某服饰集团绩效考核管理体系(doc 52页)

摩高服饰集团有限公司 绩 效 考 核 管 理 体 系 编写人：周茂飞 （秘密受控文件） 二零零七年四月 目目 录录 第一章 总 则 .2 第二章 考核方法.4 第三章 部门考核 .8 第一节 部门（分子公司）月度考核 .8 第二节 部门（分子公司）年度考核 .10 第四章 个人考核 .12 第一节 个人月度考核 .12 第二节 个人年度考核操作 .14 第六章 考核申诉及其处理 .18 第七章 附 则.19 附件一 周边绩效指标评分标准表.20 附件二 管理绩效指标评分标准表.21 附件三 员工态度指标评分标准表.22 附件四 员工能力素质指标评分标准表.23 附件五 绩效改进计划表.29 附件六 考核申诉流程.30 附件七 考核申诉和申诉处理记录表.31 附件八 部门绩效考核表单（样表）.32 表 BJ-1 部门/分子公司月度任务绩效考核表.32 表 BJ-2 部门/分子公司月度周边绩效考核表.33 表 BJ-3 部门月度周边绩效考核统计表.34 表 BJ-4 部门月度绩效考核统计表.35 表 BN-1 年度部门任务绩效考核综合得分汇总统计表.36 表 BN-2 年度部门周边绩效考核综合得分汇总统计表.37 表 BN-3 年度部门考核综合得分汇总统计表.38 附件九 个人绩效考核表单（样表）.39 表 GJ-1 个人月度任务绩效考核表.39 表 GY-2 个人月度管理绩效考核表.40 表 GJ-3 个人月度工作态度考核表.41 表 GJ-4 部门经理（分子公司总经理）月度考核统计表.42 表 GJ-5 部门副经理（分子公司副总经理）月度考核统计表.43 表 GJ-6 一般员工月度考核统计表.44 表 GN-1 员工能力素质年度考核表.45 表 GN-2 部门经理（分子公司总经理）年度考核统计表.46 表 GN-3 部门副经理（分子公司副总经理）年度考核统计表.47 表 GN-4 一般员工年度考核统计表.48 附件十 各部门周边绩效考核主体一览表.50 附件十一 不同考核对象所对应的能力素质考核指标.51 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 为规范摩高服饰集团有限公司（以下简称：摩高公司或公司）基础管理工作， 保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标 的实现，根据摩高公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条第二条 适用范围 摩高公司各单位及各级管理人员、技术人员、业务人员等均属本办法的适用范围。 第三条第三条 考核目的 1.通过指标体系，将目标逐级分解和考核，促进公司战略目标的实现。 2.通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3.通过考核规范工作流程，提高摩高公司的整体管理水平。 4.使绩效管理成为各级管理人员有效的管理手段，提高公司整体的执行力。 5.通过绩效管理，在一定期间内科学、动态地衡量各部门及员工的工作效率和工作效 果，激发各部门及员工的积极性，提高工作业绩，从而有效提升摩高公司的整体绩 效和员工素质。 第四条第四条 考核原则 1.战略导向原则； 2.当期经营业绩与可持续发展相结合原则； 3.以提高部门和员工绩效为导向原则； 4.定性考核与定量考核相结合原则 5.协作单位相互评价原则； 6.多维度考评原则； 7.突出重点，便于操作原则； 8.公平、公正、公开。 第五条第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 1.薪酬分配； 2.工资晋升； 3.岗位调整； 4. 职务升降； 5.员工培训； 6. 员工职业生涯规划。 第六条第六条 名词解释 （一）绩效考核绩效考核是指公司对员工在一定时期内工作业绩、工作态度、工作 能力等方面进行的全面、客观的评价。摩高公司绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核； （二）考核主体指对他人绩效进行考评的人； （三）被考核人即考核对象，指被考核人考评的人。 （四）直接上级指被考核人的直接行政上级领导。 （五）直接下级指被考核人的直接行政下级。 （六）计划重大调整特指权重大于 15 的工作任务取消或新增；现有权重超过 15 的 任务调整。 第二章第二章 考核方法考核方法 第七条第七条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于下月度 1 日开始， 10 个工作日内完成；年 度考核于次年元月 10 日开始，20 个工作日完成。 公司副总以上领导的考核周期为年度考核，其余人员的考核分为：月度考核、年度考核。 第八条第八条 考核组织机构及职责划分 (一一) 薪酬与绩效委员会薪酬与绩效委员会 薪酬与绩效委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事长、总经理、行政人力副总 经理、人力资源部经理等组成，必要时可邀请外部专家参加，总经理可视需要指定其他人员 参与。组织领导公司的考核工作，承担以下职责： （1）审定考核管理办法及相关制度修订； （2）监督考核管理制度的执行； （3）负责对公司的绩效考核工作定期进行评估； （4）最终处理中、高层管理人员（部门经理及以上）的考核申诉； （5）最终综合权衡调节整体考核结果。 薪酬与绩效委员会议事规则：会议每半年至少召开一次，根据处理投诉需要可随时召开 会议。会议上必须对每个方案提出明确的意见和建议，形成决议。会议纪要报总经理审批。 (二二) 公司高层领导职责公司高层领导职责 摩高公司高层领导是公司部门考核的主体，具体负责对分管部门考核。考核实施时，由 考核办公室牵头组织实施考评工作。 (三三) 人力资源部职责人力资源部职责 考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 起草、修改公司考核及相关管理制度，申报审批后组织、监督、协调执行； 2. 对各部门考核的各项工作进行组织、协调、培训和指导； 3. 对考核过程进行监督与检查； 4. 组织收集、统计相关考核数据，汇总统计考核评分结果，形成考核工作总结报告； 5. 协调、处理考核申诉工作，最终处理部门经理下人员（不含部门经理）的考核申诉； 6. 对月度考核、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指 导与处罚； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的 依据； 8. 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。 9. 对考核制度提出修改建议。 (四四) 企划部的职责企划部的职责 1. 负责根据公司发展需要，以目标管理形式，向部门、岗位分解目标； 2. 协助各位副总经理进行部门考核指标的数据分析工作。 1.负责考核指标的数据统计、提供； (五五) 各部门负责人的职责各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织实施； 2. 负责帮助本直接下级制定工作计划、考核指标和对其的考核评分； 3. 负责直接下级的考核结果反馈，并帮助直接下级制定改进计划。 第九条第九条 考核主体 考核主体分为直接上级、同级部门等。不同的考核维度对应不同的考核主体。 第十条第十条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括：绩效维度（含：任务绩效、 周边绩效、管理绩效） 、态度维度、能力维度等。绩效维度通过指标分解，以工作业绩、部 门协作、管理能力和水平等几个考核维度体现；态度维度、能力维度进行单项考核。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的 考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核单位或人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核单位或员工本职工作任务完成的结果。员工本职工作任务是指每个 岗位的岗位职责任务指标和每个月度计划中的临时约定的工作任务指标（具体参见摩高公 司职位说明书汇编 ） 。包括：定性考核指标与定量考核指标两大类。 2. 周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的 顺利推进。详见：附件一周边绩效指标评分标准表 。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。详见：附件二管理绩 效指标评分标准表 。 （二） 态度维度：指被考核人员对待工作的态度。详见：附件三员工态度指标评分标 准表 。 （三） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专 业能力。详见：附件四员工能力素质指标评分标准表 第十一条第十一条 任务绩效指标设立的原则 1. 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 2. 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； 3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 4. 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业平均业绩水平确定， 不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 5. 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。 第十二条第十二条 任务绩效目标的设立 1. 年初，公司企划部分解公司发展目标，制定各部责任指标，确定各部门年度工作任 务和考核目标。 2. 各月度考核周期的期初，根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的公司工作重点 和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划，确定考核指标，形成考核表， 报双方签字确认后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。 第十三条第十三条 考核指标的分值： 单个考核指标的分值应根据本项考核维度总分值和系列指标对被考核人相对重要程度确 定。具体分值见月度考核、项目考核、年度考核的相关内容。 考核权重：被考核人某一维度同时由几个考核者考核时，根据其对被考核者的了解程度 和工作相关程度的大小赋以不同的权重，被考核者的该项得分为几个考核者的加权得分。 第十四条第十四条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标、分值和权重由被考核者上级向其说明并 讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐， 将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第十五条第十五条 考核评分 考核表中的定性考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分；定量指标，以其实际完 成的百分率乘于该项分值计入考核表。 21 定性指标评分等级系数定义表定性指标评分等级系数定义表 第十六条第十六条 部门（含：职能部门、分子公司）考核分值计算： 每个部门绩效考核得分作为本部门负责人的考核得分。部门负责人考核不单独设立指 标进行考核。 第十七条第十七条 比例限制 在月度考核与年度考核时，规定各类型人员和部门考核优秀的比例不得超过 20%。 第十八条第十八条 考核程序 1. 月度未，人力资源部启动对月月度工作的考核，同时组织确定下月度部门、个人的 工作计划，明确绩效指标、考核标准、指标权重等内容。 2. 考核周期结束，各考核主体对考核对象进行考核评分，人力资源部统计汇总后形成 考核报告并报送总经理审定、总经理办公会审批后，对各部门的考核结果由人力资源部反馈 给各部门，各部门的员工的考核结果由各部门负责人组织反馈给考核对象，并对考核对象的 工作成绩做出肯定或提出改进意见。 3. 人力资源部将考核结果整理归档，并根据个人考核得分与部门考核得分情况计算员 工的月度绩效工资和年度奖金。 等级等级ABCD 定义定义优秀良好一般较差 系数系数 1.00.850.700.4 第三章第三章 部门考核部门考核 第一节第一节 部门（分子公司）月度考核部门（分子公司）月度考核 第十九条第十九条 考核对象 部门月度考核对象：包括公司所有部门、分子公司。 分子公司月度考核对象：包括摩高公司所属分子公司所设立的部门，分子公司参照集团 公司绩效评价体系建立其绩效评价体系。 第二十条第二十条 部门（分子公司）月度考核内容 （一）部门月度考核的内容为绩效维度考核，包括：任务绩效和周边绩效两方面。 （1）任务绩效：表示在月度中，部门职责的完成情况和月度工作计划的完成情况，能 够根据数据统计结果、有关领导或部门出具的单项评价结果等进行评价。 （2）周边绩效：表示相关部门之间、分公司与集团之间工作的协作、配合程度，由存 在工作协作关系的部门之间、集团有关部门与分子公司之间进行评价。 具体的考核内容、考核主体如下表： 31 部门绩效考核表部门绩效考核表 考核内容考核主体 任务绩效直接上级 周边绩效有业务联系的相关部门、分子公司 （二）分子公司月度考核的绩效维度同样为任务绩效、周边绩效。任务绩效是考核分子 公司在月度中职责的完成情况和月度工作计划的完成情况。周边绩效通过集团公司有关部门 对分子公司业务执行情况的评价体现。 32 分子公司绩效考核表分子公司绩效考核表 考核内容考核主体 任务绩效直接上级 周边绩效集团公司有关部门 第二十一条第二十一条 考核流程 （一）启动考核：人力资源部在每月度底，启动对当个月度工作的考核，同时要求各部 门、各级单位确定下月度考核指标、奖惩标准、权重等，完成备案工作。 （二）确定绩效目标 （1）在距月度底 5 个工作日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工作要求，就下 月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核单位第一负责人面谈，共同讨论填 写部门（分子公司）月度任务绩效考核表中绩效指标、权重、绩效目标等内容，经双方 确认后签字，由直接上级保管，作为下月度部门（分子公司）的考核依据。 （2）计划执行过程中，若出现重大计划调整，部门（分子公司）负责人与部门（分子 公司）直接上级须进行沟通，重新填写、签订相应的部门（分子公司）月度任务绩效考核 表 ，报上一级领导审批后执行。 （三）考核绩效，评价效果 每个月度初 10 个工作日以内，企划部、财务审计部、营运部等各有关部门提供考核期 间经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源部及有关被考核人的直接上级。 （1）月度任务绩效的考核与统计 部门和分子公司考核由其直接领导根据双方确定的部门月度任务绩效考核表进行考 核评分，签字确认；考核结果报送人力资源部。 （2）周边绩效的考核 周边绩效的考核对象是公司部门和分子公司，考核主体是集团有关部门、分子公司负责 人。部门的具体考核关系，详见：各部门周边绩效考核主体一览表 。在每月度初前 5 个 工作日，由人力资源部组织公司部门第一负责人、分子公司第一负责人对相关部门、分子公 司进行周边绩效考核，填写部门月度周边绩效考核表 ，具体评价标准见周边绩效指标 评分标准表 ，并将考核结果反馈给人力资源部。 （四）月度考核结果的汇总、计算、统计 （1）月度考核结果的汇总、计算 人力资源部收集对各部门、各分子公司的评分结果，填写部门月度周边绩效考核统计 表和部门月度考核统计表 分子公司月度绩效考核统计表 ，汇总考核结果，计算出各 部门的月度综合得分。其中部门月度周边绩效考核得分、绩效考核得分计算方法如下： 公式一：公式一：部门月度周边绩效考核得分 （各考核主体对被考核部门的周边绩效评份）/ 该部门的考核主体个数 （2）月度考核结果的统计 人力资源部根据上述评价结果，起草公司月度绩效考核报告,报主管副总经理审核、 总经理审定后，提交公司总经理办公会审批。 （3）核定考核结果 总经理办公会对公司月度绩效考核报告进行审批，确定最终考核结果。下发人力资 源部落实考核结果。 （五）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核部门（分子公司）第一负责人，双方就考核结果 面谈（绩效面谈） 。直接上级要明确指出被考核部门（分子公司）的成绩与不足及需要改进 之处，听取被考核部门（分子公司）的意见并详细记录，填写绩效改进计划表 ，提出绩 效改进建议，并跟踪改进计划的落实情况。 第二十二条第二十二条 部门（分子公司）月度考核结果应用 部门月度绩效考核得分，作为计算部门经理的月度绩效考核的依据。 分子公司月度绩效考核结果，为计算分子公司总经理的月度绩效考核的计算依据。 第二节第二节 部门（分子公司）年度部门（分子公司）年度考核考核 第二十三条第二十三条 考核对象 同部门（分子公司）月度考核对象。 第二十四条第二十四条 部门（分子公司）年度考核内容 部门年度绩效考核内容包括：任务绩效、周边绩效两个方面。 （1）任务绩效：表示部门在一年中部门职责的完成情况和年度工作计划的完成情况。 （2）周边绩效：表示相关部门之间工作的协作、配合程度；分子公司对集团各部门工 作的配合、协作程度。 具体考核内容、考核主体如下表： 33 部门绩效考核表部门绩效考核表 考核内容目标考核主体 任务绩效任务绩效 保证公司年度经营计 划的落实 1)定量指标由相关部门提供统计数据，人力资源 部考核 2)其他指标由相关直接领导进行评价 周边绩效周边绩效 促进部门间、集团与 分子公司之间相互协 作 考核结果为各月度的算数平均值，人力资源部负 责计算出具 第二十五条第二十五条 任务绩效考核 （一）部门年度任务绩效指标及目标值确定 部门年度任务绩效指标，每年的上年末，由公司企划部根据发展战略要求、公司年度经 营计划指标等，制定公司和各部门任务目标，报总经理办公会批准后，设计、编制各部门指 标分解表，纳入部门（分子公司）年度经济责任书 。 （二）部门（分子公司）年度任务绩效 部门年度任务绩效指标可分为定性和定量指标两大类，定量指标由人力资源部完成考核， 各相关部门提供相应统计数据；定性指标由直接领导或相关述职评价小组完成考核。 （1）定量指标考核：考核指标中有定量指标并且能计算年度统计结果的，以该项指标 的年度计划完成率作为考核标准。 （2）定性指标考核：无法定量的指标，以年终述职评价结果作为考核标准。年终公司 召开述职评价会议，部门（分子公司）向公司述职评价小组（由总经理、副总经理等高层领 导组成）述职。 第二十六条第二十六条 周边绩效考核 部门年度周边绩效考核以全年部门（分子公司）月度周边绩效考核结果的算术平均为准， 由人力资源部完成，形成年度部门（分子公司）周边绩效考核综合得分汇总表 。 公式二公式二：部门（分子公司）的年度周边绩效得分=该部门（分子公司）的各月度周边 绩效得分/12 第二十七条第二十七条 部门（分子公司）年度考核实施 部门（分子公司）年度考核由人力资源部在年度决算后 10 个工作日内组织实施，各相 关部门负责提供相应统计数据。 人力资源部负责汇总统计考核结果，并在每年年度决算后 20 个工作日完成部门年度 考核报告 、 分子公司年度考核报告 ，报主管副总经理审核，总经理审定，总经理办公会 审批，确定最终考核结果，并作为部门年终奖惩、评优等的依据。 第四章第四章 个人考核个人考核 第一节第一节 个人月度考核个人月度考核 第二十八条第二十八条 个人月度考核范围 个人月度考核范围包括除公司总经理、副总经理等高层领导以外的所有人员。 第二十九条第二十九条 月度考核内容、主体及权重 5 51 1 月度考核内容、主体及权重关系表月度考核内容、主体及权重关系表 考核对象考核对象考核内容考核内容考核主体考核主体考核权重考核权重 部门（分子公司） 绩效 见部门（分子公司） 绩效考核 80% 部门经理 （分子公司经理） 管理绩效直接下级 20% 部门（分子公司） 绩效 见部门（分子公司） 绩效考核 40% 任务绩效直接上级 50% 部门副经理 （分子公司副经理） 管理绩效直接下级 10% 任务绩效直接上级 80% 一般员工 态度绩效直接上级 20% 公式三公式三：态度绩效得分=该岗位直接上级评价态度绩效得分/直接上级人数 公式四公式四：管理绩效得分=该岗位直接下级评价管理绩效得分/直接下级人数 第三十条第三十条 月度考核实施流程 （一）启动考核 人力资源部在每月度底 5 个工作日内，开始启动对本月度工作的考核，同时确定下月度 工作计划。 （二）确定绩效目标 （1）在每月度底 5 个工作日以内，考核主体根据分子公司（或部门）工作计划和实际 工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与一般员工面谈，共同讨论 填写个人月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字， 由直接上级保管，作为下月度被考核人的考核依据。 （2）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的个人月度任务绩效 考核表 ，报上一级领导审批后执行。 （三）考核绩效，评价效果 每个月度结束后，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料给人力资 源部或被考核人的直接上级。 1、个人绩效与单位绩效的结合 本着“一级管一级、一级考核一级、一级对一级负责”的原则，具体见员工月度考核 内容、考核主体及权重关系表 。 2、月度任务绩效的考核与统计 一般员工的任务绩效的考核：由各岗位的直接上级根据个人月度任务绩效考核表 对该岗位进行考核评分，填写个人月度任务绩效考核表 ，考核结果按部门汇总，并报送 人力资源部。 3、工作态度的考核 员工工作态度的月度考核由被考核人的直接上级负责。评分标准详见员工态度考核指 标评分标准表 ，考核时填写个人月度工作态度考核表作为考核结果。此考核结果，由 考核人直接报送人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门领导审核。 4、管理绩效的考核 管理绩效考核的对象是“直接上级” ，评分标准详见管理绩效考核指标评分标准表 ， 考核时填写个人月度管理绩效考核表作为考核结果。此考核结果不需要被考核人签字， 也不需要部门领导审核，由考评人直接上报人力资源部薪酬绩效管理员（部门人员多时，可 在部门设置兼职的绩效管理员，统一收集后，报人力资源部） 。此项工作要求考核办对考核 结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。 （四）月度考核结果的汇总、计算、统计 （1）月度考核结果的汇总、计算 月度考核结果由人力资源部根据汇总每个人的考核进行计算，得到个人综合得分。 公式五：公式五：个人综合得分(考核指标得分权重) （2）月度考核结果的统计 人力资源部根据上述计算结果，起草公司月度考核报告,形成公司个人月度考核报告 ， 提交公司主管副总经理审核后，报公司总经理审定。形成报表有部门负责人月度考核统计 表 、 分子公司负责人月度考核统计表 、 一般员工月度考核统计表 。 （3）核定考核结果 公司总经理办公会对公司个人月度考核报告进行审批，确定最终考核结果。 （五）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈（绩效面谈） 。直接上 级要明确指出被考核人的成绩与不足及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录，填 写绩效改进计划表 ，给下级提出绩效改进建议，并跟踪被考核人改进计划的落实情况。 （六）考核结果与薪酬 月度考核结果影响下一月度考核奖金的分配，具体详见其他制度。 （七）各考核表单详见附件九：个人绩效考核表单。 第二节第二节 个人年度考核个人年度考核操作操作 第三十一条第三十一条 个人年度考核范围：同月度考核。 第三十二条第三十二条 个人年度考核内容、考核主体和考核权重。 52 个人年度考核内容、主体、权重关系表 考核对象考核对象 考核内容考核内容 考核主体考核主体考核权重考核权重 见部门（分子公司）年度绩 效考核 人力资源部70 月度管理绩效考核汇总平均人力资源部 20% 部门经理 （分子公司经理） 能力素质直接上级10 见部门（分子公司）年度绩 效考核 人力资源部30 月度任务绩效考核汇部平均 值 人力资源部 50% 月度管理绩效考核汇总平均人力资源部 10% 部门副经理 （分子公司副经理） 能力素质直接上级10 月度任务绩效考核汇总平均人力资源部70 月度工作态度考核汇总平均人力资源部20一般员工 能力素质直接上级10 个人年度考核包括：任务绩效、管理绩效、工作态度、能力素质四个方面内容，由人力 资源部年度考核时进行汇总、统计。 能力素质的考核由相应直接领导进行评价，每年只进行一次。 第三十三条第三十三条 年度考核流程 （一）考核启动：人力资源部在每年元月 10 日启动年度个人考核。 （二）能力素质考核：能力素质的年度考核由被考核人的考核主体负责。评分标准参见 附件四：员工能力素质指标评分标准表 ，考核时填写员工能力素质年度考核表作为 考核结果。此考核结果，由考核人直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门 领导审核。能力素质考核在每年元月 15 日前完成。 （三）年度考核结果的计算 1、部门经理、分子公司总经理的考核：以其所管理部门（分子公司）年度考核得分， 结合人力资源部汇总被考核人 12 个月度的综合得分再除以 12 即得到员工月度管理绩效考核 得分平均值，再结合能力素质年度考核得分计算年度综合得分，作为部门经理、分子公司总 经理的年度考核最终得分。计算过程为： 公式六：公式六：部门经理（分子公司总经理）年度综合得分 = 年度部门（分子公司）绩效考 核得分权重 + 月度个人管理绩效考核平均得分权重 + 能力年度考核得分权重 公式七：公式七：部门副经理（分子公司副总经理）年度综合得分 = 年度部门（分子公司）考 核得分权重 + 月度个人任务绩效考核得分平均值权重 + 月度个人管理绩效考核平均 得分权重+ 能力年度考核得分权重 公式八：公式八：一般员工年度综合得分 =月度个人任务绩效考核得分平均值权重 + 月度态 度绩效考核得分平均值*权重 + 能力素质年度考核得分权重 重权重见个人年度考核内容、主体、权重关系表 。 年度决算结束 15 个工作日内，人力资源部完成个人年度考核报告编撰工作，报主 管副总经理审核后，报总经理审定。 （四）总经理审批考核结果 公司总经理办公会对人力资源部提交的个人年度考核报告进行审批，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。 （五）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出 被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。 （六）各考核表单详见：附件九个人绩效考核表单 。 第三十四条第三十四条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训 等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 公司根据强制排名结果，制定相应的晋升、后备干部以及行政降级、辞退等处理的措施。 详见摩高公司相关人力资源管理制度。 （二）工资等级升降 年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级。详见公司薪酬管理制度 。 （三）年终奖 在年度分配年终奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年终奖，详见公 司管理制度 。 （四）职称聘任：年度考核为“优秀”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由 人力资源部组织对其实施针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第六章第六章 考核申诉及其处理考核申诉及其处理 第三十五条第三十五条 申诉受理机构 人力资源部是申诉工作的协调和处理工作机构，公司所有干部员工的考核申诉均先向人 力资源部申报。 人力资源部最终处理部门经理以下员工的申诉；薪酬与绩效委员会最终裁决部门经理以 上中、高层干部的考核申诉。 第三十六条第三十六条 提交申诉 被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善 处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由等。申诉表格式见考核申诉表 。 第三十七条第三十七条 申诉受理 （一）申诉受理 人力资源部在接到申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与对该申诉人的考核有 关负责人或责任人进行协调、沟通，处理。 人力资源部对部门经理以下员工的申诉做出最终处理，并负责协调处理部门经理以上中 高层领导的申诉；对于不能协调、处理的中、高层领导的申诉，上报薪酬与绩效委员会处理。 （二）申诉处理答复 人力资源部应在 15 个工作日内以书面形式明确答复申诉人；人力资源部不能解决的中、 高层申诉，应及时上报薪酬与绩效委员会，并将进展情况告知申诉人。薪酬与绩效委员会在 接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。具体流程和表 格，详见附件六：考核申诉流程 、附件七考核申诉和申诉处理记录表 第七章第七章 附附 则则 第三十八条第三十八条 本管理制度的修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审议批 准后执行。 第三十九条第三十九条 本管理制度由人力资源部负责解释。 第四十条第四十条 本管理制度自公布之日起执行。 附件附件一一 周边绩效指标评分标准表周边绩效指标评分标准表 超出目标达到目标低于目标远低于目标 评价等级 A BCD 分值区间901008089707970 以下 主动性 能经常积极主动 询问、协助其他 部门的工作需要 有时能主动询问、 协助其他部门的 工作需要 一般不能主动询 问、协助其他部 门的工作需要 几乎不能主动询 问、协助其他部 门的工作需要 响应时间 经常能及时响应 其它部门/人员提 出的合理工作协 助要求 有时能及时响应 其它部门/人员提 出的合理工作协 助要求 平常很难及时响 应其它部门/人员 提出的合理工作 协助要求 经常故意怠慢其 它部门/人员提出 的合理工作协助 要求 解决问题时 效性 能急人所急，想 人所想，尽快协 助他人处理事宜、 解决问题 一般能急人所急， 想人所想，尽快 协助他人处理事 宜、解决问题 很少能急人所急， 想人所想，尽快 协助他人处理事 宜、解决问题 几乎不能急人所 急，想人所想， 尽快协助他人处 理事宜、解决问 题 信息反馈及 时性 经常能及时反馈协 助工作完成情况 一般能及时反馈协 助工作完成情况 很少能及时反馈 协助工作完成情 况 几乎不能及时反 馈协助工作完成 情况 服务质量 对协助工作结果 非常满意 对协助工作结果 比较满意 对协助工作结果 不太满意 对协助工作结果 很不满意 注：您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入，请认真、客观、公正的评价打分。 附件二附件二 管理绩效指标评分标准表管理绩效指标评分标准表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 评价等级 ABCD 分值区间901008089707970 以下 沟通效果 与下属沟通顺畅， 人际关系和谐； 下属碰到各种问 题愿意主动和上 级沟通 与下属保持良好的 关系，经常与下属 进行有效的沟通 能够与下属沟通， 但是存在沟通不 完全现象 难以和下属沟通， 下属不愿意和上 级沟通，上级难 以了解下属的想 法 工作分配 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导 根据下属的个性和 能力合理地分配工 作，并能给予必要 的指导 给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显因 为分工不合理造 成的忙闲不均现 象；有时会指导 下属工作 给下属分派工作 存在较大问题， 导致严重下属不 满意；基本不能 指导下属工作 业务指导 对下属的绝大多 数问题都能提供 比较满意的指导 对大部分问题能够 与成员进行有效讨 论 对一部分问题能 够提供一定指导 仅有一小部分问 题能够与成员进 行有效讨论并指 导 下属发展 帮助全部下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；随时指 出下属的改进点 关心大部分下属的 个人发展，并能提 出改进的要求或建 议 对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提 出改进要求 不能让下属明白 自己的发展方向， 并且基本不能指 出下属的改进点 管理力度 下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样 能够严格规范下属 行为 基本能够规范下 属行为 难以规范下属行 为 附件三附件三 员工态度指标评分标准表员工态度指标评分标准表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 评价等级 ABCD 分值区间901008089707970 以下 积极性 长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问题， 并经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知识； 主动承担一般的额 外任务；工作中有 时能够提出新的思 路和建议 偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提出个别的新思 路和建议 基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议 协作性 主动协助同事出色 的完成工作 能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作 根据同事的请求能 够提供一般协助 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 责任心 工作有很强的责任 心 工作有较强的责任 心 工作有一定的责任 心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 注：您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入，请认真、客观、公正的评价打分。 附件四附件四 员工能力素质指标评分标准表员工能力素质指标评分标准表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 评价等级 ABCD 分值区间 9010080897079 70 以下 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易与 他人相处，自我 封闭 团队合作 善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他人， 体会他人的苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 影响力 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是 自然的核心人物， 并能引导团队达 到组织目标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与他人合作， 但协调不善，影 响工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势， 很容易适应岗位、 职位或管理的变 化所带来的冲击， 并能顺应其变化 很快适应环境， 取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成 转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人对他人几乎无影 响力 领导能力 评估 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口服， 并能使下属明确 努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 反馈和培训 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 授权 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积 极主动地工作， 用奖励和表彰等 方式提高积极性， 并使员工积极努 力地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望 能够与员工沟通， 给下属订立明确 的期望目标和标 准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 责任管理 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理， 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 简明扼要，具有 出色的谈话技巧， 易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 倾听 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 书面沟通 表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 沟通理解能力 表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能完全理解领导 的意图；能完全 理解岗位的职责 和分配的任务 表达能力一般但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题；工作中能理 解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务 工作中和领导及 同事沟通有时会 出现问题；基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务 工作中和领导及 同事沟通困难不 太能理解领导的 意图和岗位的职 责和分配的任务 判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机会， 兼顾短期和长远 目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将