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总裁实战执行-俞凌雄、陈军学习的意愿比学习的内容更加重要.那么如何表达你的学习意愿呢？可以通过一下方式：1、 开口互动2、 多举手3、 跳舞4、 学会休息什么是企业的执行力？方向盘是战略的话，油门就是执行。而战略是方向，执行就是引爆器。那么如何养成执行力？在这三天的课程中，我们讲共同学习一下内容1、什么是执行力。2、什么影响执行力（三大不利原因）3、六大执行步骤第一单元 执行定义思考：为什么有人一百万年薪，有人却找不到工作？最大的区别在于哪里？一个人的品牌价值会带来比能力更多价值。所以答案就是：是品牌导致了收入的不同思考：员工所得=收入+个人品牌个人品牌越高，收入越高案例：小王送信这个案例告诉我们的是什么？是人性化系统与商业系统的权衡问题。而这个问题是中国的企业家的明显的特质。案例：联邦快递 思考：你怎么做？达成成果是人内心所想要的 所以品牌价值来自于成果。观点：我们要成果，品牌价值来自于成果。案例：睡觉失眠。睡觉而没睡着，员工确实在上班，这是睡觉， 但没有“睡着”，也就是说没有成果，但领导者却忽视这一点。员工却是无成果的。客户需要的是成果， 而不是过程。老板呢？老板要成果，所以可以把老板看做是员工的客户。思考：有多少员工是那个睡觉没有睡着的人。如果是那就很危险。因为客户只会为成果付钱。任务不等于成果。你的焦点决定了员工的执行力。成果思维而不是任务思维。任务不值钱而只有成果才值钱总结：要做就做品牌，品牌价值=成果要做就做成果，任何执行力强大的公司都是以成果为导向的公司。小心你的行为引发任务思维。应该把员工的焦点聚焦在成果上。如果做过程没有拿到成果还能原谅，下属就不会为有无成果负责，如果过程到位还能奖励，下属就不会为有无价值负责，培养了下属过程思维，成果导向思维就会淡化。员工拜访客户，12次还没有结果，你是否要表扬？一般的领导会表扬。但现在你要明白成果的重要，所以只有有成果的时候才能表扬与奖励。从乘客到司机，从员工心态到领导心态。我们只有作出成果才能拿到结果，所有的员工只有从员工心态到领导心态才能实现成果导向。大巴出车祸，谁应该是负责人？司机是责任人？很多人认为责任是司机的，这就是乘客心态，公司的成果与我无关，一切都好似老板的事情，这样的企业的执行力是非常差的。作为乘客能否有很多方法让大巴不出现车祸这样的结果？有很多的方法，但所有的人都是乘客的心态。所以心态非常的重要，这决定企业的发展。我们要从乘客心态到司机心态，这样整个企业的执行力就回加强。责任心非常重要。闯红灯案例，撞死了有没有自己的责任？过马路走绿灯被撞死是老人多还是年轻人多？答案是年轻人，老年人对自己负责，所以会左看看右看看，所以责任心非常的重要。老公打老婆，老婆有没有责任？任何事情，你只要有办法可以避免的话，你就负有责任。责任思维越重，执行力就会越强。心态非常的重要。因为责任感不够强，所以执行力不好。公司倒闭干部有没有关系？国家灭亡国人有没有责任？心态决定责任感，责任感决定执行力。干部是司机，员工就是乘客，老板是司机，干部就是乘客，老板是乘客，政府就好似司机，政府是司机，人民就是乘客。员工的责任心越强，企业的执行力就越强。一个女人沦落风尘与自己有没有关？当然有关，因为这是她对自己的生命不负责的表现。这种责任意识非常重要。人要对自己负责。员工所得=收入+个人品牌 执行的定义就是负起100%的责任，不折不扣的拿到成果。这就是执行的定义。没有成果又推卸责任的人要留意要批评。学习不动脑学习会大打折扣，非常重要的事情就是思考，如果一个人学习不思考不举一反三的话就忘记所有。学习知识贵在悟，孔子的悟就是学与思的结合。老师讲的好的时候要一起动脑动口，一起协调，共同完成。沟通最忌讳的就是一脸死相，要面带微笑。学习第四个关键就是动手。动脑动口动脸动手第二单元 执行不力的三大原因执行不力的三大原因1、 沟通，2、 制度，制度通常容易变形，3、 环境，很大一部分是环境造成的一 沟通沟通主要包括三大组织之间的沟通：1、领导和下属之间2、下属和领导之间3、水平部分之间的沟通沟通不畅的三大原因;1编码不到位2、情绪失控3缺乏反馈（一）编码不到位沟通最重要的关键在于编码还是解码？编码重要，解码有问题是因为编码有问题。好的秀才可以做到兵来将当，鬼来神当。对牛弹琴不可理喻，弹琴的人有问题。沟通不到位要在自己身上找问题，因为编码没有编好。口才好就一定能沟通好？不一定的。要把复杂的东西简单化，我们很多企业不能很好的发展是因为什么事情都做得太复杂了，没有简单化。太聪明了管理不到位、沟通不到位，沟通不能在别人身上找问题，要在自己身上找问题。换位思考，要站在别人的角度上去思考。沟通的时候没有去换位思考，根本就不能很好的去沟通你要让别人理解你，你要先自己理解别人。很多人说话都是在讲给自己听，但是没有考虑到别人是否能听到，能听清楚。什么叫沟通？站在别人的角度讲自己想讲的话，但必须要按照别人喜欢的方式或别人能接受的方式去讲。案例：英国女王吃了闭门羹女王去老公门口敲门，我是女王维多利亚，请给我开门，老公没开；亲爱的我是你亲爱的老婆，请给我开开门，老公要不要给开？给开结论：沟通失败最大的的责任在于自己，因为沟通就是送出什么就会得到什么。编码的两大策略1善用比喻（一定要让别人理解）案例：埃里克森与病人病人说:我发现我自己很软弱，埃里克森说：你说你很软弱是吗、流水可以做到水滴石穿，流水看上去很软弱，但他能做到滴水穿石，你就像流水一样，外表看来很软弱骨子里根本不软弱。案例：爱因斯坦与老太太爱因斯坦没有用很专业的口吻告诉她什么是相对论，而是讲述了一个例子：你在家里做了饭等了很长时间你女儿还没有来吃饭，你等了很长时间，这一个小时你等的很不耐烦，但是我请你去歌剧院度过了愉快的一个小时，这一个小时相对来说就像一秒。同样是一个小时，去歌剧院相对与在家等一个小时要短很多。2 善用措辞软弱无力的字眼 坚定有力的字眼1试试看 尝试一下 全力以赴的去做2问题 困难 麻烦 挑战3 但是 可是 （否定用词） 同时 而且不能总是说但是，小王你是一个很优秀的员工，但是你不够努力。我们可以这样说：“小王你是个非常优秀的员工，同时再努力一点就好了。”4 为什么 如何男士问一女士，你为什么不喜欢我？她会给你找出一大堆不喜欢你的理由。但如果你这样说：“王小姐你长的非常漂亮，我如何才能做得更好让你满意”，她会给你很多方法，让你改正。下属没有责任感很大一部分是老板的原因，领导自己做的够好了，员工不会去找借口为什么这么简单的事你没有做好？因为领导安排的不够清楚。5 反对 关心我反对你的建议，我比较关心这个建议6 希望 我知道 我相信希望等于失望，希望太没有力量了，我知道你一定可以做好的，我相信你一定可以做好的。7 我不行 做不到 我决定8 这都是因为 都是我的错奥运会多加一个推卸责任的奖项，中国人肯定能多拿一金牌。宝宝被电线杆撞坏了，妈妈告诉他这不是你的错，是电线杆的不好。我们从小就被灌输了推卸责任的习惯。（二）情绪失控沟通是信心的传递，情绪的转移，感觉的互动人是环境下的产物，都会受他人和自我的影响。人际关系处理不够好是因为你给的微笑和掌声不够多。你的情绪不好会影响别人的心情，老总的脸是苦瓜脸，员工也会变成苦瓜脸，导致一天的工作没有效率。一个领导要具备的三个内涵要素；1、生命取向要高，一个境界低的人不可能讲出高明的话，一个格局低的人不可能讲出很大气的话。2 生命体验要深3 生命能量要强精力就是权利什么叫好人，没有时间干坏事的人就是好人。恶人 心态稍微不正的时候他就会干坏事，老师讲的好的观点他不记，但是老师讲的稍微有点不好的地方他会记住一辈子，等待有机会的时候他就会给你挑毛病。马拉多纳球员，在踢进了世界最经典的进球的时候，记者问他：“为什么当场有那么多人踢你，拉你，你为什么还能进球，还那么努力，难道你不生气吗？”马拉多纳是这样回答的 ：没有这么多人干扰我，哪里有我做球星的价值 马拉多纳你没有想过要报复他吗？记者又问报复他的方法就是我以最快的速度踢进那个球。齐达内：法国人法国精神领袖最后一场没有控制好自己的情绪，把一生的光辉毁了。成在一世的积累，败在一时的激动。齐达内一生最后悔的事情就是没有学习中国老子观念。人最大的敌人就是自己1不怕念起，就怕觉迟2一流的领导者自己主控情绪，二流的领导者总是被情绪所控制一个优秀的领导当他批评完之后要懂得放下。把所有负面的情绪都放下，放下才能承担，如果一个领导者不能放下，他不能很好的带领员工。领导者不能把焦点放在情绪上而是要放在结果上。李云龙下属最大的优点就是执行能力超强，李云龙的沟通力非常强。情绪来的时候发火，发完火之后就放下情绪，如何带领团队？打造团队最好的方法就是要懂得沟通。情绪重不重要？由此可见，非常重要！（三）缺乏反馈单向沟通信息有去无回信息无反馈双向沟通沟通方和被沟通方两者共同努力信息有反馈信息不反馈就不是沟通。我爱死你了最后是我要你死（沟通过程中的信息变质）重复指令反馈指令，就好比服务员点菜，记录了再确认一下是否有误。下属一定要反馈和重复，上司要检查下属的工作，下属要在执行的时候要做汇报工作。下属如果没有汇报工作，就根本不尊重领导人。领导不会要求你汇报工作，否则领导变成下属了。水手传递炮弹时，甲水手要说好，好的意思是我要放手了，乙水手也说好，这个好是我已经接好了、你可以放手了。两者之间相互反馈，没有失误。领导要下属去买笔记本，没有问清楚要什么样的，出去买的跟领导想的不一样，买错了，两者之间缺乏反馈，责任在于谁？事前问清楚，事后才能负责任。承担是在执行之前把事情搞清楚缺乏反馈会发生：1、我以为你理解了2、我就按照我想的想法去做了二、制度原因五种制度1、 老板制度，所有的制度有老板说了算 ，典型的人治企业。这样的个人推动能力就会很强，但执行能力却很弱。老板在与不在的结果很不相同。这样的企业的执行力依赖于老板。这样的制度不会产生执行力。如何处理：让老板退居二线，把制度系统推到一线，让制度产生权威性。思考：如果员工没有完成成果或违反了公司纪律，怎么办？答案是：如果有制度，那就按照制度来执行。不能让老板来办，如果有制度，那就按照制度办，如果没有制度，不是老板说了算，要立刻讨论制度来办。话术：“我们的企业不是以我为中心，而是以制度为中心，制度上怎么说，我们就怎么办，因为制度是神圣的，任何人都不得侵犯，包括我在内”。很多企业破坏制度的原因是因为老板破坏制度。管别人要先理自己。总裁是企业制度第一设计者，也是制度执行的第一推动者，更是执行的第一主力。下属更多的是看我们做什么，而不是听我们做什么。领导者法则：身教大于言教。要求别人之前要先要求自己。老板要以身作则。这就是老板制度。列宁的例子：列宁没有波坏制度，按制度办事，在没有证件的情况下不进入会场，这样才能让制度顺利的执行。案例：联想的制度权威只要迟到5分钟，就失去入会资格。有一天老板柳传志迟到4分钟，柳传志自己接受惩罚，罚站4分钟，这样的制度才有力度。执行别人之前要把自己先执行掉。观点2：你的下属永远都在看你现在做了什么，而不是之前做了什么。总结：一 制度的权威需要老板来维护，如果老板不遵守制度，那么企业的管理制度就会变成一纸空文。二 以制度为中心，淡化个人主义，让员工养成制度的习惯。2、弹性制度制度不会存在刚柔并济的情况，这样只会让员工跟你打太极，到最会就又走回到老板制度。观点：制度绝对不能灵活，不能随意变通，否则员工都是太极高手。制度一定符合一个原则：热炉原则。一个企业的管理不能以儒家的思想，而应该以法家的思想来执行制度。要打造标准化管理，就必须坚持刚性的制度。100个员工中有1个人扯后腿，就毫不留情的赶出公司，老板也是同样。-韩国三星 我们不仅要建立冰一样冷酷的制度，而且还要建立火一样热情的人文文化。只有严格的制度才能打造高绩效的人才高绩效的公司。不习惯严格制度的人称不上人才。严格的制度不同与没有人性化。人性化指的是什么？没有按照制度处罚不是人性化，思考：什么叫人性化？制度弹性是不是人性化？中国企业 眼前最重要的人性化是什么？观点：制度弹性不仅不是人性化，甚至是人性化的天敌。你有没有建立一个标准的制度是人性化的标准之一，其二是有没有标准的训练体系。这才是人性化的体现。严格是管理的第一要义，管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。结论：管理是严肃的爱执行需要勇气，更需要牺牲！汇聚理念：牺牲小我，完成大我。3 模糊制度（形式制度）模糊的制度让下属无法执行，中国人喜欢定性而非定量。这样定性的制度就变成了口号，没有细化没有精确量化。员工的行为个性化，领导要自我检讨。中国企业目前的误区：1 马大哈现象，中国的领导喜欢马马虎虎，2 喜欢“差不多文化”。不能定性，不能模糊，不能差不多。惩罚与奖励也都要量化。要数学不能语文，制度不是口号，不是形式，不是语文，而是数学。制度要精确而不是明确。案例： 海尔的3个24小时，5个不许。这样的量化的制度让制度能更好的执行，让执行力达到最高标准。结论：你没制定严禁的制度，明确的标准，却指望下属自觉的去做好，结果能执行到位吗？没有严谨量化的管理制度，那么执行者的工作方式就有很大的伸缩空间，就会为执行者留下很大的余地，从而导致他的执行不到位的问题。制度的模糊会出现内耗而相互推卸责任 什么成果都没有，之后互相推卸责任到最后出现负面的执行惯性。建立一个制度委员会，定期的审核公司所有的制度，不论什么制度 人事的，财务的，行政的 会议的 等等，审核的几个关键要素：1 要审核所有的制度是否量化的数据2 数据是否合理 3 合理是否已经达成共识 4 公司是否形成有效的贯彻 5 发生与制度冲突的事件坚决执行后，是否将代表性的事件作为教育的案例，在公司上下推广，以此引爆制度权威性。4）繁琐制度有多少条制度你立的非常繁琐，执行力很繁琐并不能很好的去执行，要简单化案例：松下店长训练每天早晨起来练习鞠躬，要比顾客更深一步的去尊重客户。简单的东西让员工去练，去做，员工会不会去做？员工会不会服从，就需要用简单的方法去训练。1即使是训练也得统一着装2 出席活动集体亮相的统一着装3 从球场下来衣裤脱下统一一面4 球员球鞋脱干净再交给工作人员洗5衣柜的衣服球员叠成A4张大小把一件简单的事情做好就是不简单，把一件平凡的事情做好就是不平凡制度推行简单先行。什么是绝招？将简单的练到极致就是绝招。军人的简单，执行力超强。毛泽东的军队都是土匪军队，素质都不高，但是他的军队执不执行？执行。结论：改变人（员工）的观念很难，但是我们可以设计简单的制度来改变行为，最终达到改变他观念的目的。5）朝夕制度（朝令夕改的制度）形成朝夕制度的原因：1、不合理2、没有达成共识3、缺乏优势思考：刚刚制定的制度，实施了几天之后发现不合理，要不要更改制度？我们改还是不改？改了变成了优势，合理化了，但是改了之后发现到头来还是缺乏优势，改了的话风险会加大；不改，制度失败了，有一个可能，产生错误的结果，但是推动了企业的执行惯性，培养了企业的执行力。一个好的制度没有好的执行惯性很难拿到成果。一个不好的制度，有了好的执行惯性，依然能拿到成果。没有好的执行惯性依然是零即使不好的制度你把它执行了，因此付出的代价却培养了这个组织的执行惯性，这也是值得的，因为这种执行惯性的价值远远大于本次执行结果的损失。坚决执行，错的也是对的观点：执行惯性的培养远远重要于更好的制度的拟定操作建议：学习化为制度执行的三化原则：先僵化（死板的，不可改的，制度是不能推翻的）；再优化（可以补充）；后固化麦当劳执行思想：哪怕是一个错误的方向也比没有方向好。麦当劳从一开始就注入了一个灵魂和方向，即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对。在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人就必须支持，如果我们每个人都发生不同的声音的话，那么我门的顾客看到的是什么？凡是决定的就是对的，假使是错的也是对的。结论：1、执行能力是生存能力，无数的人都是靠执行来生存，而不是考伟大的制度来生存，不死才是硬道理；2、如果企业员工都发出不同的声音，对我们的顾客是最大的伤害。三、环境孟子把孩子放在什么地方，孩子会成什么样？浙江人能做老板不是因为浙江人所在的环境不一样，打造一个好的环境就等于打造了一个执行力。1）内部环境指的是思想（员工心目当中怎么想的）人的结果是怎么来的？结果来自行为行为来自思想打造团队内部的软环境，很多企业思想不够正面不够积极不够乐观。绝对了企业现如今发展的不够顺畅。结果行为决定信念信念是你相信什么，信念有没有好与坏？我这个人胆子很小，一直说胆子很小，结果是什么？一个人胆子小好还是胆子大好？答案不一定，都有好处。成功需要经验这句话好不好？好，年轻人有这个思想不好。四十多岁的员工有这个思想好。错误的经验累积了十年就成问题了。年轻就是力量，经验也很重要。不可存在的信念（阻碍团队的信念）1、没有不可能只是暂时没有找到成功的方法。太阳可不可能从西边升出来？有可能,在金星上。老板的员工都是在复制老板的。什么事情都是有可能，最主要的是你的信念要坚定，信念决定执行力。倒水的游戏，倒满水了能放进几个回形针？放进了四十个回形针，如果你放弃了，说明你骨子里还是不相信一切皆有肯能。分享需要勇气，勇气需要鼓励。最难得是改变团队的观念，一旦改变了就一定会成功。怎样才能打破一个团队的信念？用硬手段，任何员工只要在公司内在任何情况下说不可能时就一定要受罚。为什么很多成功的企业家有超强的执行力，因为他们有坚定的信念一切皆有可能。扼杀员工心目中不好的信念。2、凡事主动出击（成功在于主动出击）给老师名片让老师记住我（当然记得了，你已经给我四张名片了，再给老师一张名片，让他的家人都认识我）老板的执行力超强，员工也会执行力超强。所有的成果都是主动出击得到的，从来不要相信一个等待上门的人。3、没有借口绝对执行打造员工超强的信念，超强的执行力。所有优秀的人都不会找借口，绝对执行。老板只会培养那些没有借口，绝对执行的员工。有借口的员工绝对不用。立刻马上绝对执行。有一个人有借口，一定会影响我们的员工，这时一定要惩罚或者辞退。记住：21次之后就会改变习惯。4、决心决定成果员工是不是下定决心把事情做好，凡事要讲决心。在企业里大量宣导要有决心。不管你是什么学历，什么背景，你只要有决心就够了。2）外部环境思考：为什么东北大兴安岭遍布参天大树？如果长的密密麻麻，阳光、水、雨露不够能不能长大？能，因为要竞争，需要阳光等。企业里有一个竞争的环境非常重要。思考：为什么运动项目破记录是在赛场上？为什么“店多隆市”？思考：为什么一个老人离世后的一定时间内，他的老伴通常也会离世。小成功靠自己，大成功靠敌人观点：竞争是第一生产力，科技是第一生产要素推论：只有内部竞争比外部竞争更加激烈，才能最终在市场竞争中赢得胜利！如果内部竞争是一百分，外部竞争是一百分，这家公司好不好？如果内部竞争一百五十分，外部竞争是一百分，这家公司好不好？建议：车间管理班组化，班组管理市场化。营销管理区域化，区域经营直统化50个业务员由营销部经理统一管理，拆成八组，每一个组配一个主管。弄一个信息管理机制，信息管理通报。每天公司的业绩发布给所有的人员，要及时的通报成绩，达成竞争的目的。思考：人的竞争从什么时候开始？人是在什么时候开始竞争的，还没出生的时候就已经开始竞争了，打败了好几万个竞争对手才得以出生。创造竞争的环境等于创造执行力。办公室装修的太豪华，企业倒闭的越快，；公司的电脑越多，公司倒闭的越快聊天工具太多了。公司一定要像战场。浙江有很多企业倒闭了，中国的很多企业倒闭了，为什么？外国的企业入驻中国导致中国企业的倒闭，一个激烈的竞争环境产生所嗲来的结果，所以未来的企业要走向品牌化。第三单元 执行的六大步骤1、 明确成果与期限2、 锁定责任人3、 制定措施4、 明确检查程序5、 即时奖惩6、 共识与承诺1、明确成果与期限执行的三大误区;1) 结果成果2) 任务成果3) 好态度成果，薪水=付出的心态+付出的量+付出的品质。领导要明确的是成果而不是过程。所以小王没有买到书，这只是过程而不是成果。买书不重要，买到书才是关键。小王的付出心态是对的好的，付出的量也够，但是却没有达到付出的品质，那么这样的执行就是失败的。没有功劳有苦劳没有苦劳有疲劳，这是员工的心态，但这样的心态却只会阻碍企业的执行力。只有从上到下员工都给你成果，这才是真正的执行力。观点：对企业如果没有价值的成果，那无论你多么辛苦，你的辛苦都是不值钱的。公式：做了100=0 做到1=100思考：决定乔丹身价唯一的标准是什么？因为他能够完成成果，最后进球。思考：到底是什么在决定着一个农民种田一辈子，却不如李宇春唱一首歌？因为她在5个月内完成10个成果：海选成功 10进7 7进5 5进3 最后冠军 拿到成果。汇聚的晋升理念：创造成果，培养人才，得以晋升。只有这样才能得到晋升。创造价值，提供成果。如何创造价值，提供成果？方法：1） 企业内部渲染外包思维。思考：员工在什么阶段他的努力程度和对自我的要求程度最强的？答案是：刚进公司的时候。之后他的各方面的自我要求就会下降。这个时候怎么办？运用外包思维，内部人的思维，外部人的心态。我们是合作的关系，我们要符合三个原则：一 客户化：明确客户要什么 二 实物化 先干活，拿出成果。三 商业化。客户检查成果，符合要求后，客户付钱，现在商业交换。请思考：企业与员工是什么关系？很多老板会把员工和自我的关系变成私人关系而不是商业外包关系，答案是：商业交换关系。案例：秘书小王组织会议。如果我们让外包公司通知会议，那在什么情况下我们付钱给公司？只有在所有人员到位的时候 在他给我们成果的时候我们才会付钱，但如果我们交给内部员工做，无论人到齐与否，他都不会认为这是自己的责任，公司还是会付钱给你。就因为员工有这样的心态，才不会让企业拿到成果。老板要让员工明白我们的关系是外包关系，商业交换关系。如果小王是外包心态，那么他一定会想办法让所有员工与会。操作建议：创立模拟创业游戏，就是把各个部门视作独立的外包公司。2） 锁定底线底线-对事物对价值或成果起决定作用热气球上有粮食专家，环保专家，核武专家，把谁仍扔到才能让其他两个活下去，应该让谁出去呢？答案是不是分析谁最重要，而是应该把最重的丢出去，注意底线是什么，是要另外两个活下去，这就是底线。做任何事情都要思考这件事情的底线是什么。操作建议：给员工明确每个岗位的工作底线。3） 定位资产与负债老板给薪水1000，给多少干多少钱的活，（中庸型的）这种员工多不多？老板给1000，干的活多于1000的员工（资产型的）老板给1000，干的活小于1000的活，做一天和尚撞一天钟（负债型的）三种员工有没有同时出现？松下的员工，干一千给一千。给你一千干一千的活，我的企业有没有你能有什么区别？干一千的活企业亏了。原因成本：培训成本，位置的空间也是成本（地皮贵），岗位没产生绩效、在岗位上干的所有的事都需要成本，管理成本（需要管理，越大的企业管理成本越高），机会成本等。做一个资产型的人才，乔丹请过来花了很多钱，乔丹为我们队创造的价值远远高于我给他的薪水和报酬。结论：优秀人才最优惠，平庸员工最昂贵汇聚集团用人理念：优秀人才是资产，平庸人才是负债操作建议：区分资产与负债员工，并淘汰负债型员工（即时淘汰，不淘汰执行也受到影响）2、锁定执行责任人叫谁来执行？找一个合适的人摆在合适的位置上，在合适的时间做合适的事情 柳传志在执行之前找到合适的人。什么样的人才是合适的，有执行力的人？执行力必须具备三个特征：1、信守承诺，（用生命捍卫，用人格来捍卫）案例：李健熙韩国的经济受到严重的重创，韩国三星集团在变动之前做了一个承诺，说：“除了老婆小孩一切都要改变”把公司的朝九晚五改成了朝七晚四，没有那个决心没有那个气势，绝对完不成，绝对做不到。但要做到提高员工的整体素质，要影响到20万人的作息习惯。结果，这个企业执行力非常强，领导者敢于做出这样一个决定，敢于在公众面前承诺。汇聚公司成功的绝招，要承诺，从总经理开始承诺，达成了怎么办。达不成怎么办。承诺一定会引爆他的执行力，可以推动他，可以增加责任感。总经理的承诺，明确成果、期限：量化，合理，挑战，评估。承诺有四个关键：1、承诺要书面化（写下来和不写下来的效果不一样，签不签名一样不一样？）明确就是力量；2、（领兵之前先做什么事情？立下军令状）公众化（自己对自己承诺和面对员工承诺一样不一样？不一样，公众承诺更大）；3、承诺要数据化（要有量化的数据指标，）；4、承诺一定要合理化（制定出来的承诺一定能完成，可以超越）篮球架的框架不能太高，要不然就不能很好的投球2、 成果导向（没有任何借口）佛家要因果关系，但执行一定要强调果因管理（先强调结果，再强调原因）没有成果就没有借口。先找原因再找结果会让员工找到找借口的力量；先找成果再找原因，会让他难以自圆其说。操作建议：在公司指定没有借口月，强调员工先讲成果，再讲原因。要做出些文化的标志，公开，贴出海报。解决步骤：1、请问这个月是什么月？2、请问你刚才说了什么？3、请问你的下一步该怎么做？4、请问你是说一说还是承诺？持续这么说，员工迟到了，又开始找借口了，我因为怎么怎么了。老板应该按步骤执行，问出出题，让他承诺（承诺要书面化）要书面化然后签字。3、 永不言败，决不放弃（没有退路，执行到底）执行任何一个承诺都要有这种特质，要破釜沉舟。英国首相丘吉尔说我们永远永远都不能放弃。李云龙的手下在没有最后一刻决不放弃，永不言败。什么叫做执行力的永不言败,决不放弃?对你的结果真正负起责任的时候，连对手都会尊重你。老板走入误区员工就走入误区，现象：老板总是抱怨员工没有责任感，下属没有执行到位是他真的没有责任感吗？我不认同中国人是没有责任感的人，我们中国人是非常有责任感，有使命感。为什么很多人进公司就没有了责任感？锁定责任人的两大定律：1、责任稀释定律思考：某人在大街上被追杀，请问，大街上人多，此人获救的机率大还是人少获救的几率大？答案：人少了获救的机率大（人多的时候责任感小，人少的时候责任感大。）中国人喜欢看戏，国家主席胡锦涛去访问加拿大，有一个楼被炸了。看后的人都幸灾乐祸，喜欢看戏。还有一种人怕死胆小鬼，少管闲事。（很可能被歹徒干掉，人多的时候报警的这个责任就不是自己的责任，不应该由自己来承担而是由别人来承担）老板观念：重要事=大家做；大家做=人人做。员工观念：大家做=别人做；别人做=我不做。改进：这件事=谁来做（这件事你来做）企业中有没有类似的事情？能不能怪员工没有责任感？问题是你有没有把责任稀释掉？操作建议：凝聚责任，锁定责任，明确分工有人掉水，大家都不来救，结果死掉了锁定某个人喊：“这位先生救救我”。这时他有责任感，此时就是要凝聚责任。叫人有没有方法？选人要选对，锁定责任人也很关键，选老人会救你吗？选小孩呢？要找有女朋友的男士（你这么没有责任感我不会嫁给你了）案例：小王小李你们把企划方案写一下。建议：把责任明确到具体的某一个人身上，并且告诉他，这件事很重要，马虎不得，误了事，为你是问。小王这个企划案你全权负责，小李可以协助你工作，但出了问题拿你是问。结论：不是下属没有责任感，而是领导没有分配明白，把责任稀释掉了。2、 责任跳动定律（指导越细，责任越少）员工的事情不知道该怎么进行下去了，领导却去做了保姆的工作，岗位上的事在规定上情景模拟：王总，昨天你不知我做的事，我们现在出了一些问题，你看我们这个事情怎么办？请问：如果是你，你该怎么答？老板回答的方法：等一下我思考一下再回答你或是你这个笨蛋你连这件事都不知道怎么办，我告诉你。王总刚才我让你思考的是思考的怎么样了？你现在告诉我，思考出了结论，我想过我一下子还没想出来，员工会怎么想?你也不过如此，跟我差不多。小张这件事我还来不及思考，等会儿我告诉你。员工会怎么说？王总我们这么多人在等你呢，你说这怎么办？老总无论怎么回答，责任还是在于老总；第二种我告诉你，按部就班了，但万一出错了，责任在谁？员工会说老板这不是你说的吗？观点：很多领导也在授权，但都在接受反授权，员工反授权不是他们的本性，而是领导培养出来的。操作建议：（1）让下属养成“我”的思维习惯，而不是“我们”的思维习惯。（2）多给方向，少给方法，授渔而不授鱼（3） 以上所有问题都给予一个条件，就是这个岗位针对这件事情该如何做？做到什么程度是有标准的，有流程的。给指导书，让他按指导书做就可以了，这个指导书就是定律。3 制定措施目标决定措施，不要降低成果，而要持续不断的增加措施。目标没有达成，那一定是措施有问题。要想执行有力 必须措施有力，措施的力度决定执行的力度。营销措施：1、 渠道合作一、 品牌联盟二、 交叉推荐三、 捆绑销售2、 风险逆转中小企业的产品知名度低，顾客会犹豫，认为会有购买风险，所谓风险逆转就是把顾客认为的风险转移到自己身上。比如承诺产品有试用期，试用期内有效付款，或无效全额退款。3、 产品组合体验产品-扩大客源明星产品-聚焦传播 特点（1） 自己有优势（2） 竞争对手比较弱（3） 客户需求量大（4） 价值超于价格没有重点就没有力度，卖一个产品所有的都能卖好，想把所有的产品都卖好，哪一个也卖不好利润产品-聚焦独特防御产品-聚焦竞争馈赠产品-聚焦影响（让顾客有意愿买新产品，要让顾客有机会尝试你的新产品）丰田卖得好还是雷克萨斯卖得好?丰田卖得好，但是雷克萨斯利润高。这叫做在低端市场上再找高端客户。4 涨价（以下三种产品一定要涨价）一、群体高端二、对手空档三、独特强势薄利多销对还不对？错！这样的观点是错误的，薄利多销是你的薄利多销，而不是顾客的薄利多销，顾客不会认为你让自己失利。跌价或定价过低只是笨蛋的做法。产品的客户群体是高端，那产品价格绝对不能低。要分析你的客户定位。所有的公司不是被竞争对手打败的 是自己被自己累死的。5 品牌运营一、 品牌聚焦二、 VI统一（visual image）三、 成立品牌运营部聚焦最重要的原理：集中所有的兵力歼灭一小撮敌人。只有这样才能百战百胜。中国的品牌运营都不太好，因为中国的企业家都不太理解品牌的意义，他们会做各种各样的产品，将品牌的意义弱化。只有聚焦才会强势，一个品牌只用一个商标，把品牌分散。品牌运营能够强化顾客购买的力度，小公司销售靠业务员，大公司销售80%靠品牌，20%靠业务员。6、加大内部或外部激励7、 大量收集顾客见证图片化 文字化 视频化聚焦让我们强势，证据让顾客信服。顾客靠信任感做决定。8、 加大促销买的越多奖的越多，支持越久奖的越多顾客不是买便宜，而是占便宜。9、 训练系统造物先造人，强大的企业来自于强大的团队，而强大的团队来自文化的导入与教育训练的支持。没有文化的团队叫团伙，没有培训的团队就是人多。学习是最赚钱的投资。大量参加汇聚的课程。管理措施案例：小和尚撞钟小和尚认为撞钟很简单，时间很久了之后，小和尚一天空乏无力，一天只知撞钟，结果老和尚把小和尚掉到后勤去劈柴，挑水。老和尚要的是什么？是要小和尚把钟撞好。小和尚有没有做好？原因在哪里？在老和尚那里，错在哪里？没有标准化（标准是钟声悠扬，要好等等，结果老和尚并没有制定标准），没有流程化。制定管理措施的两大关键：标准化和流程化。什么叫标准化？先明确岗位标准，在进行细节量化。作为一个领导者先把每一个岗位的职责和具体要达到成果的标准，其次要细节量化。案例一：张生记鸭子的重量，所有的材料统统都有标准，杀鸭有没有标准？杀鸭的时候应该怎样做？什么时候加水加多少料？酒店的厨师培养不起来，为什么？放料的时候都说少许，少许是多少？要有严格的数据量规定，要标准化。案例二 麦当劳的标准化麦当劳企业的标准化做得非常好，麦当劳的厨师走了企业会不会倒闭？不会，因为什么都是标准化的，制作流程不需要厨师来管理。牛肉产品合不合格。闻一下就知道了，可乐的温度，大杯的放多少块冰块？小块的放多少快冰块都有明确的规定。炸薯条需要几分钟也有控制。柜台的高度都标准化，所有的麦当劳的柜台是92厘米，为什么？因为这个标准顾客掏钱最方便。珍珠奶茶的热与烫的问题，要热的珍珠奶茶结果烫着自己了。员工认为热的就是烫得，烫得就是热的。做不到标准化，但你能不能确定别人做不做得到？笑的标准：冷酷的笑，爆笑，浅笑，偷笑（要制定标准，笑到什么结果）笑出来让顾客知道顾客该做什么。沃尔玛做的比较好，所有员工笑的时候要露齿八颗；微笑有规定，要与顾客保持三米距离，要做到三米微笑。沃尔玛微笑的标准要细节量化到位。（数据是量化的而不是模模糊糊的）流程化：明确事前做什么，事中做什么，事后做什么；以及要达到标准化所具备的操作步骤和方法。企业管理的两本书：红皮书（公司的策略，作战的指导纲领）蓝皮书（标准作业程序，就是SOP）各个岗位具体做什么，怎么做等等。很多企业做了大量的制度文件却缺乏流程文件，什么事情具体该怎么罚都没有明确。（流程文件远远重要于制度文件）写你所做，做你所写。（流程训练到位标准化容不容易？）思考：管理能不能靠悟？不能，我相信很多员工都会做，所以没必要有流程，这种想法对不对？不对。案例：麦当劳结论：流程控制好坏是衡量企业管理水平的一个最佳标准，流程控制好的企业，其管理水平也必然比较高。技术性岗位的干部要把他的流程写下来，让他的技术留在企业，一旦技术人员走了，企业还是可以运行。检查不利措施不利，措施不利执行就不利4、 明确检查的程序下属只会做你检查的，不会做你希望的。检查可以让结果提前自作推动希望=绝望沃尔玛的管理理念：1、让你精疲力竭的管理，2、仔细检察式的管理3、走动式的管理。山姆先生在沃尔玛门口检查，当客户没有买东西的时候他上去问，这位女士你怎么没有买东西，记住没有卖东西的原因。改进，持续重复同样的做法，达到第一。任何一个企业都要有检查体制。检查系统的关键：越亲近的人，越信任的人越要检查！越信任的人你越想让他留在公司，你一定要多检查，让他快速的进步，一、 竞选检查人的特征1、 廉政无私（包公一样的人）2、 身先律己（执行下属之前先把自己执行掉）3、 坚守责任为什么员工越来越有惰性？越来越没有执行力？原因在于你没有及时的进行检查。二、 检查的时间1、 定期检查2、 不定期的检查汇聚怎么做呢？上午检查，下午检查。每天两会制度做检查竞争压力大变成了三会制度，中午也检查共产党的社会是开会开出来的开会是绩效会议，是检查会议。每天两次检查会议（你今天有没有把工作做好？没做好怎么办？）检查越早结果就越提前三、检查的方式没人、每天、每件事、检查目标、检查过程、检查结果。越细结果就越提前,你问的越细他执行的越努力。四、 改进反馈改进反馈要限时限期（一般是当天）检查不等于插手，插手是充分的关注还要参与其中，检查是只关注结果，不参与执行者的事情。检查人跟执行人是不一样的，检查人检查结果，检查人只关注结果，不关注过程，若没完成任务则跟执行人沟通，过程是执行人管的。结论：检查力就是执行力一家公司为什么执行不力是因为措施不利，措施不力是因为检查不力。有措施他并没有去执行,请记住，人之初性本懒惰5、奖惩奖要舍得，罚要狠心，奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆战为什么有人要去努力奋斗？是因为他太穷困潦倒了。做企业要赚钱更要赚名，你要赚大钱就要赚大名。用大气来塑造领导的形象，用标准化来控制成本。领导一定要大气，但是你要控制成本怎么办？一旦你要是让员工感觉到你很小气，那员工的辞职率就一定很高。比如撞车了 ，手下给老板打电话，老板问：“人有没有问题，人没有问题你