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关于地产公司的设计总监(2006-06-02 01:34:14) 转载标签： 杂谈分类： MSN搬家 中国建设报“房产公司设计总监”专题报道房产公司设计总监专题：“设计总监现象”反映行业进步发布时间:2004-7-29 12:23:00 文章来源:中国楼市作者:中国楼市记者 伍文龙 报道北京五合副总经理严涛认为，“设计总监现象”是房地产行业的进步，说明房地产开发理念及操作模式日益走向成熟。他认为，房地产开发的潮流最终还要回归到产品的研发上，作为最昂贵的消费品，其价值不应仅仅体现在项目区位、面积规模与装修奢华等方面。高舒适度的技术配置，与适应新生活方式的创新设计才是住宅产品最本质的技术优势与价格含金量的体现。在其它行业，技术总监、研发部门是企业与产品的要害核心，而在地产界与财务、营销、甚至施工管理部门相比，设计技术部门普遍是薄弱的环节。出现设计总监这一职位正说明了地产界对产品的核心竞争力规划设计环节的重视，也反映了对具有专业技术的高阶人才的看重。由于大多数开发商属于“半路出家”，对建筑、结构、规划等缺乏专业知识，虽然在开发的实践中积累了大量的实战经验，但随着市场的变化与产品的升级，开发商若要以产品的技术优势引领市场，就面临着同专业公司交流过程中的专业知识欠缺问题。在开发商的几个主要操作环节里，相对于总经济师、法律顾问、策划顾问等，设计人员一直有些“不显山露水”。既然开发商的核心主业是做产品开发，那么作为产品研发部门的核心，设计总监的职责就显得至关重要。作为技术部门的权威负责人，不但应掌握规划、建筑设计、景观设计等方面的专业技能，也要了解产品市场的走势，还需要在设备与材料的动态，实施过程与成本控制等方面有全面的知识。设计所要求的专业知识和专业人才，不是开发商通过短期培训或几个项目积累就能达到的。实战的经验积累对企业发展在宏观战略上有帮助，但是在掌握最核心技术的专业化程度方面则很难达到要求。“设计总监现象”不但标志操作模式向专业化方向的发展，也显示出设计专业在开发全过程各专业中的地位日益提升。有些开发公司尽管自己有直属的设计部、工程部，但仅起到一些简单的内外联系作用，难以对产品提出有专业高度的建议，全程控制能力较弱。这种设计部门的作用更多的体现在实施层面，而对设计、开发的宏观指导意义较小。而且设计部和工程部的很多职能往往交叉重叠，市场竞争需要更高层次的设计管理的介入，而设计总监的职责应该是对研发与执行的全面掌控与协调。如果设计总监的作用仅限于指导建筑设计，甚至取代建筑设计、规划设计，而更多地关注设计师应该做的细节性工作，那么将又回到开发商试图全面拥有所有资源的老模式上去，达不到宏观控制、整合相关资源的效果。设计总监的职责应是控制或协助开发商做出有关产品设计的各种正确决策，包括从设计到实施阶段各关键节点的取向控制。因为他更能深刻地理解设计师的设计意图，以及从设计到实施全过程中的技术难点和不同设计细节对产品品质的影响程度。房产公司设计总监专题：“品质时代”催生的产物发布时间:2004-7-29 12:23:00 文章来源:中国楼市作者:中国楼市记者 伍文龙 报道国家住宅与环境工程中心原副总建筑师开彦认为，近几年我国正从计划经济转向市场经济，房地产公司多数处于原始积累阶段，容易因过分追求利润和效益而把其他问题放到次要地位或附加地位，本末倒置，这是不理性的现象。而从消费者来说，他们对住宅的认识能力比较差，购买行为往往带有好奇心理和暴发户心理，许多夸张过分的东西反而受宠，不正常的东西反而受欢迎，使得一些虚假的、不尽人情和不客观的东西大行其道。就在这种整个市场处于不理性的阶段，建筑师或者说建筑设计院所并没有受到应有的尊重。他们本来不应该以迎合的态度做建筑，使自己变成廉价的打工角色，但因受到开发商追求利润和不正常的市场需求束缚，很多建筑师抱着开发商要做什么就做什么、给钱的要做什么就做什么的心理，与其独立、超前的工作特点相悖。但我国房地产业经过十几年的发展，现在已从不理性的阶段走向理性、从不科学的阶段走向科学，对房地产开发与城市的关系、与自然的关系的认识越来越清楚，市场消费理念也从追求表面的好看、追求冲击力走向追求性能、舒适度以及精神上的享受，房地产业进入了一种“品质时代”。然而这个阶段要求开发商必须要有头脑、讲科技、懂专业，需要建筑师有创新能力，这就相应地提高了建筑师的地位，让好的建筑师更受尊重。“模仿建筑师”越来越没市场，真正好的、有个性的东西的价值逐渐凸显。在这种情况下，房地产开发公司聘请设计总监，从设计上协助开发商把握产品，在品质、定位、实施方面担起责任。因为设计总监具备专业知识，可以解决信息不对称的问题，也可以决定、组织、监督设计师，利用各种有利的社会资源为项目服务，达到提升产品品质的目的。开彦认为，设计总监是市场理性发展必然的产物，但这并不是一个长远的发展方向。从长远来讲，开发商目前的机构太庞大、负担太重，从市场营销、产品定位、前期准备工作，到设计以及后期的物业管理，什么样的人才都要有。实际上绝大多数房地产开发公司根本不具备这样的能力，即使有这样的能力也不利于节约成本、并造成资源浪费。因此，开发商应对自己的职能有所认识，自己来把握土地资源和金融运作，而其他的工作由专业公司来做。这些公司的专业性很强，并且一个公司可以利用其人才资源、技术资源服务于多个企业。当这些策划公司、中介公司以及建筑设计公司做得非常专业时，设计总监也就没有存在的必要了。当然，目前设计总监的出现会推动市场向理性化、品质化方向发展，是行业发展的一种进步。万科地产设计总监张纪文：反思居住价值载体定义地产建筑师发布时间:2004-7-29 12:25:00 文章来源:中国楼市作者:中国楼市首席记者 王红月 报道最早在企业设立建筑师团队“万科在地产企业内最早设立了专业的建筑师团队，并且万科后来的一些职业经理人和知名建筑师都来自这个团队。”万科集团建筑设计总监张纪文说。重视建筑师力量的原因是，万科第一个十年的老师是索尼，第二个十年的老师是新鸿基。新鸿基是一个重视技术的香港公司，它的大多数负责人都是建筑师，万科的企业架构在许多方面借鉴了新鸿基。1994年万科建立了第一个建筑师团队，这个团队就是“万创”，这是万科专业化道路的开始。当时成立建筑师团队有三个因素：一是社会资源严重不足，同时社会资源对于地产及住宅的认识非常不足，能力差别很大，地产公司需要自己的专业地产决策人。所以从1994年万科提出了地产建筑师概念。第二个因素是1994年万科开始大量与境外设计师楼合作，需要搭建一个与境外设计师楼进行交流沟通的平台，这个平台不是营销、管理或财务人员所能执行的，它必须搭建一个专业团队。第三是当时的施工企业和构件加工企业非常不成熟，需要一支专业的建筑师队伍去跟踪和把握整个建造过程。选择最优秀的建筑师，使得万科在以后的发展中一直走在行业的前面。完全不同于设计院的专业架构随着万科的进一步专业化，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪。一个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师楼的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系。第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能、部品等在住宅中的应用。第四个部门是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限。第五个是产业化中心。第六个是理论及推广中心，如通过对万科所开发的住区去研究发展中所面临的问题。张纪文认为，万科所研究的全部是实证理论而不是虚拟理论，与设计院的研究方向完全不同。目前市场上的所有住宅基本上都以产品为中心，而不是以客户为中心。如对于两房、三房等的描述都是讲的产品状态，不是客户状态。当你用客户状态如职业、收入、年龄等来描述产品时，产品体系怎样构建？这是和以前完全不同的。地产建筑师的出现是必然由于规划设计部整个构架非常地产化，管理这个部门的负责人不是单纯的设计师或大学教授，必须有丰富的地产经验，所以，万科设计总监的出现也就成为必然。这是地产公司在对市场、客户、产品、制造进行研究的过程中自然形成的。设计总监现象说明地产是一个行业，专门针对地产的建筑师队伍是一个新兴的群体，他们应该叫地产建筑师，其它的只能叫建筑师，设计师楼建筑师等。地产建筑师本身也是一个专业，这是地产发展到一定阶段的需求。许多从学院或设计院来的设计师，到万科之后都需要有一个地产化过程。至于其它企业也要设立规划设计部门或设计总监，张纪文的看法是：每个企业都有自己要解决的问题，万科的规划设计中心是在自然发展的过程中成长起来的，对于其它企业来说，只要解决自己面临的问题就可以了，万科的方式并不一定值得参照，也许在未来的发展过程中，他们会形成一个超越于万科的设计管理体系。许多设计院这样问过万科：设立设计总监是否要自己搞设计？张纪文给予了否定，他认为企业的许多工作是设计院和学校无法替代的，行业内其它部门也无法替代。与万科打交道的设计院，不论是境内或境外的，都会发现在地产这件事情上，万科比他们专业。不能把设计作为产品的价值载体张纪文对于设计总监的出现是发展商为了节约管理成本、增加产品附加值、尽可能增加地产利润空间的说法表示了反对，他说：“我不同意产品的设计会带来附加值。很多人、包括万科都曾经认为：一个好的设计能卖出很高的价钱。但持有这种观点并这样做的人，最终发现会失败。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，客户不会长期为建筑师的理想买单。住宅中那些夸张的设计，并未使客户获得实际的价值，在营销和设计推广都把它的夸张部分作为主要载体来推广时，就会发现地产公司的诉求和客户的需求不相符，其结果是客户不买单，或者说只在短期内有效。”“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司呆上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知、认同或共鸣，但没有义务去读懂建筑师的语言。”金地集团技术管理部总经理宋涛：重要的是价值转变设计总监是专业化趋势发布时间:2004-7-29 中国楼市首席记者 王红月 报道曾在设计院作过六年设计工作的宋涛，现任金地集团技术管理部总经理。他认为，地产公司设立设计总监有三方面原因，一是企业的定位与发展，专业开发商为了品牌及扩张，需要通过企业的专业力量来把控产品定位，而不是把自己的主动权交给设计单位。二是市场所决定，在房地产业逐步走向成熟、产品品质差别不大时，最后拼的其实是一种经营管理体制。完善管理架构、提升专业度成为房地产企业的当务之急，自然产生了设计总监职位。三是由开发商外部合作伙伴的特点所决定，国外的开发商更多的是投资商角色，会把它的项目交给一个全盘操作的实体，国内的现状是前期的策划、规划设计、施工和销售是分开的，这就决定了地产商没有一家合作伙伴能了解全程。宋涛说：“虽然目前专业的设计单位都有了一定的市场意识，但从社会分工来说，他不会过多的介入前期或后期环节，必须有一个角色向他们来传输这些信息，这就是开发商。开发商更重视项目交付后的市场反馈，但一些设计单位对成本和市场、物业与客户的投诉考虑很不全面，开发商会将此作为一个项目的前期考虑因素告诉给设计单位。承担桥梁作用的开发商，对设计总监的需求也就越来越强烈。”把建筑师和职业经理人区分开为适应跨区域开发及专业化发展，金地形成了专业线与管理线两个体系，专业线上设有首席建筑师，在管理上设有一个经理，二者形成一种搭档。当他们的意见不统一时，就需要有一个人来协调，总监就是这样一个职位，他会进行高层面的决策，把大量的工作进行分工。金地集团目前不叫设计总监，但技术管理部总经理其实正在担当这样的角色，负责与各个区域公司的协调，以确保金地产品品质的一致性。目前金地正在进行区域公司设计总监的招聘，但目前这样的人才比较缺乏，因为房地产公司的设计总监其实是有丰富专业经验的职业经理人，他必须具备两方面的能力：专业能力和管理协调能力。专业能力不仅是设计院能力，还要有房地产开发经验，对市场、施工、客户投诉有丰富的经验。即使在设计院做到了很高职位，如果缺乏管理经验，也难以胜任房地产公司的设计总监职务。大多数建筑师希望有作品出现，设计总监则要以管理为重，在做一个产品。在设计院作建筑师与在地产公司做建筑师有什么不同？宋涛觉得，一个建筑师在设计院还是地产公司，取决于个人的价值观，在设计院会追求一种专业深度，在地产公司就不是一个创造性的技术人员，而是一个具有专业积累的职业经理人，这种知识积累更多的来源于实践。总监能够承受之重 设计不能承受之轻发布时间:2004-7-29 中国楼市 作者:王红月设计是生产力。这一点已经被越来越多的发展商所认识。深圳金地、北京复地高薪招聘设计总监的广告激起业界反响。对设计总监的关注也引起我们对这一问题的追本溯源。设计不是一个新鲜话题，但总监现象是一个从未谈透的老问题。中海与万科是两个最早将技术作为核心，将自己的建筑师团队作为产品推动因素的房地产企业，使得这两个企业能够形成全国扩张的局面并保持鲜明的产品特色。但由于企业文化的不同，万科的建筑设计中心一如它那栋概念化的建筑，充满了张力；而对中海，我们更多的是从一个个产品中来感受它在设计理念方面的变化轨迹。大多数业内人士都知道“万创”，知道这个团队为万科输送了许多知名建筑师和职业经理人，但人们对中海在设计方面的贡献却知之甚少。被业界誉为“设计总监第一人”的万科建筑设计中心总监张纪文，以一种极为推崇的语气谈到了中海及其总建筑师罗亮。他认为万科与中海是两个从10年前就可以对比的企业，它们都有相同的香港地产渊源，并且在一些组织架构及产品理念上或多或少能够看到对方的影子。中海在设计的架构探索方面走得最早，管理体系也最为成熟，在设计中提出概念策划成为中海的特色，并且至今许多企业未能窥透其中奥秘。就像中海的总建筑师罗亮所说：如何将设计、策划、营销融为一体，只有中海能够做到，对于概念策划，中海甚至总结出了一整套的教程，只是，它在学院里的课程表上无法见到。中海与万科各自代表了房地产企业发展的两条主线，对于设计的理解虽然有过差异，但今天可以说是殊途同归。即使二者都极为看重设计，但中海与万科都有一个无法改变的信条：文化是不可以卖的、建筑是不可以卖的，只有质量和品质是可以卖的。阳光100对设计的切入完全是另类的，2000年的“与大师对话”让人们彻底见识了住宅设计的崭新面孔，在市场的纷纷效仿中，这种对话一方面促进了设计的进步，另一方面也误导住宅设计流入概念炒作。面对洋大师的泛滥和与洋大师沟通的尴尬，阳光100的设计总监出现了。面对这股设计总监热潮，金地的反映很冷静。同样是设计总监，其管理流程或体系是否完善，产生的效果也不同，北方的发展商更容易把设计变成一个卖点，南方则是把它做细，做到产品里面去，一个企业一定要清楚自己设立设计总监的目的。对行业的探讨继而会转向对专业的探讨，同时延伸到对建筑师价值取向的探讨。因为在招聘设计总监的过程中，金地也遇到了一些困惑：这种人才太缺乏了，建筑师多、学院派多，但可胜任设计总监的人太少，对于大多数建筑师来说，做一个设计总监就意味着自己和画图分开了，和创作分开了，和成名也分开了。但这种心态在中海是不存在的，每一个抱有幻想的建筑师到了中海都会被彻底洗脑，中海的理念就是，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。同样，万科的张纪文也否定了设计会带来产品附加值的观点，他认为住宅不是承载建筑师理想的载体，它是承担客户价值的载体，一定要把二者分离。实践是检验真理的标准。中海设计的管理：做优秀产品 不做有争议的作品发布时间:2004-7-29 11:50:00 文章来源:中国楼市作者:中国楼市首席记者 王红月 报道强化企业执行力必须完善管理架构业界有一种共识：中海的执行力很强，所有对于产品理念的沟通，会立马转化为操作。这种执行力得到了市场的认同，至今中海在国内开发的500多万平方米的住宅实现了零库存。从近期的市场来看，上海和平花园一经推出就已脱销，深圳的怡美山庄一期5月1日推出，600多套房子在一个月内基本卖光，长春的水岸春城从去年10月份推出，在冬春两个最不利于销售的季节卖出近800套。中海在设计的管理架构探索方面走得最早，管理体系相当成熟，因此在设计总监话题中，未设立设计总监的中海却对这一现象有着无可置疑的发言权。中海地产股份有限公司总建筑师罗亮把中海的规划设计工作总结为几个特色：一是推动了设计、市场与营销的结合，设置了以概念策划为主导的产品策划流程；二是注重项目规划设计管理；三是采取两级评审矩阵管理的决策制度；四是重视产品自主研发能力。中海有很多全国第一：如中国第一家做样板房，第一家引入按揭买房，第一家物业管理公司等。中海的产品也分为好几代，目前在做的属于中海的第四代产品。第一代产品主要借鉴香港经验，如中海采用的井字型平面，直接推动了国内高层住宅户型的发展；第二代产品从单纯的楼宇开发变成了带有环境设计的居住区，开始引入园林设计；第三代产品注重营造居住氛围的场景特征与社区文化，以创新作为特征；第四代产品，也就是目前中海正在全国运做的27个新项目，其三大产品理念是生态与环保、技术领先、人文归属感。设计、市场、营销三位一体罗亮认为，中海规划设计独具特色，首先它是策划的一环。策划涵盖了几个领域，一是市场领域的策划，即把楼卖给谁；二是产品的策划，即卖什么；三是销售的策划，即解决怎么卖。中海一直认为策划工作是三位一体的，设计与市场、营销一起构成了大的策划系统。因此在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，这与许多公司的做法都不同。在别的房地产公司，设计总监不用解决定位、推广等问题，中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。虽然现在也有一些房地产公司逐渐把策划与规划设计结合起来了，但如果谈结合的历史，中海肯定是走在最前面的，早在五年前，中海就提出了一个具体的操作过程，叫“概念策划”，对设计、市场、营销进行整合。中海的概念策划与业界所流行的概念、包装是两码事，这个概念指的是产品开发时的理念。如阳光棕榈园，针对白领阶层，中海提出的概念是“都市的、休闲的”。为使这一概念变成产品的开发理念，他们选择了地中海式风格，这是都市文明的发源地，既有都市特征，又是世界上最有名的休闲胜地。从布局上，采取非常松散的方式去布置组团，并设计了一条休闲味道浓郁的商业街。同时阳光棕榈园在住宅中首家引进了入户花园，使得居住的休闲味道更加强烈。在整体色彩的处理上，充满了小资浪漫情调，进一步强化了休闲的感觉。阳光棕榈园案名与这一概念也非常契合，在宣传推广方面，阳光棕榈园首次用漫画的形式在晚报上进行连载，休闲与都市的感觉充斥了整个项目过程。概念策划带来的影响是：它会非常贴切的去吻合认定的那类客户，也会非常贴切的达到预想的售价和速度，是提高住宅产品性价比的有力手段。建筑师要做优质产品而不是有争议的作品在中海，建筑师的主要工作不是做作品，而是做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念就是，你做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品，这就是典型的中海理念。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，中海创造的是一种不失文化水准的商品。中海做文化，是为了照顾人们的文化需求，并不把它作为价格的一部分。中海追求的是要找到人们对居住的真正需求，来设计他们需要的住宅。重视设计的全程掌控和标准研究许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位华艺设计顾问有限公司。此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，仅建筑师加起来就有100多人，他们都是行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。中海的设计师工作有两大块，一是产品策划，包括产品的自主开发。如中海有专门的人去研究市面上新型的住宅，并提出一个产品模型，这种模型会用于以后的户型设计中。再比如针对住宅里一些不适合社会发展的标准，中海有一部分专门的人员来制定新标准，并将这一新标准提供给设计单位。二是设计的管理工作，这种管理是为了保证前期的产品策划得以落实，这也是目前的设计院所缺乏的。比如价位在5000元的房子，用什么档次的栏杆，如何在这个档次里做得最安全、最漂亮、最实用？项目设计管理就是整合，中海要把建筑、景观、园林、室内等设计单位整合起来，这是一般设计单位难以实现的。中海一直在搞标准化设计，但这个标准化设计与其他公司相比有其独有的特色，中海称其为住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。北京阳光100置业集团设计总监徐怡芳：用建筑品质支撑企业品牌发布时间:2004-7-29 作者:中国楼市记者 王超报道超越设计业务建筑是房地产开发的最终产品，但建筑的空间价值只是构成房地产价值的一个重要组成部分。“时间+空间”构成房地产核心价值。北京阳光100置业集团设计总监徐怡芳对这一观点表示认可。她认为，开发企业重视设计环节，大力整合社会设计资源，正体现出对建筑空间价值的尊重。强化自身设计力量，设立设计总监职位，并不意味着开发企业另起炉灶，在设计环节自力更生。徐怡芳认为，开发企业设计总监的工作和职业建筑师有所不同。职业建筑师可以在空间上追求尽善尽美，而开发企业的设计总监却需要在包括时间和空间在内的多维空间环境下寻找平衡。她认为，设计总监理想的工作状态是，在设计部门有能力保障建筑基本质量的前提下，在拿地环节提供专业决策参考，确定这块地是否适合建造支撑企业品牌的产品；在选择设计合作机构时提供决策参考，哪些设计机构或者设计师能够做好这样的产品；在规划设计过程中发挥“翻译”作用，将开发企业的市场需求转变为专业语汇，向设计合作者提供准确的产品表述，当合作者的设计方案反馈回来以后，对方案进行完善，并在尊重建筑师创造的前提下融入更多的企业品牌特征。折射地产业运营节奏过快阳光100首倡“与大师对话”，并且较早就设立了设计总监职位。徐怡芳说：“房地产企业要将品牌做好，就要有所为有所不为。以品牌为核心的地产公司之所以需要设立设计总监这个职位，是保障品牌品质的需要，不是“追风赶热”。如果说目前的确存在着地产公司纷纷设立设计总监的现实现象，从另一个角度看，会更容易看清其“热”的缘由，其本质上同品牌公司该不该设立设计总监是两个问题，不同质。有的开发公司延请设计总监看中的是其专业审图能力，这种取向对于项目公司而言，其现实意义在于减少由于设计方的疏忽而的损失。这种状况则反映出一个问题：设计服务行业内还存在着不能令人放心之处，开发企业与设计服务提供商之间尚存有信任隐患。她认为，如果从方案到达最后施工图纸之间，设计总监需要一直做这些具体工作，就反映出建筑设计服务市场还不成熟，合作者之间缺乏信心和信任。她说，在企业正常的管理流程中，这部分工作应该由企业设计经理和工程经理完成。而设计总监往往在企业中属于更高的管理职级，如果还要做这样的工作，就意味着设计服务行业的问题越发严重，或者是在市场竞争环境变化以后，这方面原有的问题没有得到合理解决，反而日益严重。当前，设计服务市场随房地产业日益火爆，许多从业人士常常是满负荷运转，设计师在绘制图纸工作中疲于奔命，客观上增加了出现这样那样失误的可能性。而开发企业向设计合作者表述需求可能存在的不专业，也常常导致设计工作的频频反复，使得情况益发严重。设计服务将发生裂变如果设计总监沉溺于设计和工程细节的具体事务，只能说明这个公司不成熟，或者这个公司还不具备产品前瞻性的开拓能力。徐怡芳说，“真正能够设立比较正常的设计总监职责的公司，相对有较强的实力，能够拉开一定的距离去看待市场，这个时候企业才需要设计总监。”房地产业竞争已经进入到更高阶段，表现在产品设计和建造过程中，要求定位准确、产品表述准确、讲究建造的精细度。实际上很多大品牌运作的开发企业已经看到了未来，预见到设计服务成熟以后的运作方式。今天设立设计总监其实是在为明天做准备。在全世界范围内，很多设计服务提供商都替甲方做一些前期工作。开发企业拿地以后，设计公司常常要提供一条龙服务，从总规、控规、详规直到修建性详规，实质上是替开发企业做前期。大品牌运作的企业在设立设计总监以后，由设计总监组织相关部门共同实施这些工作，这相对于由设计公司来做，至少可以免去重新认知开发企业产品品质和企业文化的过程。可以预见的是，开发市场竞争的变化将进一步推进设计服务市场的裂变。为品牌企业提供设计服务的，将是把全部精力投注到设计本身的专业设计院所和设计师；而对另一部分以项目模式运作的开发公司而言，最好的合作伙伴就是有能力迅速合理地替甲方解决前期问题的综合性设计服务机构。保证规划设计的独立性徐怡芳认为，通过设计提升品质，降低产品售价是完全可行的。无论是品质还是售价方面的影响，都能使购房人直接从设计受益，也将对企业的品牌和运作产生良性作用。她说，“设计总监要用建筑品质来支持企业品牌发展”。设计总监所要做的，是选择谁能做出适合自己品牌的住宅建筑？哪些设计院能做，哪些设计师能够承担。当选择真正成为设计总监的工作内容时，就意味着整个设计服务行业成熟了。在设计总监对产品进行权衡时，还需要建立一个体系，把各种错综复杂的因素都考虑进来。徐怡芳说：“建筑设计没有全优，一定存在缺点。评价设计，职业建筑师可以从方案出发到方案为止，但作为开发企业的设计总监，除此之外，要考虑时间，加入企业品牌意识，加入跟其他设计合作方的合作，加入跟建造方的合作，跟当地施工能力的结合，甚至要加入当地天气状况因素，这个体系很复杂。”因此，她提出，做好设计总监工作，非常重要的一点是要学会放弃，时刻要克服作为职业建筑师对某一空间尽善尽美的职业性偏执；同样，设计总监应该具备一定的独立性，与具体的设计工作拉开一定距离，保证其对产品品质把控的专业性和客观性。阳光100集团常务副总经理范小冲：洋大师对话要严守本土风格发布时间:2004-7-29 中国楼市记者 张光燕 报道近年来，建筑设计界“洋风”劲吹，国外设计师纷至沓来，大量承接业务。“千万别忘了开发商的地位和他本身的作用，谁都替代不了”，面对记者提出的为什么业界涌动设计总监现象的疑问，阳光100集团常务副总经理范小冲做出了似乎离题的解答。在京城首开洋设计先河的阳光100集团，借助约翰丹顿、刘太格等国际大师一战成名。而今，曾经从洋设计中获益匪浅并且在全国扩张中仍在打这张王牌的阳光100却道出了对洋风东渐的深刻反思。“对洋设计的盲目崇拜，把大师捧上天，这是非常错误的。很多公司都被大师搞垮了，甚至整个城市都被搞垮了”。范小冲说。面对洋大师泛滥的现状，他分析说，其实未必大师做的方案就很好，就适合项目的需要。阳光100自始至终坚持与大师对话，就是在沟通中完善大师的方案。其实有的大师虽然名气很大，但他的作品在国外永远都不可能实现，到中国却实现了。其他国家不敢做的方案，在中国练了一把。洋设计与中国业界在理念上的多方差异，必然在对最终设计产品的品评中显现。范小冲介绍，他们在运作山东项目时与发现施工图和设计概念不符，公司非常关注这个问题。此后，公司聘请专业人士担任了设计总监。他这样概括这个岗位的作用：“翻译、消化、吸收、整合、优化”。而位于亦庄开发区由日本一位设计大师担纲的楼盘，体量较小但经历了长时间的销售仍然没有大的起色，案名由张扬的国际语言到直切产品形态诉求的悄然变换，已经在昭示着开发商的无奈，同时也为大师拖垮开发商做了一个注脚。范小冲分析说，不同大师有不同的风格，未必每个都能做出满足客户需要的、适合的方案。这就要求开发商要有较高的水准，能够和大师对话，才能做出更好的产品。把大师的设计理念用中国的建筑工艺水准、开发商能够接受的合理方式来实现，需要一个桥梁进行嫁接。从合作开始就要给大师一个很好的设计需求，项目定位是什么，目标客户群是哪些，要做成一个什么样的东西，当地的地方性规范有哪些，都要有一个很好的沟通。开发商只有和大师进行高水准的沟通，才能真正得到大师级的作品。据介绍，阳光100有一支20多人的设计队伍，一个规划设计部和工程设计部，他们和设计师进行沟通，对方案进行调整、吸收，然后进行优化和统一规划。范小冲说，从大师作品到施工图纸，要有一个翻译过程，不能把大师作品原原本本、一丝不改的采用。对于设计大师的选择，范小冲认为，“大师”那么多，真正称得上是大师的其实并不多。房地产公司是集成商，设计、施工、宣传、销售都有专业机构来做。要不断提高资源整合能力。大师也各有所长，如果找专门做歌剧院的做住宅，或者是做别墅的做集合住宅，很可能就不合适。多年形成的设计风格的不同，导致大师分类也不同。不同的项目要找到最合适的大师，才是最好的选择，不是谁名气大就选谁。设计总监实际上是做集成的工作，判断哪个大师最合适，哪个方案最合适，进行设计思想和基本技术的选择，包括在材料选用上与大师配合。并且通过翻译，把大师的设计思想变成开发商能具体操作的设计产品。北京世纪城房地产开发有限公司副总经理辛克：产品研发力度应超越营销投入发布时间:2004-7-29 中国楼市记者 伍文龙 报道随着国内房地产市场日趋专业和成熟，以客户为中心、以楼盘品质取胜的策略让越来越多的房地产开发商尝到甜头。北京世纪城房地产开发有限公司副总经理辛克认为，以前开发商偏重于市场营销，但随着消费者、市场和行业的成熟，逼得开发商不得不走产品主义路线，而好的产品是和产品前期的研发工作分不开的，这恐怕是很多大公司开始纷纷聘请设计总监的原因。但实际上称其为“产品总监”可能更准确一些，因为他要充分预见和把握市场动态，对项目进行准确的市场分析和产品定位，将开发商的产品及服务理念贯彻到专业设计公司，并以专业的视角对设计公司的各阶段成果进行控制、协调和评价，从而加强对设计方的控制力，增强产品的市场竞争力。目前，世纪城公司并没有专门的“产品总监”职位，学土木工程出身、拥有清华大学工商管理硕士学位的辛克还兼任着公司总工程师的职务，负责企业产品研发和技术管理。世纪城公司目前在建的主要项目是位于朝阳区的世纪东方城和与其一路之隔的世纪华侨城主题居住区。辛克介绍说，项目的运作过程也是对产品研发方面逐渐加强的过程。从2002年上半年做世纪东方城的规划开始，他们意识到规划设计阶段对于产品的市场适应性及市场营销的重要性。当时北京的塔楼仍很畅销，而担纲规划设计的北京某知名设计院的初始方案全部为高层塔楼，他们在审查时感觉从规划布局、建筑单体形式可能都会有问题，便彻底推翻了原来的方案。在几轮调整都不理想的情况下，他们果断更换了规划设计单位。最后的方案以板楼为主，塔楼为辅，换取了较高的居住舒适度。而户型设计则通过他们自己的专业团队和设计单位一个户型一个户型地抠，充分发挥了板楼应有的通透、采光优势，使内部布局尽可能地人性化。他认为，开发商做项目，除了常规的营销手段外，主要的精力都应放在产品上，如果产品不好，营销推广做得再好也只能是事倍功半。以前可能有成功的案例，但是今后这种案例会越来越少，因为消费者和市场越来越成熟了。实际上这不是开发商自己觉悟高了，而是他意识到下一步的市场逼着他这样做。哪个开发商意识得早一点，就能在市场上立住脚。现在房子好卖，不用做细做精照样可以卖出去，但以后就很难说，要么卖不出去，要么只能卖低价。如果想做出品牌或者能得到比行业平均利润率再高一点的收益，就必须在这方面走在前面。从北京市场来看，这一点尤其重要。他说，北京住宅的需求量、消费者结构和国内其他大城市不同，除了当地居民消费能力很强外，另外它政治、经济中心的地位还决定了会有很多的外地、外籍人士来此置业。房地产需求量今后几年内还会很旺盛，但消费者的要求会越来越高。产品的品质提高而价格未必会持续走高，开发商如果不能通过产品研发提高产品竞争力，将会面临被市场淘汰的危险。“在这样的背景下，产品总监就顺应潮流地出现了。”辛克认为，现在的设计环节中，开发商更多地考虑的是技术层面和个性的张扬，而对于产品满足市场程度考虑得还不够。因此，开发商迫切需要有专门的产品研发机构和专业的复合型人才，将市场需求和技术条件更好的结合到产品研发中去，要把产品研发放到超越市场营销的更重要地位来对待。洋设计师对比中外开发模式原载：2004年7月14日中国建设报中国楼市记者：伍文龙起了一个中国名字的何瑞杰是美国商业设计与规划专家，也是北京中海首佳商业设计公司特聘的设计师。他认为，商业地产开发不要只着眼于建筑本身，一定要把消费者作为立足点，站在消费者的角度进行考虑。西方开发商业地产的一些基本步骤非常重要，但是在中国的项目规划中往往被忽视。他介绍说，西方商业地产开发模式的步骤是，所有的项目都是从设想一个总体的概念开始，即要建设一个什么样的建筑，接下来才研究什么样的市场适合这个项目的开发。首先要研究目标消费群，他们是哪个阶层的，他们的需求是什么，根据这些做出项目定位。基本的项目定位以后，再考虑业态的组合，然后做初步的预算，确定一个初步的设计，根据初步预算以及项目的大小，以及支付的方式考虑分步开发。最后再和客户进行磋商，得到反馈后再回头调整方案。整个过程完成后，才确定最终的概括设计，提交建筑设计和施工设计部门。何瑞杰说，这个过程中需要重点指出的是没有花费很多的成本，仅仅是整个项目设计的一小部分成本。真正付出成本的步骤是建筑设计和施工设计。如果这些工作没有做好，在建筑设计确定之后再改动，成本就无法收回，项目也很难做出更改。何瑞杰认为，中国模式与西方模式的不同，主要原因是第一步的总体概念往往是政府确定的。政府做过一些市场研究以后，认为在某一个区域他们需要怎么样的业态或者是建筑形式，做一些基地环境的分析，然后寻找公司来规划这个项目。有的公司可能会做一些项目的定位，但是很多就直接、匆忙地做出初步设计了。他说，中国的开发公司在施工设计完成之后，才去寻找零售商进行业态的组合，这个过程中往往会遇到很多的问题。如果在最终确定工程设计之前，就进行了项目分析、定位，工程之后就不会遇到如此多的麻烦。“由此看来，西方的模式立足于市场需求，中国的模式只是着眼于建筑设计的本身。”何瑞杰说。他认为，西方人喜欢既可以休闲又可以购物的场所，一些平日工作很忙的人，可能会到这里散步和喝咖啡，也买一些东西，主要是放松他们自己，项目中便有很多自然造景。中国常见的项目却是非常巨大的单体建筑，认为这是效仿西方。实际上西方所开发的项目，往往是小型的开放式购物中心的组团，是大型Shopping Mall数量的15倍左右。这种开放式购物中心注重店铺的摆放、业态的组合及其结构，并以消费者作为立足点来进行规划。何瑞杰说，他们的很多客户都希望在项目中引进世界顶级的商铺，并且认为如果他们做一个规模足够大的购物中心，这些店铺就会来。他们认为这些顶级商铺就是像欧洲那些大型购物中心。但他们忽视了全球前100名的零售商只有17家在中国，其中只有4家来自美国。一些主要的顶级的商铺根本不愿意离开欧洲，因为那可能会失去原有的顾客。他们还会担心来到中国，不甚了解中国的情况及相关法律知识，项目将无法运作。因此，中国许多商铺实际上都来自亚洲，所以中国既需要向西方借鉴，又要结合自身的特点。对于建筑设计来讲，其设计所带来的不应该仅仅只是一个功能场所，其本身所天生的任务便是设计居民的生活并引领新的生活，单纯的功能设计和单纯的理论化设计都会违背建筑的原始含义。否则所谓建筑设计便失去作为实践性艺术的意义 地产开发商与设计师之间水火不容的态势由来已久。笔者结束建筑学教育，步入设计行业也已十年，甲方的代名词往往是“无理要求、蛮横、非专业”。加之目前社会上对开发商的评价，尤其在网络媒体，也往往和“不良”等等称谓有联系。似乎地产商已成缺乏建筑修养的代名词。 现今笔者成为地产公司的一员已经近三年了。自开始从单纯的建筑师向地产建筑师角色的转变（或正如原设计同事的笑言，是由设计师向商人的转变），在不断适应新的工作岗位期间，思考更多的反倒是一个简单的问题：什么是一个完美的地产开发模式？ 在经历了深圳金地香蜜山项目从策划、设计到营销开盘的总过程之后，仿佛渐渐找到了一些若隐若现的想法。直到开盘当日，坐在香蜜山会所现场一角，面对雄阔的城市广场、蔓延似乎到天际的蔚蓝泳池、现场忙碌的人群，恍然间已然分不清自己的角色到底是设计师还是开发者，心中油然而生的持久的成就感，远胜于单纯做建筑师之时。 于是又觉得，其实设计师和开发商之间的距离并不是很遥远。 二者之间首先是设计理念和地产开发的反差。 这里似乎永远存在一个设计思维的怪圈。建筑师的优秀设计理念，一旦到了地产开发商手里，大多会被否定，甲方会大大扼杀设计师的创作激情，所以设计师只能按照开发商的设计来进行设计，沦为简单的绘图工具。而专业领域的设计研讨在一段时期，仅局限于设计师圈子里，从大专院校的设计竞赛，到各种专业杂志之间，都很难找到开发商的影子。一方面设计师沉迷于追逐设计潮流，洋洋洒洒谈论最新的或者老一代的设计大师作品，关注设计时尚，执着于精美的设计图纸和方案模型；另一方面，地产开发商却在不停地境内境外考察奔波，苦苦追寻心目之中的风格，甚至于不惜巨资引进境外设计公司来进行设计。而最终亦有很多境外设计公司铩羽而归，留下个遗憾的结果。 就实际情况来看，不能否定这种情况存在的现实性。而且我也理解这种情况在特定时期存在的逻辑性。但在这里我并不想过多讨论我们建筑师在人文素质上的欠缺，这个话题要展开的话，可能会一直追溯到我们的建筑教育体制上去。 从早期建筑设计开始到现在，我们设计业界充斥着现代主义、后现代主义、解构主义、乡村主义、新古典一度中国建筑市场充满了各个时期国际建筑大师作品的复制品（另外一个名字叫做赝品）。风格变化之快实在是叫很多“没有专业素质的”开发商无所适从。 对于建筑设计来讲，其设计所带来的不应该仅仅只是一个功能场所。因其天生的任务便是设计居民的生活并引领新的生活，单纯的功能设计和单纯的理论化设计都会违背建筑的原始含义。否则所谓建筑设计便失去作为实践性艺术的意义了。 所以，仅仅从设计生活社区一项来讲，实践性和可操作性才是开发商最为关心的问题，其重要程度远远大于对设计潮流的追捧。这种切实的要求，对于建筑师来讲已经是一件很难的事情了。 这里所说的难度，不单是指纸面上的设计难度，更是指营造出一个成功产品的难度。 其次，二者之间的差异是关于市场导向的问题。 作为一个地产商，在一个项目上所面临的是庞大的市场，要把握不同客户的审美层次差异、巨额的开发资金和近百人几年的工作投入，其中更要面对的是设计、营销、策划、成本控制和工程营建等等一系列的庞大系统工程。而设计只占这庞大的工作链条中比较前端的位置。 产品的最终价值评价，不是地产商本身，也不是建筑师本身，而是产品所面向的市场和客户群体。在这方面，我想地产开发商会比建筑师更加清楚。作为建筑师，对于设计项目的理解和设计的出发点是否与开发商一致，是现在双方所要面临的最大的问题。目前所出现的大多有以下两种情况： 一是建筑师在了解市场定位上的缺席。目前设计思路和开发思路脱节的主要原因有两种，一是传统做法的原因，二是双方沟通的不顺畅。在很多情况下，建筑师所了解的市场就是甲方所提供的设计任务书和政府的规划要点。建筑师对于当今市场需求的变化可谓知之甚少。加上一些地产商对于产品市场和产品特质在开发思路或者思路表述上的含混，导致设计师设计思路的含混和不确定性，也致使方案设计过程中出现多次的修改和颠覆性的翻盘，造成双方在人力、物力和时间上的巨大浪费。方案设计最终成为摸索设计方向的工作。而设计成果和建成产品，也往往是一个类似设计癔语的东西，不知所云。 二是信息的不对称。由于种种原因，国内建筑师对于建筑市场的认识，相当一部分人还是停留在纸面设计，相当一部分的设计还是纸上谈兵，尚不能够对地产商提出建设性的意见和建议。就目前的地产形式来讲，地产商本身的前期市场调研、优秀项目考察所花费的时间远远大于建筑师，而最终结果落实到设计任务书上只是简单的几页纸。而很多鲜活、生动的第一手资料并不能进入对建筑师的设计要求中去。这种信息的不对称本身也是造成地产和设计接口产生偏差的重要原因。 因此，无论对于开发商还是设计师，强化对项目前期的及早介入，加强对项目本身在市场和目标客户层面的研讨和理解，避免建筑师设计过程中，出现非市场层面、漫无边际的设计指引。对于项目设计和开发的理性控制，可以算是一个比较好的解决办法。 也就是说，我们应该也必须强调以市场为导向引导建筑设计的控制和设计模式，否则还会剑走偏锋。 （作者为金地集团深圳地产公司设计总监）地产开发过程中，无论是开发商还是设计师，双方如果都能够仔细考虑一下今后的合作方法，将设计师的感性和开发商严谨的商业运作完美的结合，对于城市建设来说都将非常有利。 关于什么是完美的地产开发模式，第三点在于建筑营销方面。 建筑营销在概念上其实是一个比较普通的设计管理理念。我们并不反对将新的设计手法引入到地产开发项目之中，相反，在整个开发过程中，倡导建筑师发挥优秀专业技能，将大大提高地产项目的素质，更有机会做出具有强烈个性的设计作品。 在现今的地产开发过程中，如何充分发挥设计人员的创造力，不仅仅是建筑师本身的职责，更重要的是需要地产开发商对设计师的设计思路有相当的包容度。在这里并不否认，有的地产开发商惟我独尊，而导致设计师的设计独立性完全丧失，这也是开发商遭到设计界诟病的主要原因。 举一个真实的案例：在金地集团深圳地产开发的香蜜山项目中，对于设计师（包括建筑设计、景观设计和室内设计）的约束不可谓不大，设计本身的难度繁杂也是空前（规划本身自然形成的山地比较复杂），各设计专业之间存在相当多的灰色交接地带。在这种情况下，各设计专业设计师的创作欲望却空前高涨，甚至设计师经常主动来到设计现场进行现场