角色定位.ppt

,角色定位,胡红涛2017-8-30,培训内容,Part1：角色定位,5%,10%,20%,30%,50%,75%,90%,听讲,阅读,视听,演示,讨论,实践,教授给他人,学习金字塔,被动学习,主动学习,角色定位,什么是角色定位？,管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。,角色定位是基础、是支点、是根据地，是自主管理强化执行力的切入点。,下级,上级,角色定位,过三关,角色定位,对客户对上级对平级对下级,从旁协助，辅助支持，达成团队目标,满足客户需求，为客户创造价值,与同级协同为外部客户创造价值,帮助下属提升能力，改善业绩，取得成功,四角色,下级,平级,上级,角色定位,谈谈你是如何做的？,角色定位,五任务,角色定位,我知道对我的工作要求？,？,人、机、料、法、环、S、Q、D、C,五任务,要求人,选择人,激励人,评估人,培养人,角色定位,五任务,常见的错位,自然人,领主,传话筒,民意代表,角色定位,作为下属管理者常见的几个错位。,常见的错位,官僚,个性化管理,业务员,老好人,角色定位,作为上级管理者常见的几个错位。,现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”。,请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（10分钟）,角色定位,角色定位,案例研讨：,案例1：在一次正常合理的工作安排中，当某员工对你的工作安排不满意，员工认为故意刁难他，他选择拒绝你的安排，你会怎么做？,案例2：产线接到一个非常重要且时间紧迫的外贸订单，原本25天的交期，现在必须在15天内完成。领导把这个任务交给了你，接来了你将如何开展工作，帮助你顺利完成订单？,Part2：要求人,要求人,向上承接的3个要素,要求人,要求人,要求人,有效授权的重要性,要求人,高效授权的五步骤,界定目标、选择对象,诊断下属的发展阶段,匹配适当的授权方法,界定结果的授权沟通,授权后的跟进和辅导,要求人,我需要达成的目标和结果是什么？,谁能够胜任？,我应该将工作交给谁？为什么？,授权的目标：人事兼备，以事成人。,界定目标、选择对象,诊断下属的发展阶段,匹配适当的授权方法,界定结果的授权沟通,授权后的跟进和辅导,要求人,下属要做好一件事情的要素是什么？,能力和意愿,界定目标、选择对象,诊断下属的发展阶段,匹配适当的授权方法,界定结果的授权沟通,授权后的跟进和辅导,D1意愿高、能力弱,D2意愿低、能力平平,D4愿意高，能力强,D3愿意不定，能力中等,新员工,一般员工,老员工（有水平）,优秀员工（有能力）,要求人,发展阶段是指特定的任务而言,要求人,授权的方法：指导行为和支持行为。,哪些是指导行为？哪些是支持行为？,鼓励,计划,指导,监督,倾听,组织,分享,询问,界定目标、选择对象,诊断下属的发展阶段,匹配适当的授权方法,界定结果的授权沟通,授权后的跟进和辅导,要求人,情境领导,授权的四种型态,D2,D4,D3,D1,个人发展阶段,要求人,WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法根据能力意愿员工状态，说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划设定权限/确定时限/确认理解/资源需求SUPPORT：表达信任与支持鼓励员工承担,授权五步法,界定目标、选择对象,诊断下属的发展阶段,匹配适当的授权方法,界定结果的授权沟通,授权后的跟进和辅导,要求人,授权沟通技巧,要求人,提供帮助,界定目标、选择对象,诊断下属的发展阶段,匹配适当的授权方法,界定结果的授权沟通,授权后的跟进和辅导,及时检查,分享经验,要求人,谈一谈工作中，你是如何要求下属的？,Part3：激励人,激励人,第三单元激励人：及时赞赏激活能量,激励人,赞赏的五需求层次理论,自我实现,尊重需求,社会需求,安全需求,生理需求,激励人,工资福利保障工作条件公司政策同事关系,成就感被认可工作内容责任感成长晋升,*问：经理把激励重点放在哪类因素上投入产出更大？,双因素的激励理论,保健因素,激励因素,激励人,为什么要激励？,激励人,为什么管理者很少激励,激励人,赞赏的五项基本原则,激励人,当面赞赏五步法,激励人,有三个建筑工人，一天工作完了各自回家。回家途中，第一个工人心里想：“要不是为了生活，我真不会做那砌砖工作，辛苦得很。”第二个工人心里想：“每天就是在砌墙，真是沉闷得叫人发疯。”第三个工人心里想：“我今天为了完成一所宏伟的教堂而努力，完成后教堂可容纳几百人做礼拜，这实在是一件极有意义的工程。”激励的力量：在生活中，你是在投诉、在愤怒，还是有所创造呢？你是在砌砖、砌墙，还是为有意义的目标前进呢？小故事告诉我们：将思想集中于光明前景。,小故事,激励人,1、例会口头表扬2、公告栏表扬3、内网快讯表扬4、邮件转发表扬5、祝贺短信6、委以重任7、优先培训机会8、做新员工导师9、优秀经验交流10、列席重要会议,11、请上级表扬12、请员工吃饭13、表扬卡14、随手表扬便笺15、小礼物表扬16、送书奖励17、召开家属答谢会18、微信或QQ群表扬19、肢体语言表扬（大拇指）20、表扬总动员,激励百宝箱,激励人,激励,好点子！,口头表扬,祝贺短信,员工培训,评估人,Part4：评估人,评估人,保证战略目标实现：沟通战略，指引方向，层层落实、推进公司战略实现；,了解不足，提高胜任能力；提高个人绩效；有效激励：为员工薪酬管理、培训与发展、晋升、职业生涯设计提供依据,有效的管理手段：组织竞争力部门/团队目标实现；提升员工、团队绩效,公司,管理者,员工,绩效考核为什么？,评估人,绩效考核怎么做？,评估人,Time-based有时限的,Specific具体的,Measurable可衡量的,Attainable可实现的,Relevant相关联的,目标制定SMART原则,评估人,1.缺乏工作绩效评价标准2.绩效评价标准不现实3.绩效评价标准可衡量性差4.评价者（经理）的能力不足5.对绩效面谈准备不充分6.员工消极防卫的心态,绩效面谈的挑战,评估人,备资料：绩效考核表及其相关事实备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少,面谈准备五步法,评估人,第一步：明确目的-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足第三步：上级评价-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：确认结果-明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：行动计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划与下阶段目标,绩效面谈五步法,评估人,1.重在帮助员工发展，不仅仅只考核排序2.员工自评要关注，认真听取员工想法3.建立共识是基础，共同制定改善计划,绩效面谈五步法的要点,评估人,营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈,针对业