吉化集团公司丙烯腈厂员工绩效考评体系设计与研究.doc

中国近代第一所大学 FOUNDED IN 1895m表漆A參TIANJIN UNIVERSITY硕士学位论文学科专业：工商管理作者姓名：侈丽洁导教师：和t生教授 天津大学研究生院 2005年 1月ABSTRACTIn administration of enterprise business, any targets of enterprises are realized through a series of human activities. Therefore, it is an everlasting topic in development and administration of manpower to mobilize human positivity. It is of primary importance as how to induce, excite and control human activities in application of managing measures.By scientific and exciting means and performance evaluation systems to effectively develop human power, and scientific organization and configuration to form an inner-united playing team, it is a long term and reliable rapid way in enterprise healthy management.Acrylonitrile Factory as a leading manufacturer of its kind in China nowadays, it hasbeen working as an independent factory for only five years, during which period itstarting from four plants to present eight plants has become a supporting enterprise ofJilin Chemical Group Company with its main production target income and profitsincreased together with incomes of employees in running years. With reference to thequality of employees who are playing vital role in operation and administration of tfactory, they are no longer able to acclimatize themselves to knowledge competition and rapid deveiopment of enterprise growing, Acrylonitrile Factory finally facing the challenge of market competition，in addition to reasonable organization and unique and peculiar management, it has to respond actively to enacting scientific human systems in terms of modem administration to support its market strategy. Therefore, it is necessary to innovate human power management，form the pattern of human power management, and make sure of increment of human power management, so as to maintain the enterprise driving impetus and competition in market. In this connection, Acrylonitrile Factory has to pay great attention to the system of perfonnance evaluation and its establishment.This study is on design and research of factory modem human power administration, based on the basic theory of the system of modem human power administration and performance evaluation.Key woids: Enlrpiise development strategy Human power admimstration Performance evaluation签字日期：of年f月t円独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：丨签字日期：年/月f日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。 特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供査阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明）导师签名学位论文作者签名： 签字日期：年/月日第一章导论第一章导论1.1研究背景在知识经济时代，企业的核心竞争力只能是知识与技能，而知识与技能 的创造者和唯一的载体就是企业的员工。因此，在影响和制约当今企业生存 与发展的诸多因素中，最重要也是最根本的因素就是企业劳动者人力资 源，他们是企业所有资源中最为宝贵的、活跃的、极具创造能力的资源。利 用科学的绩效考评系统和激励手段有效地开展利用人力资源，通过科学的组 织与配置形成内聚性团队能力，是企业稳健经营的长远发展之基、快速增 长之路。但是，在实际操作运行中，许多企业特别是国有企业更关心的可能是它 的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。正因为如此，人力资源 已成为企业长远发展的瓶颈并在快速增长的过程中突现。如何留住人才特别 是核心人才是企业在竞争中能否立于不败之地的关键，同时也是长时间來困 扰企业家的一个问题。而留住核心员工仅仅靠物质刺激是远远不够的，必须 计对核心员工的具体特点采取相应的措施；而在企业内部员工之间竞争越来 越激烈的情况下，企业如何客观、全面地评价员工的工作业绩，选择并制定 公开、公正、公平的绩效考评体系，在企业内部建立良好的竞争氛围同样也 是企业面临的一大难题。在目前人才流动日益频繁的条件下，员工对企业的 忠诚间题显得越发突出。国内外企业管理的经验和教训表明，人力淘汰幵发 与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。企业面临的最大 挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资源增值的问题。市场竞 争开始由区域性转变为全球化时，管理能力、创新能力、学习能力已成为衡 量一个企业成功与否的重要标志，国有企业传统的劳动人事管理模式己不适 应现代企业发展的要求，创新人力资源管理，打造人力资源管理新模式才能 确保人力资源增值，才能保持企业强劲的生命力和竞争力。吉化集团公司丙稀腈厂的生存与发展需要建立健全人力资源管理体系， 重点是绩效考评体系的建立与完善。1.1.1企业简介吉化集团公司丙炼腈厂是目前全国最大的丙炼腈生产厂家，占地面积46 公顷固定资产原值22.66亿先，其主营业务是化工延伸加工。工厂始建于 1997年，当时隶属于吉化股份公司化肥厂，2000年3月JH式分立运行，成J2 吉化集团公司丙稀腈分厂，2001年11月更名为吉化集团公司丙炼腈厂，2002 年2月正式划归吉化集团公司。工厂下辖综合管理办公室、生产运行处、安全处3个职能处室，第一两 铺腈、第二两稀腊、丙酮氣醇、甲甲酯、检修、检验、仓储7个车间。拥有 两套10.6万吨/年丙稀腈、6万吨/年丙酮氣醇、5万吨/年甲甲酷、3万吨/年液 体氣化钠、6400吨/年乙腈、10万吨/年硫酸鞍、2万吨/年硫酸铵共计8套生 产装置。自1997年建成投产至2001年，工厂始终处于亏损状态，仅2001年一年 应亏损1.6亿元，占整个吉化集团公司亏损额的40%。为彻底摆脱亏损的境 地，工厂将“企业发展”作为第一要务，弘扬“创业兴企，敬业报国”的企 业精神，坚持“创新中创业，创业中创新的发展理念，以提高企业核心竞 争力为目标，立足长远规划，不断扩大装置的生产规模：第一套丙稀睛装置 于1997年10月5曰建成投产，经过两次扩能改造，生产能力由最初的6.6 万吨/年提高到目前的10.6万吨/年；原丙酮氰醇装置生产能力为2万吨/年， 经过扩建，能力已达到目前的6万吨/年：原乙腈装置建成投产时，生产能力 为2500吨/年，经过扩建，能力逐年提高，但仍不能满足市场需求，2003年 11月，两稀腈厂新建一套生产能力为6400吨/年的乙腈装置。装置扩建的同时，工厂积极谋划具有发展前景的新项目，以增强企业发 展后劲，在短短的一年内，三个大装置陆续建成投产：3万吨/年液体氰化钠 装置于2003年7月27日开始建设,2003年10月19日建成投产;第二套10.6 万吨/年丙稀腊装置于2003年3月16日破土动工，历时8个月，于2003年 11月12日实现一次开车成功，打破了同类装置18个月建成的世界纪录，被 媒体誉为“吉化速度”；甲基丙炼酸甲酷装置于2003年7月动工，2004年1 月投产，生产能力为5万吨/年，是目前全国最大的甲基丙稀酸甲酷生产装置。扩建项目与新建项目的竣工投产拓宽了丙炼腈厂的发展空间，2002年 实现销售收入7.7亿元，盈利4001万元；2003年实现销售收入11.8亿元， 盈利7200万元;2004年1-11月份实现销售收入24,9亿元，盈利2.3亿元， 企业实现了高速度、高质量、跨越式的发展目标，由一个连年亏损、濒临倒 闭的包袱企业一跃成为创利大户，成为吉化集团公司的支柱企业。1.1.2企业发展战略第一章导论吉化集团公司丙稀腈厂隶属于吉化集团公司，为提升企业的核心竞争力， 吉化集团公司f 2003年制定了企业的发展战略目标，即把吉i七集团公司办成 以化工延伸加i和精细化工为主，工程技术服务为重要组成部分，t务构成 多元化，产权结构多元化，有一定自我积累、自我发展能力的地区综合性公 司。作为吉化集团公司的支柱企业，在确保公司战略目标实现的过程中，除 了合理的组织架构、独特的经营方式和创新的管理模式之外，还需要有符合 现代管理需要的科学的人力资源体系去支持战略的实施。因此，企业希望通 过建立与完善绩效考评体系，进而推动整个人力资源体系改造，来支持公司 战略的实施，促进公司核心竞争力的形成。1.1.3本文研究的意义(一）人力资源对于企业发展的重要意义管理大师彼得德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源人。管 理就是充分开发人力资源以做好工作。1、人力资源是财富形成的关键要素。人力资源作为一种活”的资源， 它不仅同自然资源一起构成了财富的源泉，而且还在财富的形成过程中发挥 着关键性的作用。没有人力资源的作用，社会财富就无法形成。此外，人力 资源的使用量也决定了财富的形成量，一般来讲，在其它要素可以同比例获 得并投入的情况下，人力资源的使用量越大，创造的财富就越多；反之，创 造的财富就越少。2、人力资源是经济发展的主要力量。人力资源不仅决定着财富的形成， 而且它还是推动经济发展的主要力量，随着科学技术的不断发展，知识技能 的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度起来越大，社会经济发展对人 力资源的依赖程度也越来越大。正因为人力资源对经济发展的巨大推动作用 于，目前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设，力图通过不断提 高人力资源的质量来实现经济和社会的快速发展。原国家主席江泽民同志于 2000年在亚太经合组织第八次领导人非正式会议上明确指出，注重人力资源 能力的开发和培育，注重人力资源能力建设及其充分正确发挥，这已成为我 们把握机遇、应对新挑战、借以实现科技进步、实现经济和社会发展的关键。3、人力资源是企业的首要资源。企业是指集中各种资源，如土地、资金、 技术、信息、人力等等，通过有效的方式加以整合和利用，从而实现自身利 益最大化并满足利益相关者要求的组织。企业要想正常地盖，就必须投入各 种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位的，是首要的资源； 人力资源的存在和有效利用能够充分地激活其它物化资源，从而实现企业的 目标。通过以上分析可以得知，无论是对社会还是企而言，人力资源都发挥 着极其重要的作用，因此我们必须对人力资源引起足够的重视，创造各种有 利的条件以保证其作用的充分发挥，从而实现财富的不断增加、经济不断发 展和企业的不断壮大。(二）绩效管理的意义作为人力资源管理的一项核心职能，绩效管理具有非常重要的意义，这 主要表现在以下几个方面=1、绩效管理有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础 而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高 企业的整体绩效。2、绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。企业绩效的实现依 赖于员工的努力工作，人们对此早已形成共识，但是近年来的研究表明，两 者的关系并不象人们想象的那么简单，而是非常复杂的。保证员工行为与企 业目标一致的一个重要途径就是借助于绩效管理，由于绩效考核指标对员工 的行为具有导向作用，因此，通过设定与企业目标一致的考核指标，就可以 将员匠行为引导到企业目标上来。3、绩效管理有助于提高员工的满意度。提高员工的满意度对于企业来说 具有重要的意义，而满意度是和员工需要的满足程度联系在地起的。在基本 的生活得到满足后,按照马斯洛的需求层次理论，每个员工都会内在地具有 尊重和算我实现的需要，绩效管理则从两价目方面满足了这种需要，从而有 助于提高员工的满意度。首先，通过有效的绩效管理，员工的工作绩效能够 不断地得到改善，这样以提高他们的成就感，从而满足自我实现的需要；其 次，通过完善的绩效管理，员工不仅可以参与到管理过程，而且还可以得到. 绩效的反馈信息，这能够使他们感到自己在企业中受到了重视，从而可满足 尊重的需要。4、绩效管理有助于实现人力资源管理的其它决策的科学合理。绩效管理 还可以为人力资源管理的其它职能活动提供准确可靠的信息，从而提高决定 的科学化和合理化程度。(三）人力资源对于吉化集团公司丙炼腈厂发展的现实意义第二章绩效考评理论综述当今世界已进入了知识化、信息化、全球化的时代，科技进步曰新月异， 综合国力竞争日趋激烈。吉化集团公司丙炼腈厂分立运行只有短短的五年时 间，是一个年轻的企业，而工厂员工的平均年龄只有32岁，35周岁以下青 年占员工总数的75.7%，从这方面讲，工厂也是一个年轻的企业。在这短短 的五年时间里，两炼腈厂取得的高速度、高质量、跨越式的发展，作为驾取 企业的员工，无论从操作、管理等各方面素质来看，都无法适应企业飞速发 展的需要。对于年轻的丙炼腈厂来讲，要积极应对、适应经济的挑战，就必 须清醒地认识到企业持续发展的根本动力在于人力资源的培养和使用，人力 资源的优势是经济发展的源头。1.2本文研究的基本思路和主要内容1.2.1研究思路研究吉化集团公司两炼腈厂的绩效考评体系，将遵循“理论分析现 状分析一改进方案设计实施建议”的思路。1.2.2研究内容全文主分为五章：第一章：导论。对本文的班究背景、研究意义以及研究内容作简要交待。 第二章：绩效考评理论综述。涉及的理论：绩效考评的含义、内容、作 用、原则、程序、方法、可能出现的问题以及减少考评误差的措施。第三章：吉化集团公司丙稀腈厂人力资源现状分析。分别从人员状况、 人力资源规划、岗位工作分析与评价、绩效考评、薪酬体系等方面进行分析。 第四章：吉化集团公司丙稀腈厂员工绩效考评现状分析。分别从中层干 部、一般管理人员及工人考评存在的问题进行分析。第五章：吉化集团公司丙稀腈厂员工绩效考评体系的建立与完善。本文 运用定性和定量的方法，结合企业实际，建立了基于战略的绩效考评体系。第二章绩效考评理论综述2.1绩效考评的含义2.1.1绩效的含义2.1.1.1绩效的含义对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从 工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。应当 说，这两种理解都是有一定道理的，但是又都不很全面，因此我们主张应当 从综合的角度S发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中 所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工 作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作 的行为。理解这个含义，应当把握以下几点。Is绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接栽系在起，工作 之外的行为和结果不属于绩效的范围。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例 如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组 织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与 职位的职贲和目标有关。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行 为和结果也不属于绩效。例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效 来使用，因为它很难被评价。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果,没有表现出来的就不 是绩效。这一点和招骋录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可 能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效.而缋效考评的重点则是现实 性，就是说要评价员工是否做出了绩效。2.1.1.2绩效的特点一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。U多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是 哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系右以用 一个公式加以表示： 一个公式加以表示：P=f CK, A, M, E)在这个关系式中，i表示一种函数关系；P (performance),就是绩效；K (knowledge),就是知识，指与工作相关的知识；A (ability)，就是能力， 指员工自身所具备的能力：M (motivation),就是激励，指员工在工作过程 中所受的激励；E (environment),就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。2、多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结 果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品 的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守 等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然， 不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的。3、变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件 发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限 性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。2.1.2绩效考评的含义“绩效 一般包含两个方面的内容。一方面是指员工的工作结果，在企 业中员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业 做出的其它贡献等。另一方面，是指影晌员工工作结果的行为、表现及素质。 考评是考核和评价的总称。绩效考评，也被称作人事考评、员工考评等等， 就是针对企业中的每个员工所担任职务职责的履行程度以及担任更高一级 职务的潜力，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及 其对企业的贡献、价值进行有组织地并且是尽可能客观地考核和评价的过程。 绩效考评作为一衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及 控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使 员工自身、企业和社会都受益。简而言之，它就是由管理者或相关人员对员 工的工作作系统的评价。对大部分企业来说，如果能有效考评员工绩效，则不仅要掌握个别员工 对企业的贡献或不足更要在整体上为人力资源的管理提供决定性的评价资 料。由于这个评价体系是非孤立的、不完全固定的，并且受多种因素影响、 与多种因素相互作用，我们称之为“绩效考评系统（PAS)”，如图2-1所示。企业发展目标企业发展目标1E员工业绩培训/考评岗位分析 绩效考评标准1绩效考评业绩与目标 的差距. 奖惩依据图2-1绩效考评系统要建立良好的绩效考评系统，组织必须做到：1、确立企业的事业目标及其对人力资源管理的要求；2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，并以此为基础幵发相应 的绩效考评标准。选择恰当有效和考评方法来评价员工的工作表现和工作成 果：3、在评价之前对员工说明对其工作成果的期望；4、建立与工作绩效相关的反馈机制；5、评价绩效考评系统对达到既定目标的有效程度，对绩效考评系统作必2.2绩效考评的作用绩效考评，作为人力资源管理的一个职能，可以为各项人事决策提供客 观依据，是人力资源管理不可缺少的一个环节。其主要作用如下： 1、有助于提高企业的劳动生产率和竞争力衡量生产力的传统方式是考察员工工作成果的数量和质量、有没有按工 作程序办事、上下班是不是守3,以及出勤率、事故率等指标的高低。人力 资源管理理论则认为，衡量生产力的主要因素应该是员工的招聘、培训、任笫二章绩效考评理论综述；用、激励和绩效考评，并以绩效考评为核心。现在许多西方企业己经清楚 地认识到员工的工作绩效对公司生产力和竞争力所产生的重大影响，纷纷加 强了员工绩效管理，把通过提高员工工作绩效来增强各部门的产出效率看作 增强本公司生产力和竞争力的重要途径。根据翰威特公司对美国上市公司的 项调研，具有绩效管理系统的公司一利润率、现金流量、股票市场业绩、 股票价值以及生产率方面，明显优于那些没有绩效管理系统的公司。表达2-1 列出的是该项调研的数据结果。表2-1债效管理对企业组织成功的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益0.0%7,9%股票收益4.4%10.2%资产收益4.6%8.0%投资现金流量收益4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售126100美元169900美元资料来源：绩效管理对企业组织成功的影响（翰威特公司）2、为员工的薪酬管理提供依据工作绩效考评结梁最直接的应用，就是为企业制定员工的报酬方案提供 客观依据。根据员工的实际业绩，即工作成果决定其薪酬水平的高低；根据 该员工业绩变化情况来确定是否再予以提薪。对于绩效好的员工，当然应给 予奖励，感谢他们对公司所做的努力与贡献，同时激励他们能有更好的表现。 将该员工与其他从事同类或相似工作的员工在业绩和报酬方面进行比较，管 理者及其下级的绩效就可以大大地展现出来，按绩效付酬观念就顺理成章。 但是对于绩效差的员工，我们也应了解其中的原因。3、为员工的职务调整提供依据员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的 结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判，为人事决策提供依据 或信息。4、为培训工作提供方向培训开发是人力资源的重要方式。培训开发必须有的放矢，才能收到事 半功倍的效桌。通过绩效考评，可以发现员工的长处与不足、优势与劣势, 从而根据员工培训的需要制定具体的培训措施与计划。T般来说，员工在工作上是否有好的绩效，可以从能力、动机及其他因素中加以探讨。因此企 业在发现员工绩效不佳的时候，应该去发觉其背后的问题所在若是员工的 能力不足，则应该给予充分且适当的培训，以增长员工在工作中的知识与技能。5、有助于员工更好地进行自我管理绩效考评强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎样做才能更 符合期望。通过考评发掘员工的潜能，可以让员工明白自己可以千什么。通 过绩效考评，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工 作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。若是员工的动 力不够，则应该建立出一套良好的激励制度来配合，以增加员工改进绩效的 动机；若是其它外在因素，造成员工的绩效不好，例如，工作场所的环境干 扰，工作所需的设备不足，则应协助员工排除障碍，使员工能有更好的工作 环境来达成工作目标。通过绩效考评，反映员工的贡献程度。目前，绝大多数企业的绩效考评 制度，都是一张表单适用所有部门及人员，而表单的内容往往只是粗略性的 儿个问题和选项，这些制度和表单设计上的不完善，造成绩效考评制度常流 于形式，缺乏信度和效度。因此，如何根据不同工作性质，设计合适的制度， 以真实反映出员工绩效的高低，成为目前企业管理者亟待解决的问题。由此 可知，一套完善的绩效考评制度，不仅能鉴定出个别员工的贡献程度，还能 找出造成员工绩效不佳的原因。2.3绩效考评目标绩效考评g标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考评期间的工作任 务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考评时的参照系，绩效目标 由绩效内容和绩效标准组成。2.3.1绩效内容绩-效考评的内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考评期间 应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。2.3.1.1绩效项目绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行 考评，按照前面所讲的绩效的含义，绩效的维度，即绩效考评项目应从多方 面、多角度着眼进行立体的、多维的考评，主要包括五个方面：品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应。1、品德。主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面。2、能力。指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓 创新，能力开发、发展潜力等方面；3、工作态度。主要指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进 行工作态度考评时要剔除员工自身外的影响因素和条件；4、工作业绩。是对员工工作质量和数据的考评，主要包括工作方法、成 本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面；,5、个性适应。是指对员工就任某一职位是否与他的人口和性格、能力相 适应。个性适应的考评主要涉及到两个层次的内容：一层是人与工作，即人 的个性、能力和工作要求是否适应；另一层是人与人，即合作者的人际关系 和合作关系是否协调。2.3.1.2绩效指标绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分 解和细化，例如对于某一职位，工作能力这一考评项目就可以细化为分析判 断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及 决定行动能力等六项具体的指标绩效指标的确定，有助于保证绩效考评的客观性。确定绩效指标时，应 当注意以下几个问题。有效的绩效考核指标图2-2绩效指标的缺陷和溢出绩效指标 I实际工作内容(资料来源：美雷蒙德A诺伊等：人力资源管理，349页，北京，中国人K 大学出版社1 2001。）1、绩效指标应当有效。就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容， 这样才能够准确地评价出员工的实际绩效，这包括两个方面的含义：一是指 绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中：二是 指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中， 见图2-2。第二章绩效考评埋论综述由上图可以看出，有效的绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆 重叠的部分，左边的阴影表示绩效指标的溢出，右边的阴影表示绩效指标的 缺失。这两个圆重叠的部分越大，绩效指标的有效性就越高。为了提高绩效 指标的有效性，应当依据工作说明书的内容来确定绩效指标。2、绩效指标应当具体。就是说指标要明确地指出到底是要考评什么内容， 不能过于笼统，否则考评主体就无法进行考评。例如，在考评教师的工作业 绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内 容，如果使用这一指标进行考评，考评主体就会无从下手，应当将它分解成“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”等具体的指 标，这样考评时就更有针对性。3、绩效指标应当明确，就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰地 界定其含义，不能主考评主体产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一 指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在己经完工的工程中 所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率， 这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考评。4、绩效指标应当具有差异性。这包括两个层次的含义：一是指对于同一 个员工来说，各个指标在总体缋效中所占的比重应当有差异，因为不同的指 标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对 就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指 对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容 是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外， 即使有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同， 例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。5、绩效指标应当具有变动性。这也包括两层次的含义：一是指在不同的 绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下 个月没有招聘的计划，但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个 月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。 二是指在不同的绩效周期，各个指标的权生也应当根据工作重点的不同而有 所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下 个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比 重就应当相应地提高，以引起员二对质量的重视。2.3.2绩效标准绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情， 员工应当怎样做或者做到什么样的程度，例如，产品的合格率达到90%”、 “接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等等。绩效标准的确定，有助于 保证绩效考评的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确 定绩效标准时，应当注意以下几个问题。1、绩效标准应当明确。按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工 的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清， 这就要求尽可能地使用量化的标准。量化的绩效t示准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，如“销售 额为50万元、成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二 是百分比型的标准，如“产品合格率为95%”，“每次培训的满意率为90%” 等；三是时间型的标准，如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作 曰内回复应聘者的求职申请”等等。绩效标准量化的方式则分为两种，一种是以绝对值的方式进行量化，比 如上面所举的几个例子；另一种是以相对值的方式进行量化，比如“销售额 提高10%”、“成本每个降低5元”。这两种方式的本质其实是一样的，只是表 现形式不同而已。此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和 态度的工作行为指标。对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的 具体描述。2、绩效标准应当适度。就是说制定的标准要具有一定的难度，但是员工 经过努力又是可以实现的，通俗地讲就是“跳一跳就能摘到桃子”。这同样是 源自目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大 大降低，因此，绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。3、绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工 来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化， 例如对于空调销售员来说，由于销售有淡季和旺季之分。因此在淡季的绩效 标准就应当低于旺季。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期， 由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同，还以空调销售员为例，有两 个销售员，一个在昆明工作，一个在广州工作，由于昆明的气候原因，人们 对空调基本上没有需求，而广州的需求则比较大，因此这两个销售员的绩效 标准就应当不同，在广州工作的、销售员，绩效标准就应当高于在昆明工作 的销售员。对于绩效目标的设计要求，我们将其概括为“明智CSMART)原则-第一，i效目标必须是具体的（specific),以保证其明确的牵引性；染二章绩效考评理论综述第二，绩效目标必须是可衡量的（measurable),必须有明确的衡量指标； 第三，绩效目标必须是可以达到的（attainable)，不能因指标的无法达成 而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；第四，绩效目标必须是相关的（relevant),它必须与公司的战略目标、 部门的任务及职位职责相联系；第五，绩效目标必须是以时间为基础的（time-based)，即必须有明确的 时间要求。2.4绩效考评周期绩效考评周期，也可以叫做绩效考评期限，是指多长时间对员工进行一 次绩效考评。由于绩效考评需要耗费一定的人力、物力，因此考评周期过短， 会增加企业管理成本的开支：但是，绩效考评周期过长，又会降低绩效考评 的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此， 应当确定出恰当的绩效考评周期。绩效考评周期的确定，要考虑到以下几个因素。1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考评的周 期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考评的，考评周期相对 要短一些，例如，工人的考评周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职 位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考评周期相对要短一些，这 样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考评周斯相对就 应当比后勤职位的要短。2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考评的周期也应当 不同。一般来说，性质稳定的指标，考评周期相对要长一些；相反，考评周 期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因 此能力指标的考班次周期相对比态度指标就要长一些。3、标准的性质。在确定考评周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就 是说考评周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实 是积绩效标准的适度性联系在一起的。例如，“销售额为50万元”这一标准， 按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考评周期定为1周，员工根 本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工 的绩效进行考评都是没有意义的。2.5绩效考评主体图2-3评价主体示意图1、上级。这是最为主要的考评主体。上级考评的优点是：由于上级对员 工承担直接的管理责任，因此他们通常最了解员工的工作情况；此外，用上 级作为考评主体还有助于实现管理的g的，保证管理的权威。上级考评的缺 点在于考评信息来源单一，容易产生个人偏见。2、同事.由于同事和被考评者在一起工作，因此他们对员工的工作情况 也比较了解；同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考评，避免个人 的偏见；此外，还有助于促使员工在工作中与同事配合。同事考评的缺点是- 人际关系的因素会影响考评的公正性，和自己关系好的就给高分，不好的就 给低分；大象有可能协商一致，相互给高分,还有可能造成相互的猜疑，影 响同事关系。3、下级。用下级作为考评主体，优点是：可以促使上级关心下级的工作， 建立融洽的员工关系；由于下级是被管理的对象，因此最为了解上级的领导 管理能力，能够发现上级在工作方面存在的问题。下级考评的缺点是：由于 顾及上级的反应，往往不敢真实地反映情况；有可能削弱上级的管理权威， 造成上级对下级的迁就。4、员工本人。让员工本人作为考评主体进行自我考评，优点是：能够才 加员工的参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识；有助于员工对 考评结果的接受。缺点是：员工对自己的评价往往容易偏高；当自我考评和 其他主体考评的结果差异较大时，容易引起矛盾。考评主体是指对员工的绩效进行考评的人员，考评主体一般包括五类: 上级、同事、下级、员工本人和客户，见图2-3。5、客户。就是由员工服务的对象来对他们的绩效进行考评，这里的客户 不仅包括外部客户，还包括内部客户.客户考评有助于员工更加关注自己的11第二章绩效考评理论综述工作结果，提高工作的质量。它的缺点是：客户更侧重于员工的工作结果， 不利于对员工进行全面的评价；再有就是，有些职位的客户比较难以确定， 不适于使用这种方法。由于不同的考评主体收集考评信息的来源不同，对员工绩效的看法也会 不同，为了保证绩效考评的客观公正，应当根据考评指标的性质来选择考评 主体，选择的考评主体应当是对考评指标最为了解的。例如，“协作性”由同 事进行考评，“培养部属的能力”由下级进行考评，服务的及时性”由客户 进行考评等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指 标又由不同的主体来进行考评，因此每个职位的评价主体也有多个。此外， 当不同的考评主体对某一个指标都比较了解时，这些主任都应当对这一指标 做出考评，以尽可能地消除考评的片面性。2.6绩效考评的原则根据国内外企业管理的实践经验，在绩效考评中应注意把握以下原则。1、透明原则在进行绩效考评时.应最大限度地减少考评者与被考评者双方对考评工 作的神秘感。绩效标准和水平制定是通过协商来进行的，在考评前要公布考 评标准细则，让公司员工熟悉考谰程序，知道考评的条件与过程，对考评工 作产生信任感。并且在每个新员工幵始工作的时候，就应告诉他们将怎样对 他们的绩效进行考评，使员工对考评结果抱有理解、接受的态度。在将绩效 考评的活动公幵化的同时，考评结果也应公开。-2、定性与定量相结合原则定性考评是指采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为的性质方面对 人员进行考评：定量考评是指采用量化的方法，侧重于行为的数量特点对员 工进行考评。定性与定量相结合可能和中国传统的理念、哲学思想和做事方 法有点不一致，这是欧美企业的特点。在绩效考评的过程中，定性考评是一种总括的考评，是一种模糊的印象 判断，如果仅进行定性考评，则只能反映企业员工的性质特点；反之，定量. 考评往往存在一些指标难以量化的问题，如果仅进行定时考评，则可能会忽 视员工的质量特征，使得考评不完全。这就霈要将定性与定量结合起来，实 现有效的互补，对员工的绩效做出全面、有效的考评。3、积极反馈原jlij在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的考评没有多少意义，既不能发第二章绩效考评理论综述挥能力开发的功能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。考评应当与员工的收入、晋升挂钩，更重要的是改善员工的工作绩效， 即把考评后的结果，及时反馈给员工，使员工认识到工作上的不足，并加以 改善。所以，顺应人办资源管理系统变革的需要，必须构筑起反馈系统，将 结果直接反馈给员工，使其明确努力的方向。4、客观、公正原则在制定绩效考评标准时，应从客观、公正的原则出发，建立科学适用的 绩效指标评价体系。这就要求制定绩效考评标准时多釆用可以量化的客观尺 度，尽量减少个人主观臆断的影响，要用事实说话，切忌主观武断或长官意 志。如果缺乏事实依据，宁可不作评论，或在考评表上注上“无从观察”、待 深入调査”等意见。按个体的绝对标准进行考评，引导员工改进工作，避免 员工之间的攀比，影响团队的凝聚力。5、定期化和制度化原则企亚的员工绩效考评是一种连续性的人事活动，因而必须定期化、制度 化。员工的绩效考评是对过去和现在的考察，也是对他们未来的行为表现的 一种预测。因此，只有将员工的绩效考评系统化、制度化，才能较全面地了 解员工的潜能，及时发现组织中的问题，从而有利于企业的有效管理和健康 发展。6、可行性和实用性原则可行性是指任何一次考评方案所需要的时间、人力、物力、财力要为参 与考评各方所处的客观环境所允许。因此，制定考评方案时要考虑以下因素： 和绩效标准相关的资料，潜在问题的分析，预测在考评过程中可能发生的问 题、困难和障碍，准备应变措施。实用性是指考评方案的设计要考虑到实际的情况，即要从企业的、职位 的、员工的实际出发来设计考评的方案。遵循实用性原则在设计考评方案的 时候，要考虑下列因素：考评的项目是否有助于组织目标的实现：考评的方 法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。7、模糊和精确相结合原则所谓的精确考评是指任何一种考评信息与任何一个评判,，都力求准确可 靠，不用没有根据的结论和无根据的信息。模糊考评指的是考评信息的收集 和结果的评判都不要求那么准确，大致觉得被考评者有某种能力，根据做出 的成绩就可以做出分析判断 可以说，模糊考评是一种大概考评、印象考评。 在企业员工的绩效考评中，考评者必须在精确和模糊之间求得平衡。只求精 确不讲模糊，就不能最后定论；只讲摸糊不求精确，结果k会主观随意。所以员工的绩效考评应在模糊之中求精确，在精确之中蕴含模糊。 2.7绩效考评方法在实践中，绩效考评的方法有很多，这些方法可以大致归结为三类：一 是比较法，二是量表法，三是描述法