市场竞争，但最终可归结为两种战略，即低成本战略和差异化战略。其中差异化战略又分为创新差异化战略和市场差异化战略分别对应于企业的设计研发环节和销售服务环节(见图3-4)。竞争战略的实施密切关注到企业在价值链中的演进，从全球的视角考察价值链演进，其中包括价值环节内在属性与外在组合的变动过程，演进的过程包括从低到高的工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级。工艺流程升级，以低成本战略为切入点，是实现从低级、辅助环节向高附加值生产环节的过渡阶段。企业通过大幅降低产品成本、提高服务质量以提升产品竞争力。此时，企业仍处于价值链的从属地位，只是充当OEM的角色，受上游企业的控制；产品升级，以创新差异化战略为依托，通过引进新产品或改进已有的技术来达到超于竞争对手的目的。通过对关键核心技术点对点的掌握，以达到对较高附加值环节的占有。这个层次意味着企业逐步占有价值链的上游阶段，向主导企业发展；功能升级，结合创新差异化与市场差异化战略，依托自主品牌，锁定目标市场，迎合目标客户的需求，重新组合价值链环节，提升企业在价值链中的地位。专注于价值链中附加值较高的环节，转移或弱化低价值的活动，确立企业的领导地位；链条升级则是价值链升级的最高层次。它对企业具有全方位的要求，在控制成本优化生产环节的同时，又要保持产品和服务的创新，突出企业的差异化优势，从而移向新的、具有更高价值量的价值链层次。3.4.2华为竞争战略转型华为在进入国际市场的竞争战略选择上，走了一条从“低成本战略+市场差异化战略”到“创新差异化战略”的道路。跨国经营之初，在面对众多技术实力雄厚的国际知名企业时，在未被竞争对手占领的非洲市场和拉美市场，华为采取低成本战略，使产品价格降至竞争对手的一半甚至三分之一，迅速抢占市场。之后，华为针对地区差异采取了不同营销策略。亚非拉地区，虽然文化与国内有一定差异，但市场成熟度较低，对产品技术含量的要求不高与国内市场有一定相似之处，中国市场的营销经验基本可以被沿用。而欧美市场的成熟度高，市场竞争激烈且规范，主流运营商们对价格相对并不敏感，与之相比更关注供应商的技术水平、产品质量以及长期的发展战略，对企业的品牌声誉要求较高。(1)针对发展中国家和发达国家不同的市场特征及客户需求，华为采取了差异化的市场战略。在亚非拉地区基本采取直接营销的方式，华为将产品通过投标等方式销售到该地区。从2000年开始，华为的营销团队对13个非洲国家进行考察，认识到当地通信产品的短缺以及主要竞争对手产品价格相对于本地购买力的高昂。2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额2000万美元的交换产品合同，对其现有的整网交换网络进行改造和网络优化。在九家供应商共同参与了投标的情况下，华为提供了最完善的解决方案，不仅优化客户网络、解决网络现存的问题，而且考虑客户未来网络升级和发展的需要。优质的产品和服务为华为赢得了长期合作的机会。在欧美市场华为则采取与当地企业和代理商进行合作的迂回策略接近市场。早在1997年华为就与俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司建立了合资公司贝托华为，以本地化模式开拓市场。2003年华为又与西门子成立华为西门子公司，与欧洲著名半导体公司英飞凌科技公司合作开发低成本的WCDMA手机开发平台。合作形式为华为开拓发达国家市场赢得了宝贵的渠道，与NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为快速实现了数据通信产品在日本的销售，与3Com建立合资公司让华为成功打开了美国市场，借助西门子华为成功打开了欧洲市场。(2)随着国际化经验的累积，为了争取高端市场的份额，华为开始针对技术较为成熟的欧美市场采取创新差异化战略。2005年以后，华为与沃达丰、英国电信、意大利电信、西班牙电信等电信运营商组建联合创新中心，其目的并非建立利益分享机制，而在于共同设计、研发新产品，掌握技术的发展趋势和本地需求，内容涉及移动网络、无线通信、光网络等方面。通过多年来与欧美电信运营商建立战略联盟一方面帮助华为更好了解客户需求，另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒，实现研发实力跳跃性增长。此外，华为还在全球范围广设研发中心，网罗国际技术人才，以本地需求为导向研发产品。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。通过与电信运营商建立联合创新实验室以及设立遍及全球的研发中心使得华为逐步实现“以薄利换取市场”到“以技术与服务赢得市场”的演变。3.4.3思科竞争战略转型相比较而言，思科作为以技术起家的美国企业在产品质量和技术上具有较好的声誉。在跨国经营的竞争战略选择上，思科首先在价值链上游通过创新战略树立垄断优势，以技术打开市场，再逐渐通过市场差异化战略贴近市场向价值链的下游演进。(1)思科在开展跨国经营之初就以两条主线开展着创新战略，以培养和维护其在技术上的领先优势。培养企业的原始创新能力。思科从2003年全球经历IT泡沫破灭以来，在设计研发上的投入就呈现出逐年递增的趋势。这一点上，虽然华为也坚持每年将不少于10%的销售收入投入研发设计，但就通讯设备制造业技术密集性的行业特点来看，这一投入并不算高，与思科相比还有较大差距。通过并购从外部吸收新技术。产品技术的内部开发通常具有一定的风险因素，早期开发的技术可能由于某种原因不能转化为市场需求的产品，会造成研发费用的浪费和市场时机的错失。收购小型技术创业公司是思科的战略选择，即关注行业内的技术发展动态，帮助小型技术创业公司完成它们的产品研发工作，待这类公司开发出新产品并验证其在市场上的可行性时，再对其进行收购。在收购时，思科保留其工程技术人员以及下一代产品技术，充分利用思科自有的销售渠道和品牌声誉，推出既符合市场需求又具备技术优势的新产品。1993-2007年，思科进行了125次并购活动，涉及131项产品和技术，这些并购涉及的技术领域分布情况如图3-6。23数据来源：根据思科互联网帝国305-318页，附表3“思科系统公司并购史”整理思科通过收购或自主开发，对旧有技术进行升级，使新技术整合到旧有技术中，保持着技术上的领先优势。例如，互联网操作系统IOS是思科早期开发的一种适用于路由器的操作系统。随着新技术的出现，思科的工程师不断开发能够与新技术合并的接口程序和操作码，然后将其植入IOS软件中，保持IOS的先进性和适用性，使得IOS从运用到路由器上的软件发展成为能够兼容集线器、AMT和帧中继交换机、文件服务器和其他设备的“万能”软件。通过对旧有技术的更新，思科提高了研发效率，控制研发成本的同时保持其技术领先位置。虽然思科占据技术的优势，但却是一家具有浓重美国色彩的公司，研发环节大部分在美国完成，产品首先在美国市场发布，再逐渐向其他市场推进。这使得思科进入他国市场，尤其是发展中市场时，出现水土不服市场份额流失的现象。同时，服务环节的薄弱让很多客户怨声不断，随着市场的逐渐饱和，思科需要从销售时代进入服务时代。(2)随着技术优势在全球的确立，思科开始针对地方市场的特征，逐步实施市场差异化战略，使产品更好的贴近地方市场需求。在中国，思科提出从“思科中国”向“中国思科”的转型，调整战略框架，推进本土化。思科针对中国正处于由“中国制造”向像“中国创新”转变的特殊时期，采取了迎合中国市场需要的组织框架：实现研发、生产和销售环节在中国市场的融合，防止24研发设计与市场销售环节的脱节；改变思科按职能业务部门划分的组织框架，在中国搭建胶合性的团队；培养中国本土的管理团队。在新的组织框架的转型下，思科对销售渠道也作了一定的调整。在新的组织框架下，代理商的业务变得更加容易，提高了流程的速度与效率。思科鼓励代理商按照自己的情况，选择两个方向的发展：一是按行业划分，由代理商在自己的优势行业纵向发展，重点发展单一行业客户，并提供专家级服务；另一种则是在按照地区划分，利用分销总代理及地区性的集成商，铺开到每个省份、每个省会城市或者是三级城市的合作伙伴，在大区内提供跨行业服务。而在这之前，由于代理商实力的不同和思科各事业部的相互割裂，代理商在跨行业业务拓展的过程中，往往会出现问题。同时，思科鼓励代理商集合实际情况寻找潜在商业机会，在思科网络解决方案基础上集成其他业务，形成更贴近中国市场的完整解决方案。在通信设备产品生命周期不断缩短的大趋势下，思科首先用技术和声誉打开国际市场，然后通过多年来组织学习能力的沉淀和市场经验的积累，逐步调整战略，采取市场差异化战略迎合当地的需要，加固与客户的关系。由此可见，思科走了一条以“创新差异化战略”开拓市场，以“市场差异化战略”稳固市场的道路华为与思科采取的竞争战略，直接导致两者国际化阶段和价值链演进有较大差异。思科以创新差异化战略建立技术优势，再逐渐针对区域市场采取市场差异化策略迎合当地需求，使其价值链呈现出从价值链上游逐渐向下游演进的趋势。华为作为后发企业，在国际化初期采取低成本战略和市场差异化战略，首先嵌入全球价值链,有效避开国际领先企业在技术上的垄断优势。随着市场经验的积累华为逐步转向创新差异化战略，在研发设计上培养能力，打开发达国家市场，使其价值链呈现出从中间向两端，从下游环节向上游环节演进的趋势。参与国际市场初期的竞争战略选择及后期的转型使得华为与思科相比，销售服务环节发展较为健全，而在研发设计方面起步较晚，研发实力较弱，效率相对较低。3.5本章小结从全球价值链的角度分析，华为与思科在跨国经营的路径选择上具有较大的差异。华为价值链路径呈现出从中间向两端，从下游向上游逐渐演进的趋势。而思科则走了一条首先确定价值链上游地位，再逐渐向下游环节推进的经营路径。深入探索可以发现，路径的差异化是由于企业在不同阶段实行的竞争战略不同，价值链的演进是企业竞争战略转型的结果。华为在跨国经营中走了一条从“低成本战略+市场差异化战略”向“创新差异化战略”转型的道路。而思科则在国际竞争中走了一条以“创新差异化战略”开拓市场，以“市场差异化战略”稳固市场的道路。不同阶段两家企业竞争战略的选择不同，致使其价值链的演进顺序与层次出现差异。全球价值链地位的提升和竞争战略的转型将伴随着企业资产结构、资产管理水平等经营绩效的变化。位于价值链上游的企业从事着设计研发工作，对产品专利和商标权通常有较高的要求，企业的无形资产相对较高，利润空间大，盈利能力也相对较强。而处于加工制造环节的企业通常表现出盈利能力较弱，成本费用较高，毛利率偏低。即便在全球价值链中处于同一业务环节，企业也会因为实施的竞争战略不同，而导致经营绩效上有较大差异。处于上游环节的企业都强调创新战略，但以自主研发为主要手段进行创新的企业和以外部获取为主要手段进行创新的企业在经营绩效上具有不同的表现。以自主研发为主的企业通常表现出现金流充裕，流动资产占比较高，短期偿债能力较强。而以并购等外部获取的方式获取技术能力的企业通常表现出良好的融资能力和较高的长期负债。在企业经营绩效中资产管理水平则代表了企业的整体运营能力，较短的经营性循环周期和较快的资产周转率是企业价值地位提升和利益获取的内在动力。将企业间的经营绩效进行对比评价有助于发现后发企业与领导企业之间存在的差距，对改善企业跨国经营的能力具有重要作用。第四章华为与思科经营绩效比较分析华为与思科价值链地位的提升以及竞争战略的转型，最终目的都是为了价值的获取，使企业从利润空间小的环节向利润空间大的环节逐步转移，提高企业的盈利能力。对经营绩效的评价可以全面把握企业跨国经营的成果，发现企业在运营中存在的问题。本章选取指标对经营绩效进行资产结构、偿债能力、资产管理水平、盈利能力四个方面进行评价，并通过灰色关联模型分析企业盈利能力的影响因素。4.1指标选取(1)资产结构资产结构分析是保证企业生产经营顺利进行的前提。不同类型的企业,不同特点的生产经营活动,需要不同的资产结构与之相配合。根据通讯设备制造企业，资金需求量大，技术水平要求高的特点，主要用流动资产占比和无形资产占比两项指标对华为与思科进行比较。流动资产占比。流动资产在周转过程中与生产流通紧密相结合，周转速度快，变现能力强，为企业日常经营提供强大的资金支持，是最能给企业带来活力的资产类型。主要包括企业现金及等价物、短期投资、应收账款和存货等。流动资产占比是指流动资产占企业总资产的比率，其计算公式为：4.2华为与思科的经营绩效比较根据华为与思科2005-2008年财务报表计算得出9项财务指标，用X1、X2、X3、X4、X5、X6分别表示流动资产占比、无形资产占比、现金比率、长期负债率、经营性循环周转率、资产周转率；用Y1、Y2、Y3分别表示毛利润率、营业利润率、净利润率。除了X5、X6单位用次/年表示外，其余均用百分比表示。通过对两家企业2005-2008年的财务指标计算可知：两家企业存在一定的共性，如企业规模扩张较快、销售收入增加、毛利率下降等方面。但从主要财务指标分析，表4-1显示两家企业在资产结构、偿债能力、资产管理效率和企业盈利能力存在一定差异性。表4-1华为与思科2005-2008年九项财务指标4.2.1资产结构比较根据表4-1的X1和X2显示，华为与思科的资产结构存在较大差异，主要体现在流动资产和无形资产占比上。华为流动资产占总资产的比重逐年提高，2008年达到89.3%，思科的流动资产比重则保持稳定，年均近60%。表4-2显示，华为与思科的流动资产结构也存在较大差异。华为高比例的流动资产背后，年均现金比例仅为20%左右，而应收账款比例却非常高，接近流动资产的60%。思科流动资产中现金比例与华为较为接近，但在应收账款占比方面明显优于华为，仅为华为的1/4。；无形及其他资产方面，华为的占比一直在5%以下，而思科的该比重却高达25%以上，足以说明华为在技术专利，品牌价值上与思科存在的差距。表4-2华为与思科分类流动资产占总流动资产比重4.2.2偿债能力比较从现金比率的角度分析，如表4-1中的X3，思科的该项指标是华为的将近3倍。而华为与思科的现金及等价物占流动资产的比例相似，这表明华为与思科在现金比率上的差距主要来自于经营活动中产生的现金净流量。该现象说明，华为虽然销售收入很高，但管理费用、销售费用、财务费用等费用支出也很高，造成现金净流量较小，相对于企业稳步增长的流动负债，一定程度上削弱了企业的短期偿债能力。比较而言，华为长期偿债能力较强，长期负债率近年来一直控制在5%以下。而思科2006长期负债率迅速增长至19%，这主要与其扩展产品市场的并购政策有关。2006年思科为扩展企业数据中心产品借入大量资金，收购了Nuova系统公司80%的股份，并在2008年完成了对Nuova其余20%股份的收购。此举使得思科长期负债激增，但总体而言长期负债率控制在20%以内不会对公司的正常运营造成大的影响。4.2.3资产管理水平比较从表4-1可以看出，华为与思科的经营性循环周转率和资产周转率两项指标相似，表面上资产利用效率并无明显差距，但将计算经营性循环周转率的各项指标细分不难看出华为在资产管理上存在的问题(见表4-3)。表4-3华为与思科资产管理水平比较31华为应收账款周期呈逐年变长趋势，2008年已高达到150天，一定程度上反映出华为资金回笼速度慢，销售运行不畅。当然，应收账款周期长的现象与通信设备制造业先建设后付款的行规有关，但与之相比思科却能将这一周期控制在30天左右。通过对比存货周转率可以发现，华为的库存压力居高不下，2008年华为平均库存周转超过13周，这与思科4周的库存周期有较大差距，而同行业里爱立信与阿尔卡特朗讯的库存周期也有效控制在10周以下的水平，可见华为存货周转不畅，存货管理能力处于同行业较低水平。同样，华为的应付账款周期也呈现出逐年变长的趋势，2008年达到207天。由此可见，华为大量的销售收入以应收账款形式存在，无法快速进行资金回笼，致使其对供应商也采取延期付款方式，拉长应付账款的偿还期，形成恶性循环，造成其资产管理水平低下。4.2.4盈利能力比较如表4-4所示，2005-2008年华为销售收入迅速增长，年均增长率高达40%，但其销货成本一直居高不下，导致其毛利率较低。思科在保持销售收入稳定增长的同时，将销货成本控制在销售收入的约35%，使其毛利率能维持在65%左右。但从2006年后，两家企业毛利率都有所下降，这与行业环境发生变化有关。从全球电信业来看，从2005年起，全球运营商们纷纷兼并重组，运营商数量减少，固定资产投资增长率逐年下降，而运营商对于固定资产投资效率要求却越来越高，这加剧了通讯设备制造市场的竞争程度，压缩了产品的利润空间。从表4-1可以看出，华为在营业利润率和净利润率上与思科的差距更为明显，思科的净利润率几乎是华为的3倍。这说明与思科相比，华为的成本费用控制能力较弱。表4-4华为与思科毛利率比较4.3华为与思科盈利能力影响因素比较本节运用灰色关联模型，以毛利润率、营业利润率、净利润率作为企业盈利指标，说明流动资产占比、无形资产占比、现金比率、长期负债率、经营性循环周转率、资产周转率6个指标的变动与企业盈利能力变动的关联程度。进而比较影响华为与思科两家企业盈利能力的因素。4.3.1模型构建与数据来源灰色关联模型是一种多因素统计分析方法，实质是将各因素关联的程度量化。它依据各因素的样本数据，用灰色关联度来描述各因素间的强弱、大小和次序关系，若样本数据列所反映出的两因素变化态势趋同，则它们的关联度较大，反之关联度较小。灰色关联模型在分析企业绩效方面体现出的优势：第一，能够克服绩效指标之间相互关系复杂，得不到全面足够的信息的缺陷。第二，能够将绩效指标之间的不完全确定关系明朗化。第三，可以对信息不精确，不完全的小样本进行明显的趋势分析。因此本节采取灰色关联模型以财务分析为基础对企业盈利能力的影响因素作出判断。4.3.3影响因素分析R的每一行r表示同一母因素对不同子因素的影响，每一列r表示不同母因素对同一子因素的影响。R1中r3值最大，说明华为的现金比率与三项利润率关联度最强，短期偿债能力与企业的盈利能力直接相关，企业的现金流是驱动利润增长的主要因素。r5的值最小，且与其他值有较大差距，表明华为的经营性循环周期的变化与企业利润的增减关联度不是很高，这说明资产管理的有效性并没有得到充分的发挥，对企业盈利能力贡献度较小。这与前面分析结论相一致，华为较长的应收账款周期和较低的存货管理水平导致了资产利用的低效率，目前的资产管理方法对企业利润的增长无法起到正面效应。从矩阵R2可以看出，整体上各项财务指标与企业利润变动的关联度都较强，其中r1与r6的值较大，r4的值较小，这表明流动资产占比与资产周转率两项指标对思科公司利润率的变化影响较大，而长期负债率对利润率的影响较小，说明合理的资产结构及较高的资产利用效率是思科利润增长的主要驱动因素，但增长的长期负债对企业的盈利能力贡献度较小。通过对比矩阵R1与R2不难发现，R1中r1、r2、r5、r6这四个行向量的值明显小于其在R2中的值。这说明与思科相比，华为目前的资产结构与资产管理效率对企业盈利能力的贡献度较低。结合前文各项财务指标的比较分析可见，流动资产结构不合理，无形资产占比小，以及资产管理缺乏效率是目前华为盈利能力相对较弱的主要原因。通过各项指标的比较和灰色关联模型对企业盈利能力的实证分析，可以得出以下结论：第一，华为流动资产比例较高，但是应收账款和存货比例较大，给公司正常运行的流动性资金需求带来很大压力；无形资产比例较低，作为技术密集型行业，这将成为企业可持续发展的瓶颈。第二，与思科相比，华为资产管理水平较低。应收账款和应付账款周期过长，容易导致由坏账引发的财务风险，同时也给企业的供货商造成很大资金压力；物料流转较慢，库存多，存货管理能力较弱。第三，华为销售额增长速度高于思科，但成本和费用控制环节相对薄弱。销货成本和管理费用过高，导致其毛利润率和营业利润率较低。针对华为在以上方面存在的问题，本文提出以下几点建议进行改善：第一，完善客户信用体系，严格控制客户信用风险，利用现有金融工具建立健全应收账款保全机制，加速现金回笼，降低资金占用比率。应收账款问题的改善和解决，将使华为及其他通讯设备企业资产结构得到优化，将降低企业的流动负债，改善企业资产管理有效性，提升企业的偿债能力和运营能力。第二，增加技术研发投入，加快自主知识产权的开发，以提高无形资产的份额，优化资产结构；增加对外投资，灵活运作资本。一方面优化流动资产的结构，另一方面为企业带来投资收益，增强资本活力。第三，加快高毛利率产品的研发速度和市场开发，调整毛利率逐渐下降的传统手机产品业务、电信软件系统业务、服务及其他产品业务。引进专门人才和先进管理系统加强成本费用的控制。开源与节流并重，以提高企业盈利能力。通过经营绩效的评价，在资产结构、偿债能力、资产管理水平和盈利能力上华为与思科存在一定的差异性。相比较而言，华为的流动资产占比较高，但无形资产占比很小。说明相比思科而言，华为的成长是靠资金推动的粗放型增长，专利技术的申请数量多但通过率低，研发效率较低，这也证明了华为在全球价值链中还未能掌握价值链的上游环节成为真正的领导企业，华为从全球价值链中下游向上游演进的路径选择仍需继续坚持。从偿债能力的角度来看，思科的长期负债高于华为，这主要与其长期实行的全球并购战略有关，并购战略的实施通常需要大量长期资金的支持，思科通过借入资金，利用财务杠杆实施创新差异化战略来保持其技术上的领先优势。从资产管理水平层面来讲，华为与思科比较还具有较大差距，主要表现在应收账款占比高，应收账款周期长等。这说明华为通过低成本战略和市场差异化战略迅速占领海外市场的同时却存在大量的赊销行为，资金回笼慢，利用效率低。通过企业的盈利能力对比发现，华为销售收入大幅增长的背后，利润率却较低，足以说明华为成本费用的管理控制能力较弱。最后，通过灰色关联模型对企业盈利能力的影响因素进行分析，同样得出华为现有资产结构不和资产管理水平对企业盈利能力贡献度较低的结论。华为在跨国经营中存在的这些问题绝对不是中国企业海外经营的偶然案例。通过华为与国际领先企业思科的比较，将对我国企业的跨国经营产生一定的启示作用。第五章对我国企业跨国经营的启示在对中美两家企业华为与思科跨国经营路径和经营绩效比较分析的基础上，本章就我国企业跨国经营的整体状况，特征以及存在的问题进行阐述，并提出华为与思科对我国企业跨国经营的启示。5.1我国企业跨国经营的现状及特征5.1.1我国企业跨国经营的现状自2001年入世以来，我国企业对外直接投资步入较快发展期。2002年我国对外直接投资仅有27亿美元，到2008年已经上升到406.5亿美元，2002-2008年6年间年平均增速49.6%，由世界第26位上升到第13位，居发展中国家首位。自我国确立了“走出去”战略，国内企业纷纷走出国门，寻求发展机会。中石油化工、中国建筑工程、中国移动通信、华源等骨干企业积极开展跨国经营并取得了较好的成绩。除国有企业外，民营企业也逐渐成为我国对外直接投资的主体之一，如华为、万象、正泰等民营企业以开展海外加工制造为切入点，积极拓展海外市场。截止2008年底，中国8500多家境内投资主体设立境外直接投资企业12000多家，共分布在174个国家，境外企业资产总额超过1万亿美元。2008年，中国非金融类对外直接投资境外企业实现销售收入5343亿美元。由此可见我国企业跨国经营已初具规模。但是，我国企业在海外的投资与外国跨国公司在我国的投资并不相配，截止2007年底，我国累计合同利用外商直接投资额14794.01亿美元，而对外直接投资额只有1179.1亿美元。因此，我国尚需加大海外投资力度，加快企业跨国经营的步伐。5.1.2我国企业跨国经营的特征(1)经营规模从企业对外直接投资的总体状况来看，我国企业跨国经营规模仍然较小，吸引外资与对外直接投资的比例为1:0.08，不仅远远低于发达国家这一比例1:1.35，也低于发展中国家的平均水平1:0.42。从企业规模来看，2006年全球按海外资产排列的非金融跨国公司25强名单中，中国内地没有一家企业上榜，上榜的中国香港企业和记黄埔排名第21位。在发展中经济体非金融跨国公司25强的名单中，中国内地也只有中国石油、中信集团、中国建筑公司、中国远洋运输集团和中电控股5家国有控股企业上榜。其中，只有中国远洋运输公司一家的海外资产与总资产之比在50%以上。而排在前面的墨西哥水泥公司和香港的和记黄埔该项指标都在80%以上。(2)行业分布从我国参与对外直接投资企业的行业分布来看，主要行业分布在制造业、批发和零售业、商业服务业和建筑采矿业。在中国服务业对外投资的项目中，旅游餐饮等劳动密集型项目和低层次的服务与贸易占主导地位，知识、技术密集型和附加值高的金融、电信、媒体业的国际直接投资所占比重很小。计算机服务、科研和技术服务等技术和资本密集型产业在我国对外直接投资中所占比重不到10%。由此可见，我国跨国经营企业的行业分布不合理，过分偏重资源开发和初级制造而高技术产业的投资、技术密集型产业的投资比重较小，导致对外直接投资与国内产业升级的断档与分割。投资行业结构失衡将影响我国企业海外投资的竞争力和经营绩效，致使对外直接投资风险加大，总体经济效益低下。(3)区域分布随着中国对外直接投资规模的增长，境外投资地域分布范围也不断扩大。跨国经营的目标市场向发达地区和发展中国家多元覆盖，但集中地仍然处于少数亚洲和拉美地区。这反映了中国企业在选择境外投资区位时具有一些共同的行为趋势：一是向周边国家和地区投资，以巩固和扩大传统市场；二是向拉丁美洲和非洲投资，主要是开辟新市场和获取自然资源；三是向加拿大、美国、英国、德国等发达国家投资，以学习先进技术，扩大国际市场。但是，在中国目前境外投资的区位分布上，也存在一些不容忽视的问题，其中一个突出问题就是投资过度集中与亚洲和拉丁美洲等低端市场，对欧美等较为成熟的高端市场投资较少。(4)进入方式20世纪90年代以来，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速拓展国际市场，因此被跨国公司广泛使用，成为全球对外直接投资的主要方式。2007年，亚洲发展中国家和地区的外国直接投资流出规模剧增至1500亿美元，其中，跨国并购规模达到890亿美元，占亚洲对外直接投资的59.3%。而我国对外直接投资却以绿地投资为主要形式。2007年，中国绿地投资占到对外直接投资流量的76.24%。这无疑增加了中国企业跨国经营的风险。5.2我国企业跨国经营中存在的问题(1)国际化模式局限我国企业国际化经营途径主要集中在新建企业，而并购案十分有限。根据对外直接投资统计公报显示，2008年我国企业跨国经营时采取新建进入方式的所占比例高达48%，其次是战略联盟方式占39%，收购兼并排在最后仅为13%，由此可见，我国企业在资本运作上不成熟，不自信。对企业来说，新建的方式具有一定局限性：建设周期长、收效慢；经营风险大；新建企业知名度低，起步阶段的业务开展非常困难。从中国现实情况来看，中国企业对国际市场行情及其发展趋势了解不足，依赖着外方合作者的引导和支持等，种种情况限制了我国企业国际化的途径。(2)投资战略盲目性强我国企业的境外投资决策表现出盲目性强、成功率低，尤其在并购市场尚难以适应激烈的国际竞争。在投资决策中，片面的考虑了价格因素，缺乏对自身管理能力的评估和对企业长远战略的规划。从TCL吞下汤姆逊后的消化不良，到上汽收购双龙后的一蹶不振；从中海油收购尤尼科的功败垂成，到平安并购富通后的巨额亏损，中国企业的海外并购之路走的磕磕绊绊。如果企业事先不做好充分准备、准确判断，而是急功近利，带着一种抄底的心态参与海外投资，不仅无法从跨国经营中获得利益，相反还有可能使企业运营陷入困境。(3)关键技术缺失发达国家的先进企业之间的竞争，主要是通过技术创新和品牌运作。差异化竞争是其主要的方式和特征；而中国企业目前还达不到这种竞争的层次，只是在发达国家所开发的产品趋于成熟时才介入市场，争取来自技术领先企业的代工订单业务，以劳动力密集的规模经济优势降低生产成本，提供物美价廉的商品和服务。中国企业与发达国家的跨国企业处于同种产品生产过程中的不同阶段，但是因企业在研发环节上的创新能力低下，使得我国企业在大多数行业中关键技术上受制于人，只能处于国际产品价值链中低端的生产环节。因此，在技术上所收到的限制与约束决定了我国企业在全球产业价值链上所处的位置，从而决定了我国企业的低盈利水平。(4)市场销售环节薄弱由于我国企业跨国经营尚处于初级阶段，因此大多数企业的价值链布局局限于国内，而非全球布局，产品在海外的销售渠道60掌握在国外厂商手中。只有少数企业积极探索在全球范围内进行价值链布局与整合，例如，联想、华为、TCL、海尔、中石油等。企业如果无法掌握海外市场的营销与服务环节，则企业的竞争能力将大受限制。除了下游渠道受制于人，同时无法掌握消费者或客户需求的详细信息，进而无法掌控市场变化，更不用说提出针对客户的产品设计创新与营销创新来。下游渠道的缺乏使得我国企业无法享有此环节利润，同时影响到整个价值链的整合效果，更无法创造出企业的竞争优势。5.3华为与思科比较对我国企业跨国经营的启示(1)培育和扶植本国品牌的市场基础从思科等知名跨国公司的发展历程可以看出，发达国家先进企业在知识产权和品