（区域经济学专业论文）我国商业银行组织结构再造研究.pdf

中文摘要 摘要：作者通过对包商银行课题的研究发现合理的组织结构能够充分利用现有资 源，实现价值最大化，促进银行的快速发展。商业银行成功的一个重要原因就是 要拥有高效、合理的组织结构。过去银行再造方面的文献研究重点在于把银行再 造作为一个系统工程或者强调业务流程的再造，对组织再造重点研究的文献不是 很多，然而银行的组织结构将人的因素与业务、产品等物质因素相连接，是银行 再造的重要组成部分。我国商业银行与国外商业银行的组织结构相比，还具有很 大差距，研究国外银行再造的理论和实践对我国商业银行组织结构再造进行研究 具有现实重要的意义。借鉴国外银行组织结构的特点，结合国内银行实际情况， 本文通过研究银行组织结构重要性，从银行组织结构部门设置和组织结构层次设 置两方面分析国内商业银行组织结构的弊端，为我国商业银行提出了组织再造措 施。 基于这样的思路，本文首先介绍了银行再造和组织结构的相关理论，分析了 组织结构的重要性和组织结构的建立条件。在此理论基础上通过研究国外先进银 行的组织结构，得出其共同的特点，给国内商业银行组织再造提供一些有益借鉴。 在理论分析和经验借鉴的基础上，通过对我国商业银行组织再造现状的分析，指 出了我国商业银行组织结构再造的原则，得出本文的结论：银行组织结构要以客 户为中心、从组织结构部门和组织结构层次两个角度进行再造；我国商业银行要 逐步实现以业务线设置组织结构部门，按照经济区域进行组织结构层次再造，减 少层次，并且要有相应的配套措施。最后结合工商银行案例进行银行组织结构再 造的实证分析，力求对我国商业银行组织再造具有一定的指导和借鉴意义。 关键词：商业银行；组织结构；再造 分类号：f 8 3 0 3 a b s t r a c t a b s t r a c t ：b ys t u d yo nt h eb a o s h a n gb a n k so r g a n i z a t i o ns 咖c t u r e ，t h ea u t h o rf i n d s t h a tp r o p e ro r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ec a nu t i l i z et h el i m i t e dr e c o u r s e st op r o m o t et h eb a n k s d e v e l o p m e n t p a p e r si nt h ep a s tf o c u so nt h eb a n k - r e e n g i n e e r i n ga sas y s t e mo rp a y m u c ha t t e n t i o nt ot h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，l a c k i n gt h es t u d yf o c u s i n g o r g a n i z a t i o n - r e e n g i n e e r i n g h o w e v e r , o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e c o m b i n g t h eh u m a n r e s o u r c e sw i t hm a t e r i a l ss u c ha sb u s i n e s sa n dp r o d u c ti sac r u c i a le l e m e n ti nt h e d e v e l o p m e n to fc o m m e r c i a lb a n k f a c i n gt h eg r e a tc h a l l e n g eo ff o r e i g nc o m m e r c i a l b a n k ，i ti sn e c e s s a r yf o rc o m m e r c i a lb a n ki no u rc o u n t r yt os t u d yt h e i rt h e o r ya n d p r a c t i c e o fb a n k r e e n g i n e e r i n gi no r d e rt os u m m a r i z ea n dl e a r nt h e i rv a l u a b l e e x p e r i e n c e ，t h e r e f o r e ，t h i ss t u d yw i l lb eh e l p f u lt ot h er e f o r mt oo u rc o m m e r c i a lb a n k s s t u d y i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c so ff o r e i 弘c o m m e r c i a lb a n k sa n da n a l y z i n gt h es i t u a t i o n so f c o m m e r c i a lb a n k si nc h i n a ，t h i sp a p e rt r i e st og i v es o m ea d v i c eo nh o wt or e e n g i n e e r o r g a n i z a t i o n s h u c t u r ea f t e r p o i n t i n g o u tt h e p r o b l e m sf r o mi n n e ro r g a n i z a t i o n d e p a r t m e n ta n do u t s i d eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e b a s e do nt h i st r a i no ft h o u g h t ，t h i sp a p e ri n i t i a l l yg i v e sab r i e fi n t r o d u c t i o nt os o m e t h e o r yo nb a n kr e e n g i n e e r i n ga n do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dp o i n t so u tt h ei m p o r t a n c e o fo r g a n i z a t i o na n dt h ew a yt oe s t a b l i s ht h ep r o p e ro r g a n i z a t i o n f u r t h e r m o r e ，t h ep a p e r a n a l y z e st h ec h a r a c t e r i s t i c so ff o r e i g nc o m m e r c i a lb a n k sa n dg i v e ss o m ea d v i c et o c o m m e r c i a lb a n k si no u rc o u n t r yf r o mt w oi m p o r t a n ta s p e c t s f i n a l l y , t h i sp a p e rt a k e s c o m m e r c i a lb a n ko fc h i n aa sa ne x a m p l et oh a v eau s e f u la n a l y s t k e y w o r d s ：c o m m e r c i a lb a n k ；o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ；r e e n g i n e e r i n g c l a s s n o ：f 8 3 0 3 索引 表1 1 银行再造绩效2 图2 1 直线职能型组织结构8 图2 2 事业部式组织结构一9 图2 3 矩阵式组织结构1 0 图2 4 组织结构的纵向划分1 1 图3 1 美联银行组织结构13 图3 2 荷兰银行u s b 组织结构图2 0 图3 3 荷兰银行的整体组织结构2 3 图5 1 总行层面组织部门的设置( 据工行2 0 0 6 年年报绘制) 3 7 图5 2 工商银行组织结构层次图( 据工行2 0 0 6 年年报绘制) 3 8 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 导师签名： 签字日期：哆矿7 r 月 ，叩儿 嘶匕彬 u 咿 髟卅钿 一- 一 孙 年 签 矿 荐 p 作 ： 文 期 沦 日 位 字 学 签 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特王l , l j n 以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 躲铆u 黼期川年旧 致谢 白驹过隙，寒暑几易，蓦然回首，往事如风。值论文定稿之际，感谢师友亲 人之众恩。 首先我要感谢北京交通大学，她一百多年来的底蕴提供了良好的学习氛围， 让我可以从一草一木、一砖一瓦中感受到历史的沧桑；我要感谢经济管理学院， 她十多年来形成的学风让我可以安静的坐下来，获得心灵的启迪和升华，重新体 味人生中的大学时光。 我要感谢我的导师赵坚教授，赵老师扎实的学术功底、敏锐的思维让我感受 到大师风范，可以从他的一言一语中间体味管理的真谛和理论的魅力。赵老师治 学为人均为学生之典范! 我要感谢答辩委员会各位老师，他们的真知灼见，让我 思路豁然开朗，使我的论文进一步完善。 其次要感谢山东大学经济研究中心的苏剑博士、中科院电子研究所的华斌博 士。在研究生学习期间，苏博士给予我很大的支持和帮助，特别是论文架构的推 敲；华博士在技术上提供了很大的帮助，从他们身上我看到了一种乐于助人的高 尚人格。 在撰写论文期间，张海涛、张春、王锐、陈剑峰、杨燕羽、盛龙飞等同学在 论文定稿阶段对我论文给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。在这里， 我还要感谢各位同学，在这两年中教会了我很多东西，特别是他们的品格，在我 的生命中留下了不可磨灭的印象。毕业话别，友谊长存! 最重要的是我要感谢生命中最重要的父母、姐姐，他们多年无私的支持，让 我专心完成我的学业! 1 引言 1 1 研究背景 在研究生学习期间，作者曾参加过导师主持的“包商银行经营模式研究 课 题，主要负责对包商银行组织体系方面的分析研究。作为新型的城市商业银行， 包商银行在迅速发展的过程中，不断根据环境的变化对银行部门的设置进行调整， 力求改变原来按照职能设置的情况，并且已经建立微小企业信贷部、公司业务部、 货币市场部等部门，不断进行组织优化，实现了准事业部制。另一方面，随着城 市商业银行跨区经营步伐的加快，包商银行于2 0 0 8 年4 月在宁波设立分行，同时 计划在北京设立分行。“麻雀虽小、五脏俱全 ，在原来信用社基础成立起来的包 商银行有着我国商业银行共同的特点，而在组织结构方面的改革，也能体现我国 商业银行的趋势。 通过课题研究，作者搜集了国内外商业组织架构的资料，并且在调研中，掌 握了大量的有关资料，对组织结构等方面有了一个全面的认识，对组织结构的研 究也有了一定的基础。作者发现先进、合理的组织结构有利于银行的快速发展。 银行要不断进行组织结构的再造来适应环境的变化，才能增强竞争力。 目前我国商业银行实行统一法人体制下的分级授权经营，总的来说是“总行 一分行一支行”类型的层次级组织结构。而对于每个层级内，部门设置则是按照 职能进行划分设置。这种传统的组织体系，层级过多，并且以银行自我管理为中 心，按照职能分工构建组织体系，往往造成流程分割。在金融竞争日益市场化、 金融产品日益复杂化和组合化、客户需求日益个性化的发展趋势下，原有的组织 就越来越不能适应竞争的变化，不能依据客户的差异提供有区别的服务，有必要 进行组织结构的改革。 合理的银行组织结构是银行发展的需要。组织结构再造是银行再造的重要组 成部分。2 0 世纪9 0 年代美国银行界提出了银行再造1 这一理念，银行再造其实质是 一种银行经营战略的再适应。它要求银行扬弃过去的职能型分工，借助现代信息 1 银行再造的概念来源于企业再造的概念。银行再造是指商业银行充分借助现代信息技术，以业务流程改 革为核心，以满足客户需要为目的，突破传统的“职能分工”概念，通过辩识、分解、评估业务流程中的各 个环节，对不必要的做出删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户要求来重新设计业务流程，重 新组合组织架构，重新改造经营管理模式，以期在成本、质量、顾客满意度和反应速度等方面有所突破。 技术，重新设计银行的管理模式和业务流程，从而为银行实行科学的“减肥”，获 得可持续的竞争优势。 根据美国银行再造专家p a u lh a l l e n 统计，从1 9 8 0 蛰j 1 9 9 6 年，美国平均每年有 1 3 家大银行实施银行再造计划，再造后银行的资产收益率从原来的1 提高1 5 ， 资本收益率则从原来的1 4 上升到2 0 ，而平均效率比率( 成本收入) 从6 3 下降 n 5 0 5 5 。事实证明，银行再造能减掉传统业务流程很多不必要的工作，从而 不仅可以极大地节省成本，而且还可以使银行日常管理工作流程化，银行组织系 统将更具柔性，并能满足客户不断提高的服务要求。 表1 - 1 银行再造绩效2 t a b 1 - 1r e s u l to f b a n kr e e n g i n e e r i n g 市场的变化和全球化竞争引发银行的变革，面对竞争越来越激烈的外部环境， 我国商业银行要以客户为中心，改革现有银行的业务流程，实现组织结构再造， 才能在速度、质量、成本、服务等各项指标上取得显著的改善，提高核心竞争力， 才能实现可持续发展。 1 2 文献综述 1 2 1国外有关银行再造的文献综述 银行再造研究最初起源于对银行经营变革的研究。从2 0 世纪6 0 年代起，金 融自由化、金融证券化等对商业银行经营不利影响开始呈现，许多传统的银行经 营思想、观念和理论开始难以解决经营中新的困惑，人们便不断寻求各种新的经 营思想、观念和理论。这种新的经营思想涉及面极广，有的关注组织结构，有的 关注成本控制，有的关注经营策略，各自较为独立，形成多种价值取向，产生了 朝各个方向发展的可能性。进入2 0 世纪8 0 年代后，研究呈现综合性、多元化趋 势，也取得了一些有益的成果。进入2 0 世纪9 0 年代以后，对银行再造的研究逐 2 柳星，银行再造，1 7 1 8 页，中国人民大学出版社，2 0 0 5 2 步明显增多，开始进入成长时期。 1 9 9 2 年，乔治m 博伦巴克尔( g e o r g em b o l l e n b a c h e r ) 发表了再造金 融流程一文，系统阐述了银行流程再造的内涵，掀起了银行再造研究的热潮， 同时，有大量的咨询机构参与银行再造活动。1 9 9 3 年，帕尔f 詹诺( p a l lf j a n n o ) 阐述了银行如何进行定价以实现利润的新增长。 1 9 9 5 年，约翰h 沃尔法思( j o h nh w o l f a r t h ) 和保罗h 艾伦( p a u lh a l l e n ) 先后发表文章。沃尔法思提出要区分银行再造与其他变革理论，认为应专 注于流程再造以避免对再造的滥用；艾伦则指出银行再造虽然着眼于流程再造， 但如果银行的思维方式、组织结构、员工技能、权利分配、价值观和管理制度等 因素没有随之进行重大改变，再造是无法成功的，从而在理论研究上达到了新的 高度，并不断有一些新的研究成果涌现。 1 9 9 8 年，美国的古德斯坦( g o o d s t e i n ) 首次倡导从工作系统着手来提高银行 的经营绩效，成为“业务流程再造”的最初论文探索者。 2 0 0 0 年，p h i lm i d d l e t o n 的新革命也对跨越组织边界的第二代战略再造进 行了总结和探索。与此同时，一批i t 专家从信息化角度的研究也丰富和深化了对 银行再造的分析研究，如j a m e se s s i n g e r 的所著的虚拟银行革命：客户、银行与 未来一书，对于虚拟银行业正在经历的有关变革以及在业务中如何运用变位等 问题进行了详细的分析。 1 2 2 国内有关银行再造的文献综述 国内有关银行再造的文献较少，研究论文散见于各类学术期刊，多属于经验 型的描述和总结，缺少实证型研究。有关再造的著作屈指可数，和期刊类论文比 较，它们更富系统性，研究的视角相对要全面一些，下面主要对有关著作加以说 明。 金运、陈辛( 2 0 0 0 ) 所著的银行再造：浦发银行重组上市的探索与前瞻，结 合浦发银行的重组与上市经历，对商业银行股份制改革以及商业银行上市方面的 问题进行了积极的探索，对准备进行股份制改造的国有商业银行具有一定的参考 意义。 田晓军( 2 0 0 2 ) 所著的银行再造，将银行再造的概念从内涵到外延进行了界 定。他认为，流程的本质性变革是银行再造的内涵之所在，流程再造是银行再造 的核心使命。作者对再造的演进过程及其理论基础进行了分析，在此基础上对银 行再造的设计作了深入的阐述，并对西方银行业的再造与中国银行业的集约化经 营作了比较研究，指出了我国银行业经营变革的方向。 3 刘桂平( 2 0 0 2 ) 所著的中国商业银行再造一书，对如何构建商业银行微观运 行机制进行了研究，作者将银行再造的主要内容界定为业务流程再造、组织结构 再造和经营范围再造，他认为，业务流程再造是核心，组织结构再造是关键，经 营范围再造是完成了业务流程再造和组织结构再造、银行竞争力提高之后的一种 必然趋势。书中对企业再造理论的脉络进行了整理，对我国商业银行再造进行了 有益的探索。 聂叶( 2 0 0 4 ) 所著的银行再造：理论与实践一书，其研究的重点不在于对银 行流程再造的具体设计，而在于阐明一种再造的管理理念。她突出了管理再造的 重要性，指出管理再造是银行再造的保障，业务流程再造应以客户价值最大化和 银行收入增长最大化作为银行价值最大化的前提，来寻求不同利益相关者的利益 平衡。 张民( 2 0 0 4 ) 在现代商业银行管理再造一书中指出银行再造可以提高国有商 业银行的国际竞争力，他认为业务流程再造是商业银行再造的核心使命，风险控 制流程再造是实现价值最大化的必要防线。 高亮( 2 0 0 5 ) 所著的商业银行业务流程再造的实证研究，他从银行定价体系 再造、银行信贷流程再造、个人银行业务流程再造、直接银行业务等四个方面对 银行再造方案进行了一般性分析，在此基础上，重点选取了我国当前业务流程再 造实践较为成功的招商银行作为蓝本，通过对其个人银行业务和直接银行业务再 造方案进行实证分析，为我国商业银行如何进行个人银行业务和直接银行业务再 造提出具体实施方案，为我国商业银行业务流程再造的实践，提供有参考价值的 对策建议。 陈茜( 2 0 0 6 ) 所著的中国商业银行业务流程与组织结构再造，书中把银行业 务流程分前台流程、中台流程和后台流程三阶段进行再造，提出在银行业务流程 再造实施过程中，以价值链分析为核心是再造的关键。 1 2 3 文献评述 上述研究说明有关银行再造的问题得到学术界的高度重视，其研究成果能为 我国银行再造提供新的思路，也为本文提供必要的理论基础。但是，已有的研究 成果，在分析重点、研究内容上都存在一些不足和缺陷：第一，从银行再造的研 究历史过程上看，首先重视了银行再造的重要性，涉及到银行再造的各方面，接 着把业务流程再造作为再造的核心进行深入研究，而对银行再造的其它方面只是 粗略说明，没有进行详细介绍，缺少专门对组织结构再造的综述，而组织结构也 是影响银行发展的重要因素，缺少组织结构研究就使银行再造没有了系统性；第 4 二，很多文献强调了银行流程再造的关键，但是组织结构再造是业务流程再造的 保障，没有合理的组织结构，业务流程的再造也会收到很大限制，从而不能发挥 业务流程再造的效果。本文试图在银行组织再造上给原有文献提供个有益的补 充。 1 3 论文结构 本文从银行再造出发，分析论证了银行组织结构再造在银行发展中的重要性 和国外商业银行组织结构的特点，通过借鉴国外银行组织特点和分析我国银行存 在的问题，给我国商业银行组织结构再造提出建议。 论文的结构安排如下：第一部分为引言，主要对研究背景进行阐述，然后对 银行再造的文献进行综述；第二部分对组织结构的概念进行界定，进一步介绍了 组织结构的重要性、组织结构的设计以及银行组织结构几种类型；第三部分主要 介绍了国外一些先进银行组织结构特点，从中得出一些有益的借鉴；第四部分从 组织结构部门和组织结构层次两方面，分析我国商业银行组织的特点，提出了商 业银行组织再造的原则要求和具体的措施，并指出商业银行再造是一个系统工程， 要做好商业银行组织再造，必须充分考虑相关要素，结合一些配套的措施；第五 部分在前几章的基础上，以我国商业银行中具有代表性的工商银行为例，对银行 组织再造进行了实证分析，并在借鉴他人研究的基础上，对其组织再造提出一些 建议；第六部分为本文的结论。 1 4 新颖之处 首先，在原有银行再造的理论基础上，本文把银行再造系统中的组织再造作 为重点研究对象，强调了组织结构再造在银行再造中的重要作用。 其次，文章总结国外商业银行组织结构的特点，从组织结构部门和组织结构 层次两个方面分析了我国商业银行现有组织结构的弊端，并从这两方面给我国商 业银行组织结构提出相应的措施建议：在组织结构部门上，按照业务线设置有关 组织部门：在组织结构层次上，按照区域经济设置银行分支机构，实行扁平化管 理。 5 2 组织结构相关理论 2 1 组织结构定义 组织结构是指两个以上的具有特定活动能力的人或组织，为实现共同追求的 目标，按照一定的规律与规则、特定的结构与关系体系( 如时空的、职权的、目 标的等) 组合而成的、得到社会认可的、可以利用其他各种资源进行团体性、创 造性协作活动的集体、过程或系统。 组织结构的定义包含三方面的关键因素：第一，组织结构决定了组织中的正 式报告关系，包括职权层次级的数目和主管人员的方式；第二，组织结构确定了 将个体组合部门、部门再组合成整个组织的方式；第三，组织结构包含了确保跨 部门沟通、协作与力量整合的制度设计。 以上三个要素涉及了组织的纵横方向， 具体来说，第一个和第二个要素规定了组织之间的结构框架，可以看成是纵向的 层级；第三个要素则是关于组织成员之间相互联系的关系，可以看成是横向的关 系，一个好的组织关系应该可以使组织内的成员在必要的时间和地点通过横向的 关系进行信息和资料的共享。 2 2 组织结构的设计 组织结构是达到经营绩效和成果的手段。公司组织结构是否合理，对于公司 的发展与生存起着至关重要的作用。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良 好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能，使公司的各项业 务活动更顺利地进行，进而提高公司的效率；而在一个结构紊乱、职责不明的公 司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态，结果往往变成：由于职责不 清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下， 人员纷纷离开。 在讨论组织结构的时候，必须同时考虑需要哪一种结构，以及应该如何建立 这种结构。这两个问题都很重要，只有当企业能够系统地回答这两个问题时，才 能建立起健全、有效持久的组织结构。 2 2 1 经营目标分析 6 任何针对组织的分析必须先作经营分析。讨论组织结构要弄明白企业经营目 标。一般来说，通过三种方法可以找出达到经营目标所需的结构：活动分析、决 策分析和关系分析。3 ( 一) 活动分析 企业应该先弄清楚究竟需要哪些活动，才能达到经营目标。不去分析企业实 际需要的活动，而只以典型的企业的组织结构取而代之，反映了危险的怠惰心理， 结果将事倍功半。只有经过完整细密的活动分析，才能理清必须完成哪些工作， 应该把哪些工作归为一类，以及每一项活动在组织结构中有何重要性。 ( 二) 决策分析 要区分各种决策的权责，首先必须根据决策的种类和性质加以归类。有三种 基本特性决定了企业决策的本质。 第一，决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来? 在多短的时间 内能扭转决策? 第二，这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大，如果 决策只会影响一个部门，那么可以把它归到最低的决策层级。 第三，根据决策是经常性决策还是特殊性决策来归类。 ( 三) 关系分析 在界定管理者的职务时，必须预先分析和建立起下对上的关系。此外，还必 须分析横向关系。只有很好地分析工作中的各种关系，才能做出明智而成功的人 事安排。 2 2 2 组织结构建立 组织结构的设计需要满足三个基本条件： ( 一) 管理机构在组织上必须以绩效为目标。组织结构必须尽可能将企业的 努力引导到正确的绩效上。 ( 二) 组织结构要使管理工作的层次尽可能少，建立尽可能简单的指挥系统。 管理层次每多一个都会使取得共同方向和相互了解更加困难，每多一个层次都会 使目标受到歪曲和把注意力引到错误的方向。任何一个企业不管组织得多么好， 增加层次总是一个严重的问题；如果没有键全的组织原则，管理层次只会不断增 加。 ( 三) 组织结构必须能够培育和检验未来的高层管理者。 3 德鲁克，管理的实践，1 6 1 1 6 7 页，机械工业出版社，2 0 0 6 7 为了满足这些要求，组织结构必须运用这两个原则或其中之：企业必须尽 可能整合所有活动，把各种活动组织为独立自主的产品事业，各自有自己的市场 和产品，同时自负盈亏；在这个原则行不通的地方，则必须设立一些整合的单位， 对企业生产过程的主要阶段，负起最大责任。 2 3 银行组织结构 2 3 1 组织结构的基本类型 商业银行的组织结构也要符合一般企业组织结构建立的条件和原则，一般有 直线职能式、事业部式、矩阵式三种类型。 ( 一) 职能式组织结构 所谓职能式组织结构就是把组织中从事相似职能的人归集到一个部门，它以 职能为导向加以扩展。这种以职能型为主要形式的组织，试图将从事相似工作的 专家集中在一起，以便在劳动分工、专业化中取得效率。 商业银行在成立之初，规模一般较小，基本上采用职能式组织结构。这种结 构将商业银行需要从事的主要活动或需要执行的主要功能分成不同的部门。如可 根据其业务本身的需要，将部门划分为财务管理部、风险管理部、资金营运部和 市场营销部等。 行长 财务管理部 风险控制部资金运营部市场营销部 图2 - l 直线职能型组织结构 f i g 2 1o r g a n i z a t i o ns 仃u c t l l r eo fl i n e a r - f u n c t i o n 在这种组织结构中，部门问的协调、信息的交流可由组织的最高层( 行长) 出面负责。行长之下，可根据职能部门的设置，设立部门总经理，由其负责每个 职能部门的日常经营管理，但决策权依然集中在行长手中，各个职能部门实行由 上至下的垂直式的统一指挥。其优点是决策权高度集中，分工明确，信息交流迅 速，决策效率高，有利于风险控制。缺点是权力过分集中会影响基层单位和员工 的积极性和主动性。对于规模较大的银行而言，这种高度集权式的组织结构显然 不适用。 8 ( 二) 事业部式组织结构 所谓事业部式的组织结构是指组织结构依据产品、客户或地区划分成若干事 业部，总部从日常事务中脱离出来，只负责总体的决策，而每一个事业部都是相 对自治的独立分部，事业部负责人对其事业部的绩效负责，每个事业部都充分拥 有战略和经营决策的权力，并包含财务、营销、生产、研发等功能，每个事业部 相当于是一个大组织内部的自治公司，通俗地说就是“行中行。 图2 - 2 事业部式组织结构 f i g 2 - 2o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fd e p a r t m e n t 当现代商业银行的规模发展到一定程度后，一般都会采用事业部式的组织结 构。其特点是，在最高管理层统一领导下，将整个组织划分为若干个事业部，各 事业部都实行相对独立经营，独立核算，拥有高度的自主经营权。事业部的设置 可以根据商业银行所提供的产品和服务，或服务对象，或服务地区等。 比如，一个资产规模较大的银行，一般经营比较多的产品种类，既包括存贷 款类，又包括证券交易类和保险类等，在进行组织结构设计时，即可根据产品特 性的不同，设立相应的事业部，每个事业部负责某项产品的经营。采用这种组织 结构的商业银行，每个事业部都是从事某一类业务的“专卖店”，他们相对独立， 只要能独立完成银行最高层下达的经营目标即可，其经营计划和预算的指定都有 很大的自主性，是一个相对独立的“利润中心”，但它还依赖银行总体协调委员会 来进行事业部之间资源和权利的分配和协调工作。事业部结构使银行最高层摆脱 了日常的经营管理，能集中抓好战略决策，而各事业部自成系统( 内设相关部门) ， 可以发挥灵活性、主动性和创造性，有利于银行内部战略管理和日常管理的分工， 提高经营效率。 同时，各事业部之间相互比较和竞争，有利于内部激励机制的建立。事业部 式组织结构的优点是特别适合于市场环境变化、竞争十分激烈的情况，但是其缺 陷也十分明显：即各事业部权限过大，不利于总部的整体控制；事业部之间机构 重复，增加了银行管理成本；各事业部考虑问题往往从本部出发，过分分权，缺 乏规模经济效应形成的基础，事业部之间信息沟通较少，协调有一定难度，易使 银行整体利益的实现受到影响。 9 ( 三) 矩阵式组织结构 所谓矩阵式结构是在事业部制的基础上吸收职能制结构纵向的职能专业化优 势，在横向的每个事业部中加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成种职能部 门化和项目部门化相互交织的矩阵。这种结构兼顾了前面两种类型组织结构的特 点。 图2 3 矩阵式组织结构 f i g 2 - 3o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fm a t r i x 矩阵式组织结构是企业在适应复杂、动态环境的过程中对组织结构进行创新 的结果。在复杂、动态环境中工作的管理人员在进行决策时会面临许多不确定因 素，常常发现自己所处的环境充满变化，对这些变化无法简单地回答，往往有一 些新的、变化着的问题需要迅速处理，这些问题需要多种类型的专业判断和技术 知识。由此可以看出，矩阵式结构比较能够适合复杂、动态的经营环境，商业银 行在组织结构设计中尽可能减少管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务 处理能力成为至关重要的因素。然而，矩阵式结构也有其先天的缺陷：在这种结 构中，员工受到来自职能部门和业务部门的双重领导，这需要不同部门之间的信 息和权利共享，对部门间协调要求较高，同时对员工的要求也较高；在矩阵式管 理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定 性。这些缺点如果不能加以有效控制、适当防范的话，对银行的破坏力也不容忽 视。 2 3 2 组织结构层次的划分 1 0 根据纵向层次的设置，组织的层次为组织最高管理者提供了通过职权等级链 的逐层直接监督来控制和协调组织活动的有力手段。根据纵向层次设置的多寡， 组织可以区分为高耸和扁平两种形态，如图2 3 所示。 高耸犁组织扁平型组织 图2 _ 4 组织结构的纵向划分 f i g 2 - 3o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ef r o mv e r t i c a la s p e c t 2 3 3 银行组织结构再造 虽然目前的金融理论界对银行再造、银行业务流程再造都有深入的研究，但 是都没有深入探讨过商业银行组织结构再造。在综合研究银行再造，银行流程再 造的理论基础上，笔者对商业银行组织结构再造进行了归纳总结。商业银行组织 结构再造是指以业务流程再造为出发点，充分依托现代信息技术，对商业银行实 施重新组合组织要素，从而使商业银行真正成为以市场为导向、有序竞争的市场 主体。银行的组织结构再造可从部门设置和层次设置来考虑。所谓部门设置主要 指同一层面的内部管理部门及业务部门的设置，是从横向角度考虑；而层次设置 主要是指银行所属机构在空间的分布和管理层次，是从纵向方面考虑。 银行的组织结构再造是银行再造中一个关键环节。业务流程再造离不开组织 结构再造，组织结构再造是实施业务流程再造的保障。银行业务再造是银行再造 的核心；银行业务流程再造后其作用的发挥也受到组织结构的制约，如果不对银 行原有的组织结构进行再造，会阻碍了信息在银行内部的顺畅流转，阻碍银行业 务流程再造的效果。 3 国外银行组织结构研究及启示 2 0 世纪8 0 年代以前，由于信息技术和金融管制的限制，西方商业银行的组织 结构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主。总行按照 业务和职能划分部门，各分行也采取与总行相类似的结构，大多数分支机构“麻 雀虽小，五脏俱全”。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于 一身；总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本 中心，也是利润中心。 2 0 世纪8 0 年代初，西方国家金融管制放松，金融业的竞争日益加剧，非银行 金融机构纷纷设立，金融创新层出不穷，商业银行的黄金时代一去不复返。西方 商业银行面对巨大的生存压力，纷纷借鉴西方企业组织结构变革所取得的成功经 验，开始探索银行业摆脱困境的道路。传统的“职能型 的总分行制逐步为事业 部制的组织结构所替代，即在一个大的银行内部，分列出不同类型的部门自成独 立体系。许多欧洲商业银行按照不同的产品部门设立批发性业务部门、个人业务 部门、投资银行业务部门等，它们均相对独立地存在、自成体系。 2 0 世纪9 0 年代以来，一些跨国性的商业银行依据“客户导向原则，重新设 计并调整其组织结构，进行了新一轮银行组织体系的创新。较为普遍的做法是采 用“矩阵型组织形式，把商业银行业务及管理划分为管理部门、业务部门和支 持部门，三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法。在财务、人事、内部审 计及风险管理等综合性与全局性兼具的职能部门，实行集中式管理，其职能由总 行直接行使，通过“业务处理中心化”从制度上保证银行稳健经营。 银行的业务如何组织、部门如何设置，常见的依据是按地区或业务系统来组 织和推动。前者是一种以分行为运作中心的管理模式，后者是一种以总行部门为 运行和指挥中心的管理模式。过去的银行业，无论是欧洲还是美洲或者亚洲，几 乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则与原来不同，改变 为以业务为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门 的管理则得到极大的强化。 3 1 美联银行 任何银行组织都会通过一定的结构形式固化业务流程、管理流程及资源配置， 合理的组织结构是优化资源配置和提高管理效能的基础。美联银行在美国是总资 产排名第四的商业银行。与美国的其他大商业银行一样，美联银行也是经过多次 1 2 兼并重组和多年的整合优化，才形成了现在的经营规模和组织结构。这种组织体 系，以总行为主体，以业务部门为中心，围绕客户、市场、效益三方面高效率地 配置各种资源，以此实现银行的经营目标，促进业绩水平的提升。其整体组织结 构图如图3 1 所示。 董事会 l l c e o i ll 业务部 管理控制部 。丁服务支持部门 il l上上上 资 公 财 本 普务风人法法法法 业 司 通业财险力律律律律 务 和 银务务管 资 事事事事 管 投 理 行 行管部 理 源务务务务 部 部理部 部 部 部 部部 部部 经 国区国 网 纪 a 络 人 外域内 事 分分分 t银 行行行 m 行 务 图3 - 1 美联银行组织结构 f i g 3 - 1o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo f w a c h o v i ab a n k 3 1 1 美联银行部门设置 ( 一) 总行作为全行业务经营的重心 建立经营管理功能强大的总行有利于缩短管理战线，提高经营层次，取得规 模效应，有利于加强有效控制。美联银行高度重视总行的功能建设，已经形成了 以总行为主体的经营管理模式，集中全行优势资源强化总行的直接经营功能，除 了分行的营销渠道功能外，其他经营管理功能原则上都已经按集中化的要求上收 到总行。 1 、总行是全行的战略管理、政策制定和公司治理中心 战略管理是银行管理的最高层次，它包括战略拟定、决策制定等方面。美联 银行所有经营管理战略、政策以及公司治理的各种制度，都由董事会和总行管理 层设计，主要在总行层面做出部署安排，确保业务经营健康发展，维护股东、客 1 3 户、员工和社区的合法权益。为了不断增强全行整体竞争力，实现可持续发展， 所有战略行动包括并购计划、功能创新、经营结构调整、新市场开拓及市场筹资 等都由总行各部门负责实施。董事会、管理层与银行利益相关者构成了总行的基 本治理结构。由此形成了三个环节的治理工作：一是履行法人职责：二是实施董 事会决议，进行有效控制活动；三是提升业绩，处理好与相关利益者的关系。 2 、总行是全行业务经营中心 对大部分业务逐步实现由总行集中经营，重点客户由总行业务部门直接营销 和服务，业务产品由总行统一开发，核心业务由总行专业化经营，后台业务由总 行集中处理，所有客户的基本信息由总行集中管理，并建立了统一的客户服务中 心。当然，这种集中并不是在地理概念上集中于总部。实际上，美联银行的一些 部门和团队分散在美国各地，但他们都是总行直接经营的组成部分。从严格意义 上讲，美联银行这种部门管理分支机构的体制已不是以直线职能为基础的总分行 体制，而是以总行各业务部门为中心的事业部体制，各业务部门是基本经营单位 和核算单位，在业务经营中发挥决定性作用。 3 、总行是全行的监督保障和资源配置中心 财务管理、风险管理、科技服务、法律保障、人力资源管理、营销支持和社 区事务等监督保障职能，全都集中到了总行一个层次。与此相适应，为了实现全 行资源的优化配置，强化风险管理，美联银行上收了资源分配权和信贷审批权， 实现了由总行集中审批，总行对风险都具有强大的监控能力。同时，最大限度地 集中人、财、物等资源分配权限，实现了按部门统一核算，统一预算管理，统一 费用帐户管理，统一采购管理，统一固定资产管理，统一内部资金管理。此外， 所有支持部门的人员由总行统一管理，集中人才，提供高水平的支持服务。 4 、现代信息技术的发展使总行的作用更加突出 科技的进步使银行业务处理、客户服务管理决策等领域发生了革命性的变化。 业务集中处理、金融产品集中营销、对客户跨时空集中服务、风险集中控制以及 科学决策系统建设等都已成为现实。随着电子商务和电子银行业务的发展，部分 传统分行的功能被逐渐替代，总行直接经营的比重还将会增加。信息技术使传统 管理幅度原则正在被信息沟通幅度原则所替代，美联银行已删减了多余的中间管 理层，这种扁平化的结构使总行变成了多功能的经营管理机构，而分支机构只不 过是单一的营销渠道。 ( 二) 业务部门是基本经营单位 传统的以分行为利润重心的体制使总分行管理结构和管理功能相同，管理流 程不合理，总行所有的决策都要经过几个层次的传递，各分行先分散后集中，先 多样化后统一标准，大量重复劳动，资源重复配置，严重地制约着经营管理效率 1 4 的提高。而美联银行设计了以总行为主体的经营结构，总行是全行业务经营的重 心，部门是整个银行集团的基本组成单位，按性质可分为业务经营部门和管理支 持部门，并以此构成了矩阵式利润中心体制，这种体制彻底改变了按地区和分支 机构设立利润中心的弊端。 1 、部门设置的基本原则 一是精简高效。按精简结构的原则，凡是能由一个部门或一个人管理的业务， 就不设多个部门或多人去管理，功能互补性的岗位也尽可能整合在一个部门。这 样可避免部门过多、管理关系复杂、协调难度大、前后台配合难等问题。 二是按客户对全行效益的贡献度和市场前景划分业务经营部门。部门的设置 要求以业务经营为中心，必须突出战略重点，对不同的客户线和产品线进行有效 整合。一方面，不同客户对银行服务的要求不同，对银行的重要性也不一样，个 人客户可以分为一般个人客户和高价值个人客户，公司和机构客户可分为中小客 户和大客户；另一方面，只有市场竞争力强、对全行效益有决定性影响的业务线 才能成为单独的一级部门。一有以下业务部( 事业群) ：普通银行部、公司和投资银 行部、资本业务管理部、财富业务管理部。 三是支持部门要围绕资源配置、风险控制、科技服务和市场营销等主要辅助 功能来设计。 2 、业务部门的构成 突出业务部门在经营管理中的主体性，实行事业部制的独立核算并相应享有 人、财、物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下可以制定本部 门的政策。这种业务中心型的组织结构，把以业务经营为中心的原则落实到体制、 流程、利益与资源分配之中。 ( 1 ) 资本管理部。设立了证券经纪、投资产品管理、退休金管理、公司与机 构信托、保险等经营管理团队。 ( 2 ) 公司和投资银行部。以大公司和机构客户为服务对象，提供全方位的资 本筹集、证券市场的咨询服务，通过长期的伙伴关系，在客户生命周期的每一个 阶段为其传递资本和战略理念。设立了公司信贷、投资银行、固定收入、专业金 融、资本融资、产权资本市场、资金服务、国际业务、产权联结产品和客户服务 等经营管理团队。 ( 3 ) 普通银行部。美联银行是美国东海岸最大的零售银行。普通银行部负责 经营和管理零售业务，为一般个人客户及中小企业服务，提供存贷