企业内部知识共享的障碍及解决方法.doc

企业内部知识共享的障碍及解决方法黄赤/刘普【专题名称】企业管理研究【专 题 号】F31【复印期号】2009年11期【原文出处】经济管理(京)2009年8期第8995页【英文标题】Barriers and Solutions to the Knowledge Sharing within Enterprises【作者简介】黄赤，北京对外经济贸易大学国际商学院，北京100029；刘普，武汉大学经济与管理学院，湖北武汉430070黄赤（1971），女，北京人，硕士，主要从事人力资源管理、企业教育培训、知识管理等研究，E-mail:；刘普（1972），男，河北平乡人，经济学博士，主要从事法经济学研究，E-mail:。【内容提要】知识管理成为企业保持竞争优势的重要手段之一，很多企业在逐步建立知识管理体系。但是，如何在企业内部实现有效的知识共享是企业亟待解决的问题。本文结合惠普公司的企业内部知识共享实践，在对企业内部知识共享的障碍进行分析的基础上，提出了通过建立企业文化、构建企业内部市场、完善激励机制等方法，促进企业内部知识共享，实现知识管理的目标。Knowledge management is one important means that the business enterprises keep competitive advantage, and many organizations are building knowledge sharing and management system. But how to achieve effective knowledge sharing is an urgent problem. By the empirical research, this article analyzes the barriers of knowledge sharing within corporations. Finally, by establishing corporate culture, building internal market and improving incentive mechanism, we put forward solutions that some corresponding tactics from the perspective to facilitate knowledge sharing within corporations.【关 键 词】知识共享/障碍/解决方法knowledge sharing/barriers/solutions人类社会已经进入知识经济时代，知识取代传统经济中的土地、资本、劳动力等有形生产要素成为发展经济的最重要和最关键的资源。知识总量空前增长，知识量的增速越来越快、知识的老化周期越来越短和知识横移的趋势越来越强。知识以不同的形式存在于企业的文件、档案、信息系统以及员工的大脑中，企业充分利用这些知识来发展创新能力，提高企业竞争力的关键的环节就是实现这些知识的共享。而实践中由于种种原因，知识没有有效地被员工共享，很多企业不同程度地存在“再造车轮”的问题，企业为此付出了昂贵的代价。知识共享是指员工个人的知识财富（包括显性知识和隐性知识）通过各种交流方式为组织中其他成员所共同分享，从而转变为组织的知识财富。它的目的是充分、高效地利用企业已有的知识资源。在企业中，知识共享的主要表现形式为知识转移，多个知识转移的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。知识共享就在这种复杂的多向循环回路中得以实现。一、知识共享的障碍1、知识共享主体方面的障碍知识共享的主体主要个人，作为知识共享活动的承担者和发动者，离开了主体，知识共享就无法进行。（1）知识的收益性。个人通过大量时间、金钱和精力的投入，获取知识或者积累有价值的经验、教训，成为其工作能力和竞争力的关键，也是个人获得工作机会和发展机会的根本所在，即知识的收益性。一方面，知识拥有者有意向保护自己的知识，从而保证自己收益的持续性，担心一旦与别人共享知识，则自己的利益受到威胁或消失，从而妨碍了与他人共享知识；另一方面，如果企业不能给予知识的提供者合理的回报，那么知识的拥有者往往不情愿与他人共享知识。所谓的收益可能包括物质上的报酬、领导的信任、良好的个人声誉和威望以及分享他人拥有的知识的受惠机会等。（2）心理上的不安全感。对于知识的提供者而言，心理上的不安全感主要来自对自己的知识是否完善、是否有价值缺乏自信，导致其不敢与他人分享自己的知识。对于知识的接受者而言，心理上的不安全感主要是对新知识的恐惧以及担心暴露自己的无知，从而不信任甚至排斥他人的知识。（3）员工相互之间缺乏信任。信任是交流沟通的基石。现代企业规模越来越大，甚至分布于世界各地，人们生活节奏加快，领导与下属之间的隔阂，这些都导致企业内部员工之间交流的减少，导致员工之间缺乏基本的信任，也给知识共享造成障碍。（4）知识共享能力的缺乏。一方面，有的知识拥有者素质不高，缺乏将自己的操作技巧、技术诀窍等内隐的知识进行总结概括编码成外显的知识的能力，导致自己的知识无法大规模的与他人共享；另一方面，作为知识共享的接受者，还必须具备相应的知识结构和基本的经验技能等接受能力，否则，知识共享也无法顺利进行。2、知识共享客体方面的障碍知识共享的客体是知识，知识是知识共享的基础。知识分为显性知识和隐性知识两类，显性的知识是可以编码、可以量化的知识，就其本身性质来讲，不存在共享的障碍；而隐性知识是隐含的经验类知识，它存在于员工的头脑当中或者组织的结构文化当中，很难用语言或书面材料进行准确描述，不易被他人所获知。在企业中，隐性知识占了绝大部分。有研究表明，隐性知识占人们知识总量的90，而显性的知识只占人们知识总量的10。从客体的角度来看，隐性知识对知识共享的障碍主要表现在：首先，隐性知识的性质决定了其外显化的难度是非常大的，需要知识拥有者将微妙的主观经验、感受用语言、文字等形式表达出来；其次，由于隐性知识主要是主观的、经验性的，要实现其共享，对知识接受者相关各方面接受能力有较高的要求；再次，隐性知识的性质决定了其共享必须通过直接的面对面的人与人之间的交流，甚至需要通过师徒制这样长期的直接交流才有可能实现。3、知识共享中介方面的障碍知识共享中介包括共享手段和共享环境。知识共享主体和客体的多样性和复杂性，使得知识共享对技术手段的依赖性越来越大。同时，知识共享必须依靠合适的客观环境才能实现。（1）缺乏良好的文化氛围。研究表明，在阻碍企业知识共享的因素中，企业文化排在了首位。当企业的文化适应知识共享活动时，会对企业员工的行为起到激励和强化的作用，促进知识共享活动的开展；当企业文化不能适应知识共享的要求时，将成为知识共享的一种严重的制约因素。阻碍知识共享的不良的企业文化主要表现在：存在着不尊重知识和人才、不重视学习和创新的陈旧观念；缺乏奉献和合作精神的价值取向；等级森严，缺乏民主与平等，缺乏上下沟通的企业氛围，缺乏相互信任的人际关系，没有容忍失败的宽容氛围等，这些都将严重影响知识共享的顺利进行。（2）企业内部知识市场的缺位。知识是有价值的，如果知识能够在企业内部的知识市场上实现其价值，通过支付或者由企业给予相应的对价，知识拥有者获得相应的回报，尽管这种回报多数情况不是金钱，那么他就愿意出售自己的知识，知识的买家也可以很容易地获得知识。就像商品的市场一样，如果企业内部存在完善的知识市场，那么知识的需要者（买家）就很容易找到所需要的知识，知识的提供者（卖家）如果能够获得相应的对价，也很乐意出售自己的知识，知识共享更容易实现。但是，企业内部这样的知识市场往往是零散的、暂时的，没有建立较为完善的体系。知识经纪人在知识共享中的作用不容小觑，知识市场上知识经纪人发挥其应有的作用，卖家和买家之间达成协议的机会就更大。但是，企业经常忽视他们的存在和他们对知识共享的重要作用，没有充分利用他们的价值，更没有给予他们与他们价值相当的报酬和地位。（3）激励机制缺位。对于知识的拥有者而言，与人共享知识要花费其时间、精力，将隐形知识归纳、总结、概括使之外显化并与他人共享，一些难以外显的隐形知识还需要面对面的交流、手把手的传授。同时，这其中还包含着一定的利益风险，所以，只有有了一定的激励机制，人们才乐于参与知识共享活动，而如果激励机制不完善，就难以保障企业内知识共享的广泛性和有效性。（4）组织机构障碍。企业中要实现真正的知识共享需要组织结构的配合。许多组织还是保留以前的金字塔式的层级组织管理结构，在上下级关系方面，等级森严，缺乏民主，上下难以沟通，没有平等畅通的互动渠道；在组织机制方面，没有扁平的、简单的、富有弹性的组织结构；知识在层递中消耗大量时间和资源，甚至部门间壁垒分明，使知识难以得到有效共享和利用，核心决策层远离第一线，无形中降低了知识的利用效率和效果（5）技术障碍。技术，特别是先进的信息网络技术是知识共享得以顺利进行的重要手段。常用的相关技术有数据库、智能检索技术、知识地图、计算机网络技术等。不少企业对这些技术的应用还十分欠缺，有些还停留在独立数据库的使用水平上。有些企业多个系统之间相互独立，互不兼容，距离真正有效的知识共享还有相当大的差距。二、知识共享障碍的解决方法我们认为，前述这些影响知识共享的障碍因素不是彼此孤立，而是相互交叉影响的，因此，应该认真分析企业中存在的这些障碍因素，研究这些因素在妨碍知识共享中所占的比重，通盘考虑，并采用综合、系统的方法（如图1所示），提出切合企业实际的解决方法。图1企业内部知识共享模型1、建立促进知识共享的企业文化培育知识共享的价值观和团队精神。一个人的知识是有限的，其发挥的作用也是有限的，知识共享具有几何乘数效应。知识在共享时，会成倍地增长。知识被越多的人共享，知识就能发挥越大的效益，共享知识的每个人都会从中受益。因此，企业要不断强化员工的共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，形成有利于知识共享的文化氛围。（1）将知识共享与组织的核心价值相联系。成功企业应该鼓励员工寻找、共享和创造知识，培养知识拉动力，激发员工内心愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。要把知识共享体现在组织的核心价值中，将知识共享建立在已经存在的文化和价值中，使员工进行知识共享时更加自然。即使那些仍然不信任知识共享的员工，也会因为接受了组织的价值取向而共享知识。（2）创建知识共享的个体之间互动的文化氛围。研究表明，在以下四种条件下企业员工乐于与他人共享自己的知识：一是互惠。如果员工确信同事会向自己提供有价值的知识作为回报，他会向同事提供自己拥有的知识；二是名声。知识的卖方如果经常提供他人缺乏的知识而使本人在企业中的地位得到提高，员工会乐于将自己的知识与同事共享，这种名望是无形的，但是却能带来有形的收益；三是无私的心态。出于个人兴趣，对某些员工来说，知识共享可能是乐于助人的行为，是其高贵品格的反映；四是信任。知识市场建立在“信用”的基础上，信任是知识交换的核心，是决定知识市场能否良好运转的最重要因素。（3）由上至下推动知识共享。企业管理层是企业文化的变革者、塑造者、倡导者和管理者，他们的个人示范和对下属的要求是企业知识共享文化的传播途径之一，来自高级管理层的支持和表率作用有利于向员工们传播知识共享的意识。领导不仅要从人、财、物上支持企业知识共享体系的建设，还应身先士卒，树立人本管理思想，努力克服官僚作风，尊重员工、尊重知识工作者，努力与他们进行平等对话和交流。2、建构企业内部知识市场知识市场也有买家、卖家、经纪人，也存在一套完整的价格体系。企业内部知识市场的建构将会在企业内部形成完善的资源配置机制，是推进知识共享最重要的因素之一。企业内部知识市场如图2所示。图2企业内部知识市场的构成要素（1）运行平台。可以分为两种：一是物理平台，比如会议室、电子邮件、电话或企业内部的知识管理系统；二是隐形平台，主要指知识市场的制度。便捷的物理平台能够促进知识市场的活跃和繁荣。隐性知识市场制度则更为重要。企业的知识市场制度主要包括师徒制度、知识社区、经验交流会、激励制度、新兵训练营等，这些制度对于知识产品的垂直转移、水平转移、延伸转移起到了不同的作用。（2）市场参与者。分为三大类：供给者、需求者、经纪人。知识供给者指的是在特定领域拥有丰富知识和经验的员工；知识需求者指的是需要了解特定领域的知识以完成某项工作的员工，各岗位的新员工往往是知识需求者；知识经纪人指的是企业内部致力于企业内部知识的整理、分享和传播的那部分员工，他们通常是企业内专职或兼职的知识管理人员，负责知识市场上产品的协调、整理与传播。内部知识市场在依靠软货币（信任、声誉和互惠）进行支付的同时，可以加大硬通货币的支付，这就需要管理的介入，运用奖金、股票期权、提升职务等，等同于货币的支付手段（3）知识产品通常有三大类：一是公共知识产品。属于企业集体形成或外部购置的产品，企业内部的同事均可以按照各自的岗位需求免费获取这些产品。如企业统一购置的统计年鉴、报刊杂志等；二是置换类知识产品。知识的需求者直接接触、或通过知识经纪人接触到知识的供给者，而供给者愿意无偿提供这些知识的条件在于，对方在其他场合也会作为供给者提供相关知识；三是结算类知识产品。产品供给者花了相当的时间和精力为需求者提供了相关知识产品，需求者需要向供给者支付一定的费用，这个费用通常由需求者所在部门支付给供给者所在部门，支付标准由企业制定，可以按照工作时间计算。3、建立完善的激励机制企业应该为知识共享设计更多形式的激励机制，采取有效的措施开展组织成员的知识共享的评价，要员工切实感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖。在实施奖励时，物质奖励和精神奖励不可偏废，企业可以建立知识薪酬、知识股权期权、知识晋级晋职、知识署名等制度，对参与知识共享的员工进行奖励。对于隐性知识来说，通过激励机制进行挖掘必要性更强，意义更大。企业需要建立起激励机制，满足隐性知识拥有者的利益要求，激发他们把自己独有的知识贡献出来与他人共享。可以从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性。一方面，应该承认员工个人隐性知识的独创性和专有性修正考核指标，建立“按知识贡献分配”的激励制度，将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系，把员工参与知识共享的程度与薪金和升职挂钩，用物质利益来驱动员工隐性知识的交流与共享；另一方面，精神激励也很重要。精神激励能满足企业员工的创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲，这对推动员工隐性知识的交流与共享十分重要。可按“能位匹配”原则对员工赋予更大权利和责任，进行目标激励。许多知识型企业已经将知识共享行为作为评价一个员工表现的重要因素，莲花公司把其用户评议员工的评估体系中25的因素联系到知识共享；巴克曼实验室每年年底评出100名优秀知识共享员工；Ernst & Young公司中，员工通过知识共享做出的相关贡献在绩效评估中占15；美国贝恩公司，员工高达14的年度薪酬，取决于他与公司其他人员进行了多少高质量的人际对话。4、建立学习型组织学习型组织是一种精于知识创造、吸收和转化的组织，具有结构扁平化、交流信息化、开放化的特征。学习型组织在创造不断学习的机会、促进各成员的合作与对话、加速知识的共享和促进组织与环境的结合方面具有很大的优势。学习型组织还重视人才，注重开发和利用好现有的人力资源。学习型组织还强调终身学习，重视组织内外的知识吸收、转移、整合和利用，不断改善组织的知识存量与结构，为企业聚集和创造具有竞争力的知识资产。学习型组织的这些特点都有助于企业内部知识的共享。通用电气公司在总裁韦尔奇上任的10多年里，组织等级层次减少了4个，将近原来的一半。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。5、建立完善先进的信息网络平台信息技术平台的建立为企业员工进行知识共享提供了中介，共享活动的效率将会大幅度提高，也使得一些在非信息化条件下难以共享的知识变得易于共享。知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具。它是对企业内部知识的地图化描述，帮助人们定位知识，明确知识的所有权，发现知识的价值并利用知识。知识地图不是具体的知识，而是关于知识的来源的知识；知识地图指向的是知识源，这些知识源可以是部门名称、小组名称、专家名字、相关人士的名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码或知识库索引等，不包含知识的内容本身；知识地图不仅要揭示知识的存储地，通常也要揭示知识之间的关系。Intranet是建立在Internet技术上的企业内部网络。通过利用一般的Internet工具或主要技术在企业的业务中应用，企业可以很容易地交流、传递信息，而且还可以大大促进整个企业内的项目协作。因此，建立一个安全、高效、灵活的企业内部网是在企业内部实现知识共享的重要保证。据美国财富杂志所列的100家企业中，90已开通Intranet，这些企业的内部网服务器是它们安置在Internet服务器数量的50倍。三、案例实证研究：惠普公司企业内部知识共享实践总部位于美国加州的惠普公司创建于1939年，当今的惠普已经发展成为全球领先的IT技术解决方案与服务供应商，在全球拥有约15万名员工、分支机构遍及170多个国家和地区的信息产业巨擎，业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算机以及打印机和成像等领域。目前全世界有超过10亿人正在使用惠普技术。作为全球领先的高科技公司，惠普在美国财富500强中名列第14，在美国商业周刊“全球最具价值品牌”中排名第13位，2008年财富全球500强排名第41位。惠普解决企业内部知识共享障碍的经验和对策主要包括以下几个方面；1、和谐的组织文化（1）将知识共享与组织的核心价值相联系。随着信息时代取代电子时代，惠普适时地调整得到了现今企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能。可以看出，公司一贯重视员工个人能力的提升，重视人才的宗旨源远流长，根据时代发展在进行自我更新。具体来说，表现在其工作重心的总体转变由技术管理转向信息、知识管理。可见这一素有知识管理文化的公司的知识管理由“自在态”在向“自为态”过渡。（2）良好的氛围和自上而下的推动。惠普公司的知识管理是一种高度和谐、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是分权的组织结构。惠普的企业文化“惠普之道”在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能。1995年起，惠普总部就尝试开展了知识管理，采用IT手段开展了基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理等。这些知识管理活动效果立竿见影，有力支持了企业的经营发展。2、完善的激励机制惠普公司的知识管理激励措施主要包括：（1）设计有特色的知识共享激励方案，使员工因共享知识获得的奖励能够带来愉快的体验，充分利用记忆效用，形成员工决策依赖的有效信息集合。（2）加强对知识共享政策、先进事例和人物的宣传。通过举办知识共享表彰仪式、树立知识精英、发挥领导的表率作用等充分影响员工对记忆信息的搜索。（3）制定内容丰富的知识共享激励方案，通过绩效评估、工作设计和职业生涯规划等管理措施调整员工对知识共享报酬要素的选取和期望，影响员工决策参照点的选择。3、灵活多样的知识共享形式（1）公开交流。公开交流有助于充分发扬团队精神，与客户、同事、分销商和供货商建立强有力的关系。公开交流的关键是每个员工都要做出努力，保证创造一个重视差异和尊重不同观点的包容性。惠普公司鼓励大家亲密相处，公开交流，相互间直呼其名，进行自发的交谈，敞