目标与计划管理.ppt

目标与计划管理,EnjoyLearning,EnjoyLife!,CONFIDENTIAL,序言,“专注完美，近乎苛求”这是丰田雷克萨斯的形象与代表！目标与计划管理是工作正常开展的有力保障,是项目正常运转的引导相信胜利是属于“专注”的团队！,目标与计划管理,目标设定,目标计划,目标执行,目标考核,目标总结,目录,目标设定,目标计划,目标执行,目标考核,目标总结,目录,1.远景：企业要达到的最高境界。2使命：必须做到的是什么?3.理想：三到五年内，应该完成的是什么?4.目标：每年应该完成的指标。5.战略：达到理想必须采用的策略。6手段：促使策略成功的方法。7.管理：保证手段成功运用的管理机制。8.执行：实施时的考核技巧。,目标管理的八个层次,部门目标,个人目标,公司战略,经营计划,部门计划,作业计划,公司绩效,部门绩效,个人绩效,要求,要求,目标与管理阶层关系,以战略为导向的绩效管理,目标管理哲学关系,什么是目标管理？,目标管理与设定,目标管理(ManagebyObjective,MBO)是以战略为导向，经由组织内上下级对目标共同理解，订立组织与个人目标，在一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。,目标设定法则,S:Specific具体的M:Measurable可衡量的A:Achievable可达成的R:Result-Orientated以结果为导向的T:TimeBound有时限的,目标管理与设定,用资源于时间完指标,达程度,SMART原则,最高管理阶层,中层主管,基层主管,目标分派程序,由上而下,由下而上,目标管理评审达成程序,目标设定程序,公司的总目标是什么？部门必须完成的目标是什么？完成部门目标的信息、资源、规则？他应该完成的目标是什么？你为什么要他这样做？完成目标对个人、对部门的好处是什么？不能完成的后果？他现在就应该做什么？,分配目标时必须让下属了解,目标分解,分配目标的挑战,员工拒绝的理由不可能。我没有能力.没有条件.给我资源.为什么要我做.,你说服他的理由他过去的成果。他的技能与潜力.他能做得更多、更好、更快的理由.你能给他的帮助.完成公司的使命。,目标分解,确认员工认可目标的方法,告诉我,我要你做些什么?你怎么做啊?你什么时候开始做?你怎么知道做的好不好?做的不好怎么办?什么时候完成?,目标分解,目标设定,目标计划,目标执行,目标考核,目标总结,目录,目标的层次使命宣言抽象的宣示性目标策略性目标策略方向目标战术性目标事业部门、功能部门目标作业性目标基层单位短期目标,高,低,层次,达成目标型工作的计划步骤,我们到底计划什么？,计划活动计划时间计划人员计划资源计划风险,4W2H列表法,When,Who,What,Where,Howmuch,Howto,列出完成任务及目标过程中所相关的事情：,What要达到什么？要采取哪些步骤和行动？Who有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？When何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？Where在哪里执行？哪里会需要资源？Howmuch需要什么资源？多少资源？何时需要？哪里需要？Howto应如何组织？应如何开始？应如何进行？,工作任务的分解,依据明确的项目范围，分解、确定、组织相关的可实行的活动或任务，以实行最终的交付物逐步分解层次，明确具体的项目组以及实施内容项目过程中的组成内容，可以是产品或服务,主计划分解,二层计划分解,关键路径的计算,关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间关键路线是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟,关键路径的计算,内饰造型,外饰造型,CAS,油泥,A面,CAS,油泥,A面,概念设计及M0数据发放,造型设计,车身M1,整车M1,覆盖件M2,整车M2,工程开发,第一台软模样车,模具设计，投铸，机加,全序件到位,试制及规划,调试线夹具安装与调试,夹具设计及制造,性能-工程设计验证（模具机加前）,设计验证（4万综合）,设计确认（4万综合）,P2,P3,P4,P5,P6,P8,P批准12-10,B批准01-25,D批准05-30,小批量认可,0S认可及上市储备,试验验证,关键路径,6,4,5,14.5,7,5,4,2,?,关键周期/月数,4,调试线切换,1.5,风险管理,风险是在项目中发生的一系列事件或结果的可能性，是一种不确定的事件或条件。可以通过对项目的影响程度进行测量。风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统的过程。,风险识别风险评价风险应对风险监控,FMEA,风险管理,风险管理要有明确的控制措施，并在整个项目执行过程中进行。,目标设定,目标计划,目标执行,目标考核,目标总结,目录,计划与执行控制,有目标不等于有计划，有计划不等于有结果。计划的结果不仅是做出来的，计划的结果也是跟踪检查出来的。,进度资源绩效,计划的控制要素,PDCA细节量化心态调整,目标计划的执行要点,PDCA,目标管理的循环体系,目标要量化在每一个过程中和时间段量化指时间、货币、单位数量的换算时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析,目标细节量化,细节指动作、步骤、做法的规范动作研究+分工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善,无论从事什么行业，都要比对手做好一点、赢多一点。李嘉诚,心态决定一切AttitudeisEverything,心态调整,目标不是口号而是要溶入思想和行为中！,求赢的心态PassionforSuccess,心态调整,成功的实现，不在你能不能,而在你肯不肯,心态变行为变行为变命运就改变,心态调整,在目标执行中因计划变动，造成人员到位不足影响销售指标,造成有些部门配合不上,造成与厂家谈判力量变弱,能怎办？,讨论,目标设定,目标计划,目标执行,目标考核,目标总结,目录,目标与理想是通过协商达成协议的。评估标准是公开的。评估频率是及时的。评估内容是全面的：-量化的业绩；-完成业绩的操作流程；-完成业绩的态度与投入精神。业绩不是一票可以否决的。成果必须是有证有据的。评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的。,全方位的绩效评估,绩效管理是一个过程，能帮助员工及管理者专注在计划好的工作目标及工作行为，而其结果会影响员工的培养与发展,不是报仇与批判，不是算旧账。是回顾员工工作表现，认同工作成就。是发现员工潜能，确认开发方向。是订立培训计划，协助提升工作能力。是发薪酬/定奖惩的根据。是做好用才、留才的必要工作。是建立人才资料库的必要步骤。,绩效评估的目的,岗位说明书,三年重要成果,进展考核,年度总结,面淡/达致协议,上级主管批示,业绩进度,领导与管理行为,同事/下属反馈,年度业绩总结,一年目标,人力资源部执行,更新人力资料库,业绩评估流程,不令人满意，低于目标要求，符合目标要求，高于目标要求,年度目标(KPI),业绩评估案例,1,2,3,4,5,6,组织目标,部门目标,个人目标,个人目标的考量,有步骤的目标回顾总结及反馈,绩效表现为基础的奖励和辅导,系统图,目标管理系统图,目标管理系统图,案例分析：有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。,完成数字指标并不等于