美的集团的激励机制.doc

美的集团的激励机制在过去的八年间，美的集团保持了稳健持续的告诉增长。销售收入由2000年的105亿元增长为2008年的900亿元，平均增长速度超过30%。销售利润则在8年间增长了11倍，平均增速超过35%。目前，美的集团在中国的白色家电行业中排位居第二位，盈利能力则排名第一。2004年和2007年，美的先后成功并购了安徽容事达、广州华凌、无锡小天鹅等知名品牌企业。目前，其所涉及的产品事业群体在行业中的竞争地位全部“数一数二”。可以说，新世纪的美的取得了跨越式的高速发展。美的集团之所以取得如此快速的发展，其极具特色的激励约束机制起了重要作用。一、 美的集团激励约束机制的原则美的集团激励约束机制的政策目标是最大限度地激活组织活力，从分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围。为此，美的集团确立了以下四个方面的激励约束机制的原则：1、发展原则（增长原则）。激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。政策设计的全部出发点和归宿着眼于增长。2、权责高度对等、统一原则。按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、二级集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。3、激励约束要素的简单约束原则。设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼35个重要指标（如销售额、税前利润、周转率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。4、重奖轻罚原则。集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，从分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱，重奖轻罚。二、 激励约束机制的体系特征从组织的纵向来看，高层、中层和基层管理者及员工具有不同考核激励模式。高层管理者激励模式如图13C1所示。对职业经理人的尊重/包容/专业价值的从分挖掘；树立经理行业形象与影响力；经常进行出国考察与培训等。职业经理人的自我实现，将经理人打造为“内部老板”，经理人享有与工作责任相匹配的人财物投资审计管理模式的决策权与指挥权。永远保持行业中薪酬的绝对竞争力，薪酬实际收入常常超出预期。文化激励授权激励薪酬激励图13C1 高层管理者的激励模式中层管理者激励模式如图13C2所示。强调价值创造与业绩导向，中层享受工作成就感与成长愉悦。事业发展期中层上升空间大/机会多；众多的日常专业培训/MBA学位课程。对中层干部的工作主要进行目标管理，工作方式/方法/过程决策等充分授权，中层有运用专业知识解决现实问题的经营管理权限。保持家电行业中薪酬的适度竞争力。成长激励授权机制薪酬机制成长激励授权激励薪酬激励图13-C 中层管理者激励模式基层管理者激励模式如图13C3所示保持家电行业中薪酬的适度竞争，合理拉大优秀员工与普通员工的薪酬收入差距。对基层员工的专业能力提升（工作过程中的具体指导与工作关怀）；中层干部摈弃了官僚/山头主义，有学习/合作/敬业/创新的工作氛围，注重培养员工的终身就业能力。环境激励薪酬激励当然，职业经理人不能拥有绝对的权力。因此，集团对资产实行统收统，对财务体系实行垂直领导。同时，加大法务/审计监察力度，强化重点投资项目监管，保持经营政策与操作的可控性与透明度，但集团不干预各事业部的正常经营运作。整个集团经过多年的积累与磨合，经理人自觉遵循“理性务实，合作包容，价值为尊，业绩导向，低调实干，开放灵活”的行为规范与工作理干部年度工作计划干部管理模式、责权利、绩效考核指标确定员工责权利、绩效考核指标确定干部工作的财务预算员工责权利、绩效考核指标确定员工年度工作计划员工工作的财务资源、时间资源的预算编制集团年度经营企划各集团下属单位年度经营企划书各单位（项目小组）年度工作计划集团各下属组织架构、管理模式、分权手册、绩效考核方案设计各部门组织架构、管理模式、分权手册、绩效考核方案单位年度财务预算、投资计划及人力资源预算、政策设计各单位年度专项费用预算、市场营销计划及人力资源工作计划、政策要点权利与利益目标与责任资源与能力念。图13-4 年度规划及流程激励考核的实施由集团人力资源部牵头，集团财务部与审计部参加，严格按照“月度检讨，季度通报，半年兑现，年度总考”原则，推进激励考核方案。至今，美的已坚持实施三、激励约束机制实现手段和方法每年1012月，由集团战略发展部门 牵头，会同人力支援部门，财务部，各经营单位（事业部），共同编制下一年度的一系列规划（包括激励考核方案），工作内容及流程如图13C4所示。激励考核15年，全体职员认同考核、理解考核、重视考核，激励考核成为最重要的工作调控手段与激励文化，得到了积累、沉淀、凝结、创新、并持续优化与发展。曾有评论认为，美的集团的激励约束机制是大道至简，质朴无华，但这却是美的保持持续高速增长的关键驱动因素。近年来珠三角的许多制造业企业纷纷通过各种不同方式与途径来学习乃至模仿美的机制，但鲜有成功者。究其根源，在与美的的主要掌门人何享健本人的企业家精神与胸怀（对经理人的高度信任/尊重/包容）不可模仿，美的拥有的一大批成熟的、卓越的、高素质的职业经理人团队不可模仿。一言以蔽之，激励约束机制已成为美的的文化的重要组成部分，模仿是非常困难的。目前，美的正在寻找通过