（工商管理专业论文）精益生产在a公司的应用与研究.pdf

精益生产在 a公司的应用与研究 中文摘要 i 精益生产在 a 公司的应用与研究 中文摘要 精益生产方式作为一种先进的生产管理方式， 在全世界范围内得到了越来越多的 广泛应用，它应用解决问题的方法、价值流分析、快速切换、即时生产等方式来减少 和消除生产过程中的各种浪费，以缩短生产周期、减低库存、提高质量，提高生产效 率，以有限的资源达到最大的产出和最低的成本。 本文概要地介绍了精益生产方式的产生，内容体系及特点。从生产系统研究，分 析了 a 公司的现状，揭示了 a 公司现有生产系统中的问题。从现有问题出发，提出 了实施精益生产改进生产体系的方案。根据 a 公司的实际情况和基于精益生产的方 法，设计了精益生产方式实施的具体方案和目标：初步建立精益生产体系，拉动式生 产方式，目标是优化流程，提高工业效率，降低在制品，缩短制造周期以及减少占用 面积。 论文阐述了精益生产实施的过程，首先运用了价值流图析对生产体系进行诊断 并提出了未来改善方向；然后运用精益生产方法对车间进行精益化，仓库优化；最后 建立看板系统和送料方案，对信息流和物流精益化。同时论文详细介绍了对车间、仓 库、信息流和物流组织实施精益生产方法，该方法对同类制造企业在今后实施精益生 产有一定的指导意义。 关键词：关键词：精益生产 价值流图分析 看板系统 连续流 作作 者者：马玉杰 指导老师指导老师：薛誉华 英文摘要 精益生产在 a公司的应用与研究 ii the application of lean production in a company abstract as a advanced production management methodology, lean production has been recognizing and implementing in more and more all over the world. through the methodology of process problem solving、 value stream map、 quick changeover、 just in time to reduce and eliminate all the waste in the process, reduce production cycle time、 inventory、improve the quality and production efficiency for the achievement of max throughput and min cost with limited resource. this thesis introduces lean production origin，contents and characteristic in brief. there are some problems according to analyzing a company current production system status. base on the issue； it makes a proposal that implementing lean production in a company. it is base upon current status and lean production methods，lean production scheme was brought out as below：set up lean production system primarily and change push system into pull system in order to optimize the process flow，increase industrial efficiency， decrease wip， reduce production lead time and usage area. firstly， it uses value stream mapping to analyze production system and gives out the improvement objective， then exercises lean production methods to improve shop floor ，lastly，improves warehouse，builds kanban system and designs the feeding method for optimizing information flow and material flow. this thesis introduces detail lean methods that use for optimizing shop floor，warehouse，information flow and material flow. this research has high reference for the same manufacturing enterprises to implement lean production. key words：lean production，value stream mapping，kanban system，one piece flow written by: ma yujie supervised by: xue yuha 目 录 1 绪 论 . 1 1.1 研究背景和意义 . 1 1.2 精益生产的起源与发展 . 1 1.2.1 精益生产产生的背景 . 1 1.2.2 精益生产发展 . 1 1.3 天线制造领域精益生产的现实意义 . 2 1.4 a 公司精益生产的研究价值 . 3 2 精益生产理论及核心工具 . 4 2.1 国内外研究综述及简要评析 . 4 2.1.1 国外精益生产的研究综述 . 4 2.1.2 国内精益生产理论的研究现状 . 6 2.2 精益生产的相关理论 . 7 2.2.1 精益生产的概念. 7 2.2.2 价值流程图理论. 8 2.2.3 单件流理论 . 9 2.2.4 看板体系 . 10 2.2.5 jit（just in time） .11 2.3.6 精益六西格玛理论 . 12 2.3 价值流与其它工具的综合运用 . 14 3 公司现状 . 15 3.1 基站天线的发展历程和国内企业现状. 15 3.2 公司概况 . 15 3.3 公司生产管理现状 . 16 4 精益生产在 a 公司的可实施性和必要性 . 21 4.1 公司的经营概况和市场分析 . 21 4.2 公司存在的问题 . 22 4.2.1 供应链及库存管理问题 . 22 4.2.2 工艺布局不合理. 23 4.2.3 现场管理随意，班组管理松散 . 23 4.2.4 生产过程物料拉动过程简单粗糙 . 24 4.2.5 生产过程和质量控制缺乏有效的管理 . 24 4.3 a 公司精益生产的可行性分析 . 25 4.3.1 风险和机会 . 25 4.3.2 可行性分析 . 26 4.4 实施的必要性 . 27 4.4.1 全球天线需求趋势和国市场需求的前景 . 27 4.4.2 改善公司的市场地位，对公司生存的重大意义. 28 4.4.3 改进管理方式，实施精益生产 . 28 5 a 公司实施精益生产的方案和实施效果 . 30 5.1 精益生产方案的条件准备 . 30 5.1.1 精益生产阶段性计划 . 30 5.1.2 阶段性计划目标. 30 5.2 精益生产实施原则 . 33 5.3 精益生产的方案实施 . 36 5.3.1 建立单件流样板线 . 36 5.3.2 目视化管理 . 37 5.3.3 标准化 . 38 5.3.4 快速换线 . 38 5.3.5 精益生产的绩效衡量体系/评价方案 . 39 5.3.6 激励制度 . 39 5.3.7 持续改善 . 41 5.4 失效分析及应对策略 . 41 5.5 实施精益生产的效果 . 43 5.5.1 示范阶段 . 43 5.5.2 全面推行阶段 . 44 5.5.3 综合提高阶段 . 44 6 总结与展望 . 45 6.1 不足和教训 . 45 6.2 精益生产经验、创新及展望 . 46 参考文献 . 48 攻读学位期间公开发表的论文 . 50 致 谢 . 51 精益生产在 a公司的应用与研究 1 绪 论 1 1 绪 论 1.1 研究背景和意义 随着市场需求的多元化、市场竞争越来越激烈，对于产品制造商来说，就要满足 和超越市场的需求。 现代企业需要解决的问题是如何适应市场的变化，提高自身的竞 争能力。目前我国的企业在走向国际化的同时，还存在很多管理理念，制度和技术上 的问题，如何根据企业目前的状况和技术管理水平，制定不同的精益管理方式，如何 在各种成本都上升的情况下，降低企业管理成本，排除浪费，提高效率，将成为企业 管理人员的重大挑战。 为了解决企业目前存在的问题，很多企业已经学习并运用精益 生产方式管理企业。本文重点在于研究一个与国际跨国公司接轨的企业如何推行精 益，持续改善，并对推行精益及改善的过程中的一些问题提出建议，让 a 公司在精 益生产管理上面更上一个台阶。 1.2 精益生产的起源与发展 1.2.1 精益生产产生的背景 20 世纪初，代表着现代工业生产主要特征的美国福特汽车第一条汽车生产线， 革命性的改变了效率低下的单件生产方式，以大规模的汽车生产方式来提高生产效 率，降低生产成本，这种生产方式被称为生产方式的第二个里程碑，这在当时是非常 适合美国的国情，使汽车工业成为美国的第一大支柱产业。但是 50 年代以后，市场 向多品种方向发展，于是单品种、大批量的汽车生产流水线的弊端也就显示出来了。 为了满足市场的发展， 日本丰田汽车公司自主创新了一种崭新的生产方式精益生 产方式，它是多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗的生产方式。这种革 命性的精益生产方式被人称为“改变世界的机器” ，是继大量生产方式之后的现代生 产方式的第三个里程碑。 1.2.2 精益生产发展 精益生产是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰田生 产方式”的经验总结和理论的提升，是大规模生产方式的升级。精益生产的理解可分 1 绪 论 精益生产在 a公司的应用与研究 2 为广义的和狭义的两个层面。 广义的精益生产是将整个企业放置于整个行业的供应链 中，以上游客户为龙头，以公司整体运营为对象的全方位、全过程、所有相关因素的 优化配合。狭义的精益生产是以公司内部的生产运作为主，以销售为起点，以看板管 理为控制手段，实行后续向前工序取货制的“一个流” 、 “准时”的多品种、小批量、 多批次的拉动式生产组织控制体系。精益生产不是单纯的制造技术，也不是单纯的管 理技巧， 它是一套完整的管理思想体系。从事精益理论研究的学者总结出精益理论的 五个原则：正确的确定价值、识别价值流、流动、拉动、及持续改善。 价值流是一个产品通过其基本的生产过程所要求的全部活动。包括三点，从料到 产品交到顾客手中的生产流程；从概念到正式投产的产品设计流程；从客户订单到工 作指令的订单执行流程。流动与价值流的区别在于，价值流是强调不间断的流动，物 流和信息流只有流动起来， 流程才能通畅。目前国内的企业开始注意并改变传统的习 惯，减少库存、在制品及过多的搬运及等待。理想的连续流是物料的均衡化， “一个 流”的物料模式。拉动是按照客户的订单节拍要求生产，客户没有需求不用生产。企 业内部推行后道工序是前道工序的客户，只有后道工序提出要求前道才开始生产。生 产订单下到最后的工序， 前道工序按照需求备料生产，每个工序按照节拍时间拉动前 道的产出。从最后的工序开始拉动整个的生产流程。这样可以抑制提前生产库存，减 少在制品持续改善： 认识价值流后， 在生产营运过程要不断的挖掘减少不增值的活动， 提高增值活动，周而复始的循环以提高企业的效益。 1.3 天线制造领域精益生产的现实意义 在当前，发展制造新技术十分重要，其中发展精益生产更是刻不容缓。我国的制 造业已经在精益生产方面迈出了步子，在精益生产的理论研究上结合我国国情，并学 习别国经验，也有了一定的基础。我们需要在当前大好形势下，在各行各业的制造业中 大力发展精益生产，以推动制造业的现代化。 本文立足于重要战略机遇期的特殊背景， 即无线电技术在 3d 及 4d 的广泛应用， 论证精益生产在基站天线制造领域的加快推进的重要意义， 在全面质量管理的基础上 加快精益生产的推进步伐，在人、机、料、法、环的五个要素的基础上，有的放矢的 推进精益生产，以提高市场的竞争力。论文的思路框架如下 ： 精益生产在 a公司的应用与研究 1 绪 论 3 图 1-1 思路框架图 1.4 a 公司精益生产的研究价值 由于无线频谱的复杂性，难以量化及测量，在天线制造领域里还没有很好的生产模 式是被业界广泛采用的，a 公司作为天线制造领域的先驱，对于大规模的天线生产仍然 采用单人组装模式，致使天线的测试结果没有一致性，每个个体对组装的天线其测试结 果都是不同的，这样造成了很大的人力及物力的浪费。精益生产核心在于排除浪费，创 造价值，提高企业的竞力。a 公司因此致力于在天线制造领域用单件流及单元化混合方 式改变原有的生产模式，并以 kpi 的核心考核方法，来推动大规模的生产，以提高企业 的竞争力。 提出问题 文献（国内外领域的 精益生产现状） 精益生产的理论及方法， 以及当今的发展 问题分析（a 公司的管理评 审及目前价值流程图，导出 需要的变革） 流程优化，及短 中长期目标 总结与展望 设备布局； 人员配置； 库存管理及物 料配送系统 员工绩效 及激励 拉动式生产； 实现一个流生产模式 改善效益分析与评价 持续改善（6， tpm,tqm ) 2 精益生产理论及核心工具 精益生产在 a公司的应用与研究 4 2 精益生产理论及核心工具 2.1 国内外研究综述及简要评析 精益生产方式的普遍意义在于，它不仅仅是一种基于日本社会特殊背景下的产 物，而是顺应当今市场需求多变，技术进步日新月异，竞争日趋激烈的环境应运而生 的。这种环境背景无论对于日本，欧美还是中国的企业都是一样的。 2.1.1 国外精益生产的研究综述 杰弗瑞莱克，迈克尔豪瑟斯于 2009 月出版丰田文化：复制丰田 dna 的 核心关键 一书，书中重点研究了丰田生产方式闻名于世的原因是独特的组织业 务模式、工作方式和决策方式，它的作业活动紧密连接在一起。有形的组织背后是无 形力量的支持，即丰田精神、丰田文化价值观的内在力量。文化的力量决定了一个组 织的基本行为方式，是引领组织永续长存的灵魂。全书都是以人（员工）为核心，阐 述如何认识员工、如何建立产品与人力资源的关系、如何创建优秀的人力资源基地与 优秀的产品质量、如何激励和发展员工、如何激励持续改善与员工之间的关系、如何 创建团队合作等，最终建立了组织的行为方式及文化价值观体系。 詹姆斯 p沃麦克，丹尼尔 t琼斯于 2003 年出版了精益思想一书。作者 带着如下问题： “指导我们行动的关键原则是什么？作为管理者、雇员、投资人、供 应商和客户， 我们应该如何从沉溺于批量生产方式中难以自拔转变为精益生产？” 还 有其他人士的进一步问题： “下一步怎么办？在一旦成为“丰田”以后，下一个飞跃 是什么？”进行研究，分析我们许多这样的管理人员，他们对精益生产方式的整个体 系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分。最终本书定义了精益的思想，主 要可以概述为 5 个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使 价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解 这些原则，然后将这些原则一起加以实践，管理人员就可以充分利用精益技术，保持 稳定的发展。 杰弗瑞莱克（jeffrey liker）于 2011 年出版了丰田模式一书，诠释了丰田 所采用的 14 项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文 精益生产在 a公司的应用与研究 2 精益生产理论及核心工具 5 化。了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处 地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。本书通过丰田家族与丰 田企业的关系、以人为核心的管理如何应对浪费、企业文化与精益工具的关系、如何 建立学习型组织与持续改善的关。 六西格玛管理法创始人steve zinkgraf 博士，在 1988 年到 1990 年间，他推 动美国的统计软件公司 minitab， 将六西格玛所用到的所有统计工具都编成专用软件， 从而能让没有统计知识背景的人员很容易的使用六西格玛方法和工具。1987 年， motorola 公司 ceo，bob galvin，决心在公司推行 3.4ppm 的质量愿景，他邀请了统 计学教授 dr. stephen zinkgraf 等专家，将统计工具与问题解决法结合，创立了六西格 玛工作法， motorola 也因此两次获得美国国家质量奖。 1994 年， allied signal 公司 （现 honeywell 公司）ceo，larry bossidy，为六西格玛工作法建立了强大的项目管理体 系， 并且与公司财务系统链接， 用财务收益来追踪管理改进的成果， 获得了巨大成功。 1995 年，ge 公司 ceo，jack welch，在全公司启动了六西格玛管理战略，将六西格 玛发展为公司的文化和哲学，完成了商业世界有史以来最为成功的企业变革。ge 公 司与 jack welch 也因此成为了全球企业和管理者的学习标杆。1999 年开始，服务行 业的领导者开始全面导入六西格玛，它们是 aig，american express，2001 年，韩国 三星成为了第一家六西格玛成功实施的亚洲企业， 取得了全球最高的财务回报率（96 倍） ，也为成长型公司运用六西格玛构建企业管理系统，树立了成功的典范。2002 年 开始，六西格玛的技术方法论已经能够覆盖企业的全流程领域，包括：业务运营，市 场营销，研究开发，交易服务，供应链管理；同时，六西格玛正在不断吸收和整合各 类管理工具，包括：精益 lean，平衡计分卡（bs（c） ，战略地图等。六西格玛技术 资源机构， 不断研发拓展六西格玛技术领域，帮助企业建立持续改进的卓越运营管理 体系。2004 年，芭芭拉.维特等通过一个精益六西格玛在 sc 工厂实施过程的案例， 证明了精益六西格玛可以给企业带来全新的改变。在不需要增加资本支出的前提下， 产能和利润却大幅度地提高了。同时也总结出了： “精益六西格玛可以应用在所有的 行业，无论是制造业还是服务业。行业之间的问题差别是微不足道的” 。hos（要素 价格均等化）是精益生产发展到今天最典型的代表。 2 精益生产理论及核心工具 精益生产在 a公司的应用与研究 6 2.1.2 国内精益生产理论的研究现状 在现阶段，中国制造业有条件的企业，如员工队伍相对稳定、产品技术继承性强 的军工企业，大型国企，应坚定地实施精益生产方式，将精益制造与信息技术、低劳 动力成本和以人为中心的管理等优势经过系统集成， 发挥整体倍增作用，加快中国制 造迈向精益生产的步伐。 我国制造业正在经历从大量生产方式向“精益生产方式”战略转变的时期， “精 益生产方式”在工业的各领域必将取代大量生产方式与残存的单件生产方式， 成为新 世纪的全球化标准生产体系。 中国制造业要迈向全球先进强国，就必须充分根据中国 的文化特征和社会变革时期价值观的特点，切合实际去实践和改进精益生产。丰田生 产方式传入中国和传入欧美应该是基本同步的。 1985 年刘赋等主编的十八种现代化管理方法 ，引入了看板管理和全员生产性 维修（tpm） ，也只是将其看作是工具方法类的应用。 1991 年改变世界的机器在中国出版后，使得中国汽车业掀起了一个推行精 益生产方式的热潮， 研究精益生产方式的文章开始增多，但大多数是通过翻译的书籍 资料来介绍和理解精益生产的理论。1996 年出版的魏大鹏著丰田生产方式研究 准时化生产方式的技术支撑体系一书，从比较系统的理论角度阐述了丰田生产方 式。随后的许多文章，有的通过成功案例，也有的从精益理论、方法、工具等多方面 进行研究。 在 1997 年，齐二石介绍了丰田生产方式的理论与方法，分析了我国近年来若干 企业推行丰田生产方式中存在的问题， 阐述了中国企业借鉴丰田生产方式提高企业管 理效益的途经与策略。同年，赵晓波和周兆英主要研究了丰田生产系统中以 kanban 为信息传播媒介的生产管理方式， 着重说明该系统的两个核心概念jit和自动化技术， 同时探讨在我国开发丰田生产系统的可行性。 孔造杰和张海娟于 2001 年在分析准时化生产方式基本思想的基础上，详细探讨 了与准时化生产方式有关的各项成熟技术的基本原理和应用方法， 进而深入研究了准 时化生产方式各项成熟技术之间所存在的相互影响、相互促进的密切关系。 同样在 2001 年何祯等人解释了六西格玛质量的统计含义，探讨了六西格玛和 iso9000，全面质量管理以及零缺陷之间存在的关系，提出了实施六西格玛应注意的一 精益生产在 a公司的应用与研究 2 精益生产理论及核心工具 7 些问题。并分析了我国企业质量管理中存在的问题，提出了实施六西格玛的具体策略。 2003 年， 张彦玲对精益生产和六西格玛作了对比较分析， 提出了精益 6的概念。 刘胜军发表了精益生产现代 ie一书，阐述了如何运用工业工程技术，降低成 本，保证质量和安全，提高效率，达到精益生产的目的。从实践应用的角度介绍了精 益生产。 孙亚彬在 2006 年著作的精益生产实战手册 ，则是从精益生产的目的着手，介 绍如何运用精益生产中涉及到的各种技术及工具。 2010 年，张弛和张永嘉著作的精益六西格玛分析了精益生产和六西格玛管 理如何整合，整合后的路径图又是什么，分析了精益六西格玛项目选择的特点，以及 在中国企业文化和管理特定环境下实施的特殊要求。 2011 年，李家林著作目视精细化管理采用快餐式、跳跃性、碎片化的阅读 模式， 以模块化、 程序化的方式展开， 对精益生产中的目视化管理又增加了新的内涵。 华尔街金融风暴和全球性的经济危机致使发达国家经济陷入衰退， 国际消费需求 大幅收缩。国际贸易的下滑严重影响了中国的制造企业，在 2008 年末已经引发了众 多的外贸型企业倒闭，从 2011 年开始许多制造型企业因欧债危机蔓延，也在生存与 倒闭的边缘苦苦挣扎。在这种环境下，企业如何实施好精益生产，最大化减少浪费， 提高效率，对企业的生存和发展意义重大。总之，外资企业在精益生产方面的成功推 行对国内企业提供了很好的参考样板。 关于精益生产方式的应用研究也是不断推陈出 新，必将对我国制造企业的发展做出指导和推动作用。总的来讲，虽然我国与欧美国 家相比，无论是理论还是实践上都相对落后，但我国研究的势头不断发展，推行实践 精益生产方式的企业也越来越多，精益生产受到越来越多的重视。 2.2 精益生产的相关理论 2.2.1 精益生产的概念 精益生产的概念是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划（imvp） ”的研 究项目中提出的。 欧美学者在做了大量的调查和对比之后认为，丰田的成功是因为该 公司采取了一种新的生产组织和管理模式，它致力于消除浪费，消除非增值的环节， 从而使企业兼顾了大批量生产的经济性和多种产品生产的灵活性， 这种新型的生产方 式被命名为精益生产。 2 精益生产理论及核心工具 精益生产在 a公司的应用与研究 8 精益生产（lean production，lp） ，又称精良生产，其中， “精”表示精良、精确、 精美； “益”表示利益，效益等。精益生产是以企业利益最大化为目标，及时制造， 消除原材料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。它是日本丰田汽车公 司在分析美国福特汽车公司的大批量生产方式的利弊的基础上，用 20 多年的时间创 造的一种生产方式。 受美国超市的经营的启发，丰田公司提出了以看板管理为基础的 准时化生产的观念，并围绕它推行“一个流” 、 “一人多工位操作” 、5s”等保障活动， 形成精益生产的管理体系，其目的就是在“需要的时候，按需要的数量，生产需要的 产品” ，并送到需要的地方。一切以市场为向，以彻底降低成本，消除浪费。在此基 础上，是采购、营销、财务方面做到准时化，通过准时化进行的过程，发现各个环节 的问题，从而使问题迅速解决。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层， 进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与 柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少 和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产 综合了大量生产和单件生产方式的优点， 力求在大量生产中实现多品种和高质量产品 的低成本生产。精益生产的目的被描述为“在适当的时候（或第一时间）使适当的东 西到达适当的地点，同时使浪费最小和适应变化” 。精益生产的原则就是使公司可以 按需求交货， 使库存最小化， 尽可能的使用掌握多门技能的员工， 使管理结构扁平化， 并把资源集中在需要它的地方。 精益生产的方法不但可以减少浪费，还能增进产品的 流动和提高质量。 精益生产方式的引进，是继大批量生产方式之后对人类社会影响最 大的一种生产方式的变革，是新工业时代的象征。 2.2.2 价值流程图理论 vsm （value stream mapping，价值流程图）分析方法诞生于 20 世纪 90 年代中 期的美国，是一种能系统改善信息（情报）流程、实物流程的方法。vsm 可以作为 管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找 浪费根源的起点。从这点来说，vsm 还是一项沟通工具。但是，vsm 往往被用作战 略工具、变革管理工具。vsm 通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达 到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，vsm 就开始工作了，它贯穿于生产制 精益生产在 a公司的应用与研究 2 精益生产理论及核心工具 9 造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。缩短产品的生产周期是迅速适应市场 需求的关键，而价值流程图（vsm）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。 vsm 通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实 制造战略的基础。vsm 分析的是两个流程：第一个是信息流程，即从市场到客户订 单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程。第二个是 实物流程，即从供应商原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直到 产品送到客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象， 从而绘制出信息流程和实物流程的现状图， 然后将现状图与信息和实物流程的理想状 态图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而对问题点提出改进措施。 2.2.3 单件流理论 单件流是日本丰田公司在福特生产系统发展起来的， 于上个世纪 70 年代初试行， 单件流比福特系统更加有效率，更灵活的应对生产改变的需要，目前在全世界广泛采 用和实施。 单件流包括几个要素：每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零 件；尽可能的连续流动；上下工序刚刚好的衔接。单件流强调的是“流”和单件或小 批的流转，而不是整批的转移、间歇和等待。单件流是构成精益价值链的最高境界。 在精益的各种组织方式中，凡是工序之间用“超市”连接的，并不是单件流；单件流 过程是自动（由工人自主）流动，不设置工序间的间歇和人工的控制，零件进入单元 后自动周转，直至完工或流出单元；在实现单件流时，在同一台设备上加工不同的品 种零件的快速换装和快速转移是最基本的条件。 但是连续的流动和各工序之间刚刚好 衔接是单件流更本质的特征。单件流和按箱或按小批流动是不矛盾的。实际上，在多 数实行 jit 生产的企业中，看板拉动的单位都是标准容器（箱） 。并且根据企业的产 品特点体积小、数量相对较大，使用一件一件的转移并不方便。 单件流的优势：简化现场的计划和调度管理，管理决策下放，提高例外事件的响 应速度，发挥职工的创造性，及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现，缩短 生产提前期，减少库存和在制成本，减少工作地占用的面积。 实现单件流的基本条件：有形成流的环境； 生产条件的稳定性，如设备、工具、 2 精益生产理论及核心工具 精益生产在 a公司的应用与研究 10 人员可用性有保障，不会因为临时故障发生堵塞；标准化工作比如作业规范，执行作 业的时间、动作都严格按标准行事，没有随机的行为影响整个价值流的流畅；按客户 同步节拍生产。 满足上述大部分条件要靠长期的精益生产基础的积累，如持续的进行 标准化工作、提供全员设备管理创造好的稳定的生产环境，增强质量意识等等。快速 换装在实现单件流中非常重要， 在多数工厂中也是个非常困难的问题。快速换装问题 的症结不在于技术，而在于现有规章制度和业务分工对工装改进的认可。 精益大师 jim womack 对精益企业研究所各地成员指出并批评了将孤立使用精益 工具而忽视改变企业组织或转变现有的管理方式的倾向。 复杂制造企业想要将单件流 （也是一种精益工具）真正付诸实现，必须闯过以下几道关：制造单元的组织关；克 服过量投产的思想关；标准化工作和生产设施稳定性的基础关；快速换装的技术关； 均衡投入的领导关。其中和信息技术手段的结合尤为重要。 2.2.4 看板体系 20 世纪初，日本丰田汽车公司由美国引进了大批流水生产方式后，随着市场的 变化，客户对产品提出了多样化、个性化的要求，丰田汽车公司的大量、单品种流水 生产随之转变为多品种混流的生产方式，准时化生产（jit）便应运而生。 看板管理就是实现准时化生产的最重要的途径和方法。 看板管理是日本丰田公司 在生产管理中采用的以卡片反复在工序中传递来有效衔接工序和控制生产节奏的管 理方法， 因卡片一词在日本中发音为看板，所以这种以卡片为手段的管理方式传到中 国后译为看板管理。它以流水作业为基础，将传统的送料机制改为取料机制，以看板 作为取货指令、运输指令进行现场控制。具体要求从生产的最后一道工序起，按照返 工艺顺序， 逐步逐道的工序生产， 直到原材料准备部门， 都按照看板要求运作和生产。 看板反应通过系统的物流， 鼓励操作者发挥积极的作用，使企业的各个生产中心协调 运行，实现整个生产过程的准时化、同步化、保证企业有最小的在制品，占用最小的 流动资金，获取最大的经济效益。 看板是作业指令，是工序之间、车间之间、工厂之间传递的生产作业卡片，明确 指出什么物料及零件，在什么时间、多少数量、用什么方式生产搬运，指示工人开展 各种的生产活动。由于看板规定了生产数量、品种以及运输的方式和时间，因此生产 部门在不见看板不准生产、或超量生产的原则下，达到了有效控制生产的目的，从而 精益生产在 a公司的应用与研究 2 精益生产理论及核心工具 11 实现了动态的自我完善和确认执行机制，使生产现场管理简单化。看板是比较容易揭 露问题， 当生产过程中看板的