如何建立一流的业绩管理体系.doc

在咨询实践中，我们常遇到这样的情况：企业领导层非常重视对员工的绩效考评，人力资源部也严格按照绩效考评的要求导入绩效考评体系，然而运行中阻力重重，步履维艰。企业百思不得其解，便决议借助外脑。我们对其绩效考评体系了进行认真的研究之后发觉：缺乏完善的业绩管理体系是其绩效考核难以运行的根本原因。如何建立一流的业绩管理体系嘉合智博 张希君实践证明，单纯的绩效考评已不能满足企业人力资源管理的需要，要想使绩效考评达到预期目标，必须致力于建立完善的业绩管理体系。一、业绩管理的内容业绩管理是企业通过一定的人力资源管理手段和方式对员工及组织业绩进行管理的活动。业绩管理是保证组织目标实现的关键，同时，通过业绩管理，实现员工业绩的改善和组织业绩的提升，最终实现员工和组织的共同发展。最终目的是组织核心竞争能力的建立和提升。业绩管理是一个系统工程，它涉及到企业管理的方方面面。业绩管理是企业战略管理的具体实践，要从企业战略的层面上进行业绩管理规划，管理系统以业绩改善、效能提高为重心，发挥系统的协同作用，创造超额绩效，通过目标的滚动发展，实现企业的持续快速发展。业绩管理与企业的文化息息相关，需要把企业的价值观、经营理念、行为规范等纳入到考评内容中，同时要根据企业文化设计与之相适应的管理体系。企业文化企业目标企业战略人力资源管理业绩管理体系包括考评体系和激励体系的建立。业绩管理的手段是考评，业绩管理的核心是激励，业绩管理的目标是改善。业绩管理的模型如下图：年度目标业 绩 考 评个人与组织效能提高激 励绩效发展部门目标门目标员工目标企业战略目标企业文化 目标完成过程与结果合理的组织结构二、建立业绩管理体系的几个关键问题1、业绩管理始于战略终于战略业绩管理计划根据组织的战略规划进行，根据组织的战略目标确立组织年度目标，然后分解形成部门目标和岗位（个人）目标。业绩管理体系旨在通过对员工绩效的考核评价，建立良好的激励机制，对员工进行即时激励，提高个人和组织的效能，保证战略目标的实现。不仅如此，通过对业绩创造过程及结果的考核评价，针对存在的绩效问题确定改进措施及改进计划，改善个人及组织绩效，从而确保组织战略目标的实现。业绩管理的运作过程是组织战略的实施过程。业绩管理是战略管理的重要组成。同时企业要为每一个评估指标设定长期和短期的目标，以定义企业当年的成功标准和未来的期望。始终把近期目标与企业战略结合，使评估指标始终围绕企业战略设定，同时针对企业发展战略目标和发展中遇到的问题，对关键绩效评估指标和目标做出相应的调整。2、考评内容：现实目标与未来发展结合企业目标和岗位职责是员工考评的重要内容，在设计考评目标时，既要包括销售指标、利润指标、质量指标、安全指标等传统的常规指标，同时体现企业发展目标。从企业整体的角度，发展目标包括企业文化建设目标、员工发展目标等；从单个的系统来说，比如销售系统，发展目标包括新客户的开发数量、销售增长等；从员工个人的角度，发展目标包括学习指标、创新指标等。3、业绩考核标准的确立：让员工“跳起来摘桃子”。业绩考核标准设立的科学与否直接影响到业绩目标的实现。让员工“跳起来摘桃子”是业绩考核标准设立的原则。“桃子”（即标准）既不要伸手可及，也不要遥不可及。综合员工素质、能力和现有资源，结合组织目标的实现计划，对完成工作的标准进行梯级设计，渐进提高标准。就像跳高一样，跨过一定的高度之后，才有可能跳过更高的高度。这才是潜能开发的科学做法。若组织不顾员工能力和现有资源，一开始就把“横杆”升得很高，不仅会挫伤个人的积极性，而且组织者创纪录的愿望也会化为泡影。通过一定的努力摘到“桃子”，对个人是一种激励，组织也会获得超额绩效。如此则业绩管理系统处于良性循环之中。4、绩效考评的权重设计，体现明确的绩效导向。比如管理工作加重管理方法、技巧和管理程序创新的比重，研发或技术工作突出新技术的开发或引进、技术革新或研发创新等工作的权重，工作能力方面突出对学习创新能力的侧重，等等。鼓励创新是业绩管理系统的特色，通过创新实现组织的战略目标。通过创新使企业战略永远处于企业发展的前瞻状态。5、个人考评与团队（部门）考评相补充。在考评个人的同时，加强对团队的考评，是业绩管理系统的又一重要特色。组织的目标与部门及个人的目标息息相关。单纯个人业绩的完成并不足以说明组织绩效的情况。与此相对应的是个人收入也不能仅以个人绩效的完成情况确定，要和团队绩效相结合。规范的业绩管理体系中，已尝试把二者结合。员工收入=PQG，其中，P 是部门业绩考核系数，Q是个人业绩考核系数，G是岗位工资。P和Q是导向性的权重。G由岗位和能力级别确定，在一定时期内保持稳定。收入不仅与员工自我绩效有关，而且与部门的绩效有关，员工收入既反映员工所在岗位上的努力与贡献，同时也反映了公司的业绩与实力。个人评价与团队考核相补充，不仅是企业战略的要求，同时也体现了组织强调团队协作的业绩管理导向。这样就迫使主管肩负起部门目标完成的重任，同时科学合理的分解部门目标实现资源的优化配置和协同作用，创造超额绩效。业绩管理系统的最终目的是当业绩管理系统运行一个周期以后组织盘点绩效时发现：组织的效能是1+12。企业的战略目标是处于不断的优化不断的提升之中。业绩管理系统是各种管理要素的整合而非组织目标的集合。从而实现了协同作用。这是业绩管理系统与传统绩效考核的最大区别。6、结果评价与业绩改善相结合。传统的绩效考评重在对绩效结果的考核。考核结果的应用是该种考核的直接效用。有的企业满足于此，有的企业又进了一步，进行绩效改进。然而由于重心在结果，不可避免的导致了短视行为，为考核而考核，考核变成了例行的工作程序，绩效改进只能流于形式。久而久之，考核体系形同虚设乃至夭亡。业绩管理系统的核心体现在三个子系统的构建上。一是目标体系的构建，根据组织战略目标设立组织、部门、个人三级目标；二是考核评价体系，以激励机制的建立为核心，保证组织目标实现；三是发展系统，重点是对存在的问题进行改进，对业绩管理系统进行完善。旨在构建组织的长远发展规划。可以看出业绩管理系统是一个动态的和不断进行自我完善的系统，结果评价与业绩改善高度统一。7、考评系统与激励系统联动设计考评系统与激励系统的联动设计是业绩管理系统建立绩效导向的激励机制的关键。同时也是绩效系统有效运行的保证。根据考评结果兑现绩效工资，根据考评结果确定员工工资的升幅以及员工职位升迁、外出培训等，把绩效考评与薪酬管理、人事管理、员工职业生涯管理等紧密结合，构建人力资源管理的闭环。三、创造良好的企业环境业绩管理是一个系统工程，业绩管理系统有效发挥作用需要良好的企业内外部环境。1、企业是否根据自身实际制定了适合未来发展的企业战略决定了企业的业绩管理系统的目标和未来绩效的水准。如果企业的战略定位错了，那么业绩管理系统根据错误的战略定位进行设计，目标和衡量标准缺乏科学的依据，运行的效果不言而喻。2、企业是否具有宽容的、鼓励创新的企业文化，是否形成了团结协作、积极向上的氛围，等等，都将影响业绩管理系统作用的有效发挥，最终影响的是组织绩效的完成、组织战略目标的实现。良好的企业内部环境为组织资源共享、