（计算机软件与理论专业论文）cmm2软件过程模型在项目中的应用.pdf

c m m2 软件过程模型在政府项e t 中的应用 计算机软件与理论 硕士生：甘承坚 指导教师：常会友教授 中文摘要 在各个行业，软件扮演着越来越重要的角色，同时软件项目在实施过程中所涌现出来的问题 也变得越来越严重。由于不成熟的软件实施过程导致项目失败的情况经常发生。软件项目的实旎 是一个复杂的过程，如果没有一个合理的详细计划，复杂的项目不可能会成功。一个计划合理项 目应该能够得到有效的控制，进展明显，参加该项目的人员都能得到相应的支持。 一个成功的项目应该在工程允许的范围内满足成本、进度、和质量目标的要求，而不需要对 他的进度或预算进行增补。然而由于管理、需求、风险等因素导致很多项目团队无法在规定的时 间和预算内开发出用户满意的软件，成功实旌一个项目对于许多软件公司来说都是一件非常困难 的事情【l j 。 能力成熟度模型( c m m ) 是业界公认的最佳实践。但是c m m 只是一种概念模型，并未谈及特 定行业内的具体应用，而这些行业应用经验对项目的成功实施有很大的帮助。 因此，本文在一个政府项目实施的实践基础上，将政府项目实施过程与c m m2 的模式结合 起来，为项目在政府部门的实施设计一个过程，为政府项目实施过程的改进提供一个借鉴。 关键词项目实施，项目管理，能力成熟度模型 t h e a p p l i c a t i o n o fc m m2t ot h eg o v e r n m e n tp r o j e c t c o m p u t e r s o f t w a r ea n dt h e o r y n a m e ：g a n c h e n g j 【j a n s u p e r v i s o r ：c h a n g h u i y o up r o f e s s o r i nm a n yi n d u s t r i e s ，s o f t w a r ea c t sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l e ，a n da tt h es a m et i m e m o r ea n dm o r ep r o b l e m se m e r g ei nt h ec o u r s eo fi m p l e m e n to fg o v e r n m e n tp r o j e c t t h ep r o j e c t w i l ln o tb es u c c e s s f u ld u et ot h e p o o rs o f t w a r ei m p l e m e n tp r o c e s s t h ei m p l e m e n to f s o f t w a r ep r o j e c t si sc o m p l e x ，a n dc o m p l e xp r o j e c t sc a n n o ts u c c e e dw i t h o u tc a r e f u la n d r e a s o n a b l ep l a n n i n g aw e l l 一p l a n n e dp r o j e c tw i l lb ea c t i v e l yc o n t r o l l e d i t sp r o g r e s s w i l lb ev i s i b l ea n di t sd e v e l o p e r sw i l lb eg i v e nt h es u p p o r tt h a t t h e yn e e d 。 as u c c e s s f u l p r o j e c t s h o u l dm e e ti t s c o s t ，s c h e d u l ea n dq u a l i t yg o a lw i t h i n e n g i n e e r i n gt o l e r a n c ea n dw i t h o u tp a d d i n gi t ss c h e d u l eo rb u d g e t i ti sd i f f i c u l tt o i m p l e m e n tp r o j e c ts u c c e s s f u l l yi nm a n ys o f t w a r ec o m p a n yb e c a u s ep r o j e c tt e a m sc o u l dn o t a e c o m p l i s ht h es o f t w a r ed u et of a c t o r ss u c ha sm a n a g e m e n t 。r e q u i r e m e n ta n dr i s k 。 c m mi st h eb e s tp r a c t i c ei ns o f t w a r ei n d u s t r y b u tc m mi s o n l yac o n c e p t u a lm o d e l a n di tw il ln o tr e l a t et oac e r t a i ni n d u s t r y ，a n di ti st h ek e yt h a tp r o j e c t ss u c c e s s i nt h ei n d u s t r y 。 b a s e do nt h ei m p l e m e n to fag o v e r n m e n tp r o j e c t ，t h et h e s i sc o m b i n e s i m p l e m e n to f g o v e r n m e n tp r o j e c ta n dc m m2 ，d e s i g nap r o c e s sf o rg o v e r n m e n tp r o j e c ti m p l e m e n t ，a n d s u p p l yar e f e r e n c ef o rt h ei m p r o v e m e n to fg o v e r n m e n tp r o j e c t k e y w o r d sp r o j e c ti m p l e m e n t ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，c a p a b i l i t ym a t u r i t ym o d e l l l 1 1 软件企业项目实施现状 第1 章引言 随着计算机技术的飞速发展，其应用领域越来越大，软件规模、复杂程度不断增加，使得软 件生产的质量、周期、成本难以预测和控制。在软件项目开发和实旌中经常出现延期、超支、维 护困难、用户不满意、甚至失败等问题，这就是所谓的“软件危机”3 。各软件企业为了解决软 件危机不断改进其软件生产过程及其管理模式，可谓是“八仙过海，各显神通”。 当前软件企业大致有两种：一种有自己的软件产品，一种没有自己的产品。这两种软件企业 在项目实施过程中的区别就是：拥有自主软件产品的企业，可以在已有软件产品的基础上进行软 件项目的实施，对相应的业务比较熟悉，具有熟练的行业开发经验，承担的风险较小；没有自己 的产品的软件企业，依靠其在软件开发过程中积累的经验，进行项目的实施，这类企业经常会涉 足一个不熟悉行业，承担的风险较大。不管有没有自己的产品，一个软件公司要想具有竞争能力， 必须有快速的研发能力、开发流程的管理、成本的控制、质量的保证、品牌的创立等诸多因素保 证，这些至于一个成功的软件企业来说是必备的，但是很多软件企业在软件项目的实施过程中却 做得非常不好，导致很多软件项目最终不是延期、质量低就是失败。 1 9 7 9 年美国u sg o v e r n m e n ta c c o u n t i n go f f i e e 对政府项目进行了调查。其中包括9 个软件 项目，其经费及结果如表1 1 所示： 表1 1 结果经费( 百万美元)比例 付了钱，但从不交付 2 o2 8 8 交付了，但无法顺利使用 3 24 7 3 大部分重做或放弃后，才使用 1 31 9 2 经过修改后使用 0 23 交付后直接就能使用 o 11 7 7 当然，这是7 0 年代的情况，目前的情况要好得多了，但问题仍然严重。我们只要举少数例子： 英国国防部猎迷机载预警系统( a e w ) 的需求与设计进行了无数版本，还开发了复杂的多处理机系 1 统的不少功能软件，最后于1 9 8 6 年项目取消；英国1 9 8 6 年开发的办公室信息系统f o l i o s 经4 年工作，因性能差而于1 9 8 9 年取消：1 9 8 8 年美国银行取消了花费了6 0 百万美元的项目，原因是 由于计算机资源问题而造成无法解决的缺陷。而日本计算机计划，投入5 0 亿美元，亦因为软件原 因于1 9 9 3 年下马”。 很多投入了巨大资金和人力的软件项目不能取得很好的成绩，这在软件产业中是一个很普遍 的现象。如何控制和管理软件项目的实施，是整个软件行业从一开始就面临的问题。 1 2 软件企业在政府项目实施过程中的问题 政府在运转过程中，它的组织精神、业务工作行为、管理工作、人际交往行为、组织环境、 组织氛围等等构成一个相对完整的组织运行系统【3 】。政府由于业务工作、组织上的特殊性使其与 非政府部门存在一定的差异，这种差异使得在政府实施项目与在其他部门应该区别对待，而很多 软件企业的项目团队对此认识不是很深，常常导致政府项目的延期，甚至无限期延期，最终失败。 软件企业在政府实施项目失败的主要原因可以归纳如下： 一、对政府的特殊性不了解 项目团队要在政府部门实施软件项目，需要对这个系统的特点、各个子部门职能及相互之间 的关系进行了解。政府组织与企业有很大区别。具体任务不同，工作方式不同，在社会发展中的 地位各异。政府主要是以人民为导向，为人民提供服务的一个机构，而不是以追求经济利益为主 要目标。这就决定了政府的主要职责是进行事关社会全局的综合性决策，对社会进行整体性协调， 以保证社会有一个正确的发展方向，使社会协调运行【3 1 。认识这个差异，对项目的实施过程中很 多决策有很大的帮助。而目前各软件企业在制定其软件生产过程时往往没有认识到这一点，导致 在政府项目从项目启动到项目结束的实施过程中存在很多错误的认识。比如在制定计划时，总是 假设政府部门在项目实施期间会按照自己的计划进行相应的配合，而不会考虑政府部门可能由于 行政上的命令会在某些阶段暂时忽略项目的安排。 二、团队建设不完善 项目团队的组织形式对于完成项目负责人工作意图的上传下达和实施、各方面意见的沟通、 各成员的协调具有重要的作用。很多软件项目团队组建时技术人员的配备很合理，对项目实施过 程中的技术方案有很强的解决能力，但是在实施过程中却困难重重，最主要的原因是客户方面的 配合与计划出现很大的误差。客户代表在很多问题的决策上不能迅速解决，导致项目在实旖过程 2 中经常拖延。因此，在团队建设时应该考虑客户方的上层领导的参与。 三、项目目标不合理 项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。项目无论大小、类型，其基本目标可以从三个 方面来衡量：时间、成本、技术性能。也就是在一定的时间内，在一定的预算下，获得所期望的 技术性能。然而，这三者之间往往存在一定的冲突。通常时间的缩短，要以成本的提高为代价， 而时间成本投入的不足会影响技术性能的实现，因此，三者之间要根据客户的性质仔细衡量【4 】o 很多项目负责人在实施政府项目时，一般会根据一般项目实施经验，在三者之间倾向于时间，以 在合同规定的时间内完成作为项目成功的标准。但是在政府实施项目的过程中，时间往往是一个 最不确定的因素，项目负责人的这种决策往往使得项目的验收时间远远超过计划时间。 四、项目计划不详细 项目计划是项目团队根据项目目标的规定，对项目实施工作的各项活动作出详细的安排。项 目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务的进度和完成任务所需的资源等， 从而保证项目能够在合理的时间内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成项目实施。项目计 划是项目实施的基础。计划就如同航海图或行军图，必须保证有足够的信息，决定下一步该做什 么，并指导项目组成员朝目标努力，最终使项目由理想变为现实f 5 1 。但是很多项目负责人制定项 目计划没有与客户方面的负责人进行沟通，有些进度的安排不符合政府的实际情况，导致在项目 实施过程中，经常与政府安排发生出现冲突。 五、用户培训计划不符合客户特点 很多系统在开发完成后，一般会将用户分为系统管理员和普通用户，对这两种用户进行培训。 实际上，这种培训方式还应该再具体划分，才能使培训效果达到最佳。在政府部门，由于客户工 作分工比较明确，计算机基础比较薄弱，在培训时应该将尽量减少用户培训时所接收的信息。可 以将普通用户的培训细化。例如可以将政府部门的领导与普通职员分开培训，或根据职员的工作 性质分开培训，这样，用户就可以化主要时间来熟悉与自己工作相关的操作上，不会由于接收信 息过多而觉得系统过于复杂，甚至产生抵触情绪。 在项目实施过程中，可以采用软件能力成熟度模型来对这些方面进行管理，使项目的实施过 程更加规范。 1 3 软件能力成熟度模型 如何按时、按预算、按客户要求生产出符合质量要求的软件产品，一直是软件行业追求的目 标。软件能力成熟度模型( c a p a b i l i t ym a t u r i t ym o d e l ，简称c m m ) 就是近年来脱颖而出的、专 门为软件产品的特点而定做的、为软件过程管理及改进的新理论和实旋的标准”。 1 3 1c m m 的定义 c m m 是由美国卡内基一梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力与成熟度的一套标准。该 标准基于众多软件专家的实践经验，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，是国 际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准0 1 。 软件能力成熟度模型( c m m 或s w - c m m ) 是一种用以判断一个公司的软件过程是否成熟的模型， 通过该模型还可以知道为了提高这些过程的成熟度需要做哪些关键工作”1 。 软件能力成熟度模型( c 埘) 已成为评估和改善软件过程的事实上的标准。通过s w c m m ，软 件工程研究所以及有关组织提出了一个软件专业人员可以使用的、针对软件过程成熟度的建模、 定义和测量的有效手段o 。 c m m 的“正式”定义如下： “能力成熟度模型：一种将软件组织对于软件过程的定义、实现、度量、控制以及改进划分 为不同的阶段的方法。”“1 软件能力成熟度模型描写了软件过程成熟度的基本原理和实践，其目的是帮助软件公司走上 一条进化的途径，即从一些特定的、混乱的过程转变为成熟的、有纪律的软件过程转变为成熟的、 有纪律的软件过程，从而改善其软件过程的成熟度“1 。 1 3 2 c m m 的五个成熟度级别 c l l 6 m 为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的进化框架，它采用分层的方式来安排他的组 成部分，目的是适应不同机构使用的需要。阶梯共有五级，从初始级、可重复级、已定义级、已 管理级到优化级。是否到达相应的成熟度级别根据相关的关键过程域( k e yp r o c e s sa r e a s ，k p a ) 4 所要求的目标是否实现来评价。 1 初始级 初始级的软件过程是一个随意过程，没有经过实践的检验，项目的执行是无序的甚至是混乱 的，没有为软件开发、维护工作提供一个稳定的环境。当工作过程遇到困难时，就可能会放弃原 有过程中的计划。而且，初始级企业开发产品要想获得成功，完全要依靠一个或少数几个杰出人 物的能力。所以初始级的能力是指个人能力，而不是企业的能力。 2 可重复级 根据多年的经验和教训，人们总结出软件开发的首要问题不是技术问题而是管理问题，也就 是所谓的“三分技术，七分管理”。可重复级的焦点集中在软件管理过程上。一个可管理过程则是 一个可重复的过程，一个可重复的过程则能逐渐进化和成熟。这一级别的管理过程包括需求管理、 项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面。其中项目管理分为计划过程和跟踪与监 控过程两个过程。通过实施这些过程，从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的软件 开发过程。在可重复级，基于以往管理类似项目的经验，计划和管理新项目。建立了管理软件项 目的策略和执行这些策略的过程。通过已经建立基本的过程管理规则来增强过程能力、跟踪成本、 进度、和软件功能，从而使项目获得成功。 3 已定义级 在已定义级，整个组织的开发和维护软件的标准过程已文档化，包括软件工程和软件管理过 程，而且这些过程被集成为一有机的整体，所有的项目均采用该公司的这个经过认可的软件过程 来开发和维护软件。在c 埘中的所有地方，均称此标准过程为组织的标准软件过程。通过项目裁 剪软件组织的标准软件过程来建立他们自己定义的软件过程，说明项目独有的特征。 在已定义级的企业里，软件过程能力可总结为：标准的、一致的。因为不论是软件工程，还 是管理行为都是平稳的、可重复的。在所建立的生产线内，成本、进度和功能都是受控制的，软 件质量也是可跟踪的。这种过程能力是建立在整个组织范围内对已定义的软件过程中的活动、角 色和职责的共同理解之上的。 4 已管理级 在已管理级，企业为软件产品和软件过程指定了量化的质量目标。评价所有项目的重要软件 过程的产品质量，作为软件评价计划的一部分。利用企业级的软件过程数据库收集、分析来自项 目定义的软件过程的有用数据。在该级别中，软件过程是具有精确定义的、连贯的评价方法，这 些评价方法为评估项目的软件产品和质量奠定了一个量化的基础。量化控制将使软件开发真正变 5 成为一种工业生产活动。 在已管理级的企业中，软件过程能力可总结为：可预测的。因为过程是可评价的，而且执行 过程的活动也是在可评价限度之内的。这一级别使得企业可以在定量限度范围内，预测过程和产 品质量的发展趋势。因为过程是稳定的、可评价的，所以一有意外情况出现，就可以确定导致这 些变化的“特定原因”。一旦过程跨越了已知的限度，就会采取适当的措施来矫正这种情况。在该 级别的企业里，软件产品是高质量的。 5 优化级 在优化级，企业的工作重点是软件过程的不断改进。企业以防止错误的出现为目标，在过程 实施之前就有办法发现过程的弱点和强项。利用软件过程有效的数据来对企业软件过程中引进的 新技术和变化进行“成本一收益”分析，提出关于开发最优的软件工程师间的革新思想，并推广 到全企业范围内。在优化级的企业中软件项目组负责分析错误，判断错误发生的原因，并对软件 过程进行评估，阻止已知的错误类型再次发生，从中汲取教i j i f ，并应用到其他项目中去。该级别 的目标是达到一个持续改善的境界。所谓持续改善，是指可根据过程执行的反馈信息来改善下一 步的执行过程，即优化执行步骤。如果企业达到了这一级，那么表明该企业能够根据实际的项目 性质、技术等因素，不断调整软件生产过程以求达到最佳”1 。 1 4c m m 2 级的关键过程域 c m m 过程模型的每一个等级由若干个关键过程域( k p a ) 组成。在每一个关键过程域中都给出 了具体的目标及为实现这些目标所要进行的活动，只要完成这些活动，达到所要求的目标，便可 以实现相应的关键过程域，进而达到一定的级别。实施c m m 是个渐进的过程，并不是齐头并进， 同时完成所有关键过程域的实现，而是逐个攻破。 c m m2 按照关键过程域来划分可以分为如下几个方面吲： 1 、需求管理 2 、软件项目计划 3 、软件项目跟踪与监控 4 、子合同管理 5 、软件质量保证 6 、软件配置管理 6 在采用c m m2 过程模型进行项目实施时，只要在以上关键过程域上进行相应的管理并积极执 行，就可能使项目实施达到成功的目标。然而在政府项目实施过程中，一个采用c m m2 过程模型 进行管理的软件企业还必须了解这个模型在政府项目中的具体应用，才能提高政府项目成功的可 能性。 1 5 本文的目的 c m m 是软件过程模型，是由实践证明的适合各行业的事实标准。但是应用到具体的行业实 施时，还是应该有所区别，应该力争使过程模型更能适应项目的实施过程。本文将在芳村区政府 办公自动化系统实施的基础上，分析项目实施的特点，尤其是在政府实施项目的特点，将c m m2 具体应用到政府项目实施过程中并进行适当的改进，使之更适应政府项目的实施过程，希望对以 后的政府项目实施有一定的借鉴意义。 7 2 1 项目背景 第2 章项目概述 在芳村区政府的日常工作中，相当一部分是以公文传递的方式完成的，它们的共同的特点是 需要有一份或者若干份纸张形式的文档在上下级之间、不同部门之间的传递和签阅。但是通过传 统的纸张文件手工传递方式完成这一部分工作的缺点是显而易见的。首先，人工传递文件的效率 低下。一方面需要有传递人在办公室来回传递文件已经增加了处理的时间，尤其是在芳村区政府 的两栋大楼之间传递时，因相隔距离很远，还需增加要额外的用车费用；另一方面往往由于某个 环节的处理稍有延迟，就会使处理时间大大增加，而且在哪里延迟也是难以实时进行跟踪。其次， 在手工传递和签阅过程中，也难以保证不会出错，如文件的丢失。再者，采用手工传递方式无法 及时跟踪对方是否收到，是否已阅、己办等信息。 为了适应信息时代的需要，加快芳村区电子政务建设的步伐，提高机关办公效率和质量，进 一步提高综合管理水平，以计算机、网络通讯、数据库、多媒体等先进的信息技术为手段，建立 适用于党政机关的办公自动化软件系统( 简称0 a ) 就成为芳村区政府的一项重要工作。 2 2 项目简介 芳村区政府办公自动化系统以实现公文处理与档案管理一体化、办公与信息一体化为核心， 通过各种信息资源的共享利用，配备安全可靠的保密系统，实现办公、信息一体化，提高管理层 次，提供相应严格的监督机制，使办公管理更加民主化和规范化。 芳村区政府办公自动化系统采用“平台+ 0 a ”的模式完成。平台采用京华应用支撑平台，o a 以京华办公自动化系统为原型。 2 2 1 京华应用支撑平台 8 京华应用支撑平台是基于n 层体系架构，以中间件为核心，采用浏览器服务器( b s ) 模式 进行设计和开发。为政府提供一个构建、支撑和管理业务应用的平台： 1 、为政府单位快速建立电子政务系统提供一个坚实的基础和开放的框架。 2 、为电子政务系统未来的发展和变化提供良好的适应性和扩展性。 3 、实现电子政务系统统一的用户管理、工作流引擎、应用集成、数据交换中心、安全权限管 理等功能。 4 、为政府单位电子政务的整体规划和建设提供了一个统一、高效、稳定、可扩展、可移植、 可重用并符合国家电子政务建设标准的应用支撑平台。 5 、提供了基于j 2 e e 和n e t 的两种版本。 一、京华应用支撑平台的功能 1 、统一的用户管理 平台提供统一的用户管理和组织机构管理功能。 用户账号可以根据需要进行锁定和解锁。可以设置密码的有效期、账号的有效期及多种 登录方式。 组织架构管理分为部门管理和组管理。部门管理可以按单位、部门、子部门等多级建立。 组管理主要提供用户分组和岗位分组功能。 支持单点登录，支撑目录服务或数据库。 2 、强大的京华工作流引擎 符合国际标准w f m c 规范的工作流引擎，支持直流、分流、并流、子流、辅流；提供流 程的催办、撤回、跳转、退回等功能。 为用户提供了图形化的流程自定义功能，不用更改程序就可以实现业务处理过程的更改， 所见即所得。 工作流具体引擎与具体应用分离，用户可以通过调用工作流引擎中的接口来挂接各种业 务应用。 方便、灵活的应用表单设计、除传统的表单元素外，还支持多种特殊控件。如手写签名、 电子公章等。 实时流程监控，让管理者对于业务的运转了如指掌。 3 、数据交换中心 可定义多种数据源，包括结构和非结构化数据，用户可以定制数据交换策略、路由及数 9 据格式，以实现不同业务系统中的数据交换。 数据的传递采用消息中间件技术，数据格式基于x m l 。 交换任务调度可以设定交换范围( 全部交换、增量交换、手工交换) 、交换频率及持续时 间等。 4 、完善的安全权限管理 提供可自定义的安全算法，用户的身份验证提供密码验证和证书认证两种机制。 日志审核为平台提供了全面、完整的日志策略和日志管理。 采用集中授权与分级授权相结合的方式，系统管理员可以统一给应用系统用户授权，也 可以由各业务系统的管理员进行相应业务授权管理，以满足不同规模、不同应用的权限 管理需求。 二、京华应用支撑平台的特点 1 、强大的跨平台特性 支持w i n d o w s 、u n i x 、l i n u x 等主流操作系统；支持o r a c l e 、m ss q l s e r v e r 、s y b a s e 等主流数据库；支持w e b l o g i c 、w e b s p h e r e 、j b o s s 等符合j 2 e e 规范的应用服务器。 2 、强大的自定义特性 无论是工作流还是业务表单、无论是安全算法还是数据源定制，系统都提供了所见即所得的 自定义功能。 3 、强大的二次开发接口 平台以中间件的形式提供了一系列开放式接口，为用户挂接或构建各种应用提供有力的支持。 5 、符合国际国家标准 基于x m l 的开放数据交换格式；符合w f m c 国际标准的工作流引擎技术；符合国家电子政 务建设规范和标准。 6 、全面支持第三方安全认证系统 系统在用户认证、数据传输、数据存储、数字签名等各个环节都提供了对第三方安全认证系 统的支持。 7 、全面的应用集成 统一的用户管理、统一的应用权限管理、开放式的系统框架、强大的数据抓取和交换、独立 于具体业务的工作流引擎、单点登录和组件重用等功能从应用界面、业务流程、业务数据等方面 对应用系统的集成提供了全面的支持。 1 0 2 2 2 京华办公自动化系统 京华办公自动化系统真正为广大政府提供了实用、易用、安全和可靠的内部办公平台，为政 府内部电子化办公的应用和推广提供了保障，同时也充分考虑到将来的发展和电子政务建设中的 其他环节： 1 、通过“平台+ 应用”的模式实现内部办公平台，真正具有超强的扩展性。 2 、通过“自定义”特性真正符合各种政府的办公需求。 3 、通过“傻瓜式”的界面和功能满足易用易懂。 4 、通过“领导功能”专门针对用户长期接受教育。 5 、通过“零安装”降低维护和管理工作。 一、京华办公自动化系统的功能 1 、公文管理 公文管理系统在各级政府机关中实现了事务、文件、信息的流转、审批、催办督办等功 能，并提供了简单易用的实时监控、代理、容错机制。 以直观的图形化的方式自定义工作流程、公文模板。 手写批示。通过专为领导设计的手写批示，多个领导可在转换成图片格式的正文上，象 以往处理纸质文件一样利用手写笔进行批示，包括直接在文件内容上进行圈注、标注、 书写批示意见等。 o c r 功能。通过扫描纸质文档后将扫描件转化为电子格式的过程，可将扫描件中的部分 区域信息转成表格中对应的文本信息，并能够将所有文本信息提取到正文中进行编辑、 修改，从而减少公文处理人员录入信息的时间。 2 、档案管理 档案管理子系统为机关单位提供了一套完全符合国家档案管理规范的档案系统，包括了 文档一体化的实现，支持用户按“卷”或“件”进行管理，档案管理的各项功能均以国家有 关档案工作的法规标准为依据设定。 3 、日常办公 为单位、部门、个人提供了多种辅助日常办公的功能，包括便笺、通讯录、领导日程、 电子邮件、车辆管理、会议管理等。 1 1 4 、信息发布和交流 为用户提供了多种渠道的信息发布、信息共享的渠道，提供了大量实用的信息发布与共 享功能，包括：新闻中心、交流园地、留言本、征求意见、信息摘编、处室通知、公告等。 5 、系统管理 系统管理提供了人员管理、部门管理、私有组管理、岗位管理、组别管理、模块权限管 理等多种功能，同时也提供功能自主扩展，可以通过多种方式使o a 平台与其他业务系统进 行衔接和集成，使产品真正满足电子政务建设要求的实用性。 二、京华办公自动化系统的特点 1 、客户端m 浏览器操作、零安装、免维护、支持远程办公和v p n ( 虚拟专用网) 访问。 2 、灵活的个性化设置。 3 、提供对个人待办事务的实时提醒，并且可以结合手机短信进行异地信息互动。 4 、提供了面向非技术人员的，从系统界面到公文表格、流程、档案分类、著录界面和报表格 式的零编辑、自定义设置。 5 、公文支持w o r d 、e x c e l 、p r o j e c t 、p o w e r p o i n t 、w p s 等多种主流的办公格式； 并且在公文应用中全面支持多表单、分支表单与汇总表单。 6 、基于“平台+ 应用”插件模式的结构，具有良好的稳定性、扩展性、安全性及二次开发特 性，作为o a 平台，能方便扩充、集成用户的各种业务系统。 7 、可跨越多种操作系统和数据库，保护用户原有投资，使办公自动化系统能以更低成本推广 应用。 8 、支持s s l 协议传输加密、支持多种级别的文件存储的1 2 8 位加密，支持加密机、1 c 卡、 密码锁等加密设备。 9 、提供在线帮助和在线视频培训和教育。 第3 章项目实施设计 每个项目实施的初始阶段都要有一个实施设计，根据项目目标的规定，对项目实施过程进行 设计，对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排，以便于高层管理部门与项目经理、软件 开发人员、客户方之间的交流沟通，项目实施设计及其计划是双方沟通的有效工具。本项目设计 在c m m2 过程模型的基础上，采取了包括实施规划、组织设计、项目实施管理、培训计划等一 整套从项目启动到验收的完整体系。 3 1 实施规划 政府项目的实施涉及到所有的部门，是一个系统工程，因此在实旌过程当中一定要制定比较 完善的规划。为了更好地开展项目建设工作，在整个系统的实施过程中，可以在c i m 2 规范基础上 进行系统开发，制定一套切合相应领域的项目实施指南。使之既能确保项目实施各阶段的周密严 谨性，又能在最大程度上规避项目实施风险，保证系统的成功应用和项目的顺利实施完成。 3 1 1 规划原则 项目规划是对整个项目实施过程的一个高瞻性指导，项目团队在进行项目规划时遵循以下原 则。 1 、统一规划，分步实施 政府项目是一项涉及面广、技术和资金密集型的系统工程，为确保系统发挥整体效益，必须 在统一规划下，各级部门、单位遵照统一的规范协同建设，共同发展。同时各部门应根据实际情 况和发展需要，制定阶段实施方案，分步实旌。 2 、框架平台先于功能模块 在系统设计时，应该先建立系统框架，再其上建立其它业务系统功能模块。由于系统框架为 各种业务系统提供统一的界面框架、用户验证服务和个性化服务等平台级的支持，实际上是业务 1 3 系统功能模块共有的集合和支撑。因此先建立一个能够提供强大的支撑功能的系统框架平台，对 于后面的功能模块开发来说，一方面能够非常容易的利用框架提供的支撑功能，开发出界面风格 和功能接口一致的功能。另一方面，利用框架的支撑和协调功能进行开发，在统一接口的开发环 境下，能够减少各个功能模块之间的融合和兼容的风险，因而能够大大减少系统分步实施带来的 兼容性风险，采用这种设计方案还能将需求变更所产生的风险降到最低。 3 、公用模块先于专用模块 由于项目建设并不是为少数几个技术人员服务的，最终的目标是为客户方全体人员服务，利 用信息技术覆盖日常工作的方方面面，因此尽早带动全体人员熟悉和利用系统是非常重要的，这 样能够避免出现对项目推动的局部阻碍。首先建立通用性强的公用模块，例如本项目十分重视的 “公文处理”，需要首先建设。这有助于全面铺开信息应用的局面，让全体人员参与信息系统的应 用。对于培训和系统管理来说，比较容易统一推广和规划；而对于最终用户来说，能够通过大面 积的学习和使用，以互相帮助和经验共享为推动手段，尽快实现全面实现无纸办公。 3 1 2 项目整体推进方式 在政府实施项目时，客户总是希望能够尽快看到建设成果，所以在实旋项目时，不能完全按 照从需求调研、分析设计、编码、测试、再安装到客户环境中的这一套开发过程。例如在本项目 中，将采取系统搭建、定义和软件开发并行推进的方式来确保项目的顺利进行和项目效果的体现。 项目整体推进方式如图3 1 所示。 ：1 4 3 1 3 项目过程阶段划分 图3 1 项目推进方式示意图 项目实施过程的阶段划分可以帮助项目高层管理人员和项目经理对项目的实施可以进行及时 跟踪监控，以便对项目的实施过程进行控制。每个阶段都需要客户方的积极参与，并对每个阶段 的工作制定一个目标，用以判断该阶段是否已经结束。 政府项目实施过程可以分为以下八个步骤： 1 、项目计划 在项目计划阶段需要双方组织项目小组，共同制定项目计划。当该阶段结束时，必须提交项 目实施计划，建议完成系统调查问卷和项目实施准备工作确认书。 2 、需求调研 在需求调研阶段了解政府的详细需求，需要客户方抽调专人( 系统管理员或信息中心的工作 人员) 安排被调研人员协助调研工作，并双方确认。需求调研结束时必须提交客户系统环境调 研报告、政府业务环境调研报告和政府功能需求调研报告，建议完成需求调研计划和 客户需求说明书。 3 、需求实现 需求实现阶段根据双方确认的需求调研文档，实现系统功能根据需求，对需要二次开发的子 系统进行编码。该阶段结束时，必须提交系统设计文档和二次开发设计文档，建议提交功 能实现设计、二次开发设计、应用情况总结文档、二次开发功能说明书以及主要模块的 详细设计。 4 、安装调试 在该阶段与客户方的系统管理员协同安装与调试服务器端及客户端，设置系统接口和集成相 关的应用系统。该阶段结束时，必须提交服务器安装登记表和客户端安装登记表。 5 、管理员培训 客户方安排培训设备，培训系统管理员，使系统管理员具有系统维护和管理的技能，能快速 进行系统管理和维护。培训结束时，必须提交系统管理员培训文档和系统维护手册。 6 、普通用户培训 培训普通用户，使普通用户具有系统操作技能，能在计算机上实现系统所提供的基本功能。 该阶段结束时，必须提交普通用户培训资料和教材和培训情况调查表，如果用户较多，建 议提交用户培训计划。 7 、系统试运行 在小范围内进行系统试运行，客户方系统管理员协助开发方收集用户在使用过程中反馈的意 见，在双方确认修改内容后对系统进行修改，然后再全面推广系统。试运行结束后，必须提交试 运行测试报告和系统调整记录文档，建议提交系统试运行计划和系统试运行支持记录。 8 、系统验收 客户方系统管理员配合开发人员做好移交工作，准备相应的验收资料，完成项目的验收。在 该阶段，必须提交系统总结验收报告和项目总结，建议提交系统验收计划。 3 2 组建项目团队 在项目实施的时候，临时调用研发人员承担客户项目实施任务显然是不全面的。由于研发人 员主要职责不是服务客户，对客户、客户组织结构、客户工作规程缺乏深入了解，缺乏系统的项 目实施经验，难以与客户有良好的沟通与合作，项目成功也因此不能保证。 项目的实施牵涉到政府各个部门各个层面的人员，不仅要实现用户工作流程与系统的完美结 1 6 合，而且还是现代管理理念、管理方法、管理手段实现的过程。在项目的实施过程中，一定要有 一支强有力的组织，它能有效地调用双方资源，保证项目顺利推进。 在项目实旌中，由于既需要有各个分项目的管理，又要有对整个大项目总体进度的控制、对 相关需求进行协调管理。所以最好由双方人员组成联合项目组的团队形式。 为了更好地沟通和对项目进行控制，项目团队可以由开发方、客户方和变更委员会组成。 3 2 1 开发方 项目的实施离不开开发方领导的大力支持，所以在组建项目团队时开发方最好采取领导监督， 项目经理负责的组织形式。项目团队开发方可以采取由项目总监、项目经理、技术负责人、开发 小组、测试小组、部署小组、文档小组等人员组成的形式，小组各成员及责任分别如下： 一、项目总监 项目总监由开发方技术总监担任，主要负责： 1 、对整个项目有最终决策权并有最终责任； 2 、负责对全项目过程的监控； 3 、负责项目过程中的商务协调。 二、项目经理 项目经理由开发方委派一名具有丰富项目管理经验的资深人员担任，主要负责： 1 、把握整个项目的项目范围、项目策略、人员安排、进度安排。 2 、与技术负责人一起制订项目开发计划。 3 、与用户沟通，了解、掌握、控制用户需求，并处理需求的变更。 4 、对整个项目有最终决策权并有最终责任。 三、技术负责人 技术负责人由开发方主要技术人员担任，一般一到二人就可以，主要负责： 1 、从技术实现角度出发，与项目经理一起制订项目开发计划。 2 、对项目开发过程的技术方面负责。 3 、定期向项目经理汇报开发进度情况。 4 、对软件开发项目的成品质量负责。 5 、促进项目组内的技术共享与技术进步。 1 7 四、开发小组 开发小组主要由开发方技术熟练的开发工程师组成，还可以包含有一定开发经验的新员工， 主要负责： 1 、估计完成开发任务的时间，协助项目经理制定并维护项目开发计划； 2 、审视产品的功能特性，按时、按质完成详细设计、开发、单元测试活动； 3 、配合测试小组，修正软件中的缺陷； 4 、为安装、部署做准备。 五、测试小组 测试小组可以从开发方测试部门抽出一名测试员专门负责测试本项目，主要负责： 1 、设计测试策略、方法，制定并执行测试计划： 2 、确保项目的每个需求符合预期； 3 、确保产品的性能，在恶劣环境下的运行可靠性。 六、部署小组 部署小组可以由在相关项目中具有丰富经验的人员组成，主要负责： 1 、按软件开发项目的最终结果，部署到用户实际使用环境下并维持其正常运行； 2 、解决部署中的各种问题。 3 、指导客户方技术部门熟悉部署。 七、文档小组 文档小组由熟悉系统使用的人员组成，主要负责编写系统安装手册、用户手册、管理 员手册等文档。 3 2 2 客户方 客户方参与项目的人员需要对项目中遇到的问题有决策的权力，要理解每项业务的过程，并 最好有一人以上能够全脱产投入项目工作，尤其是技术部分与钡4 试人员，所以项目中客户方可以 由项目总监、领导小组、技术部门、业务部门、测试小组组成。 一、项目总监 客户方派出的项目总监一般由高层领导担任，主要负责商务协调和项目总控，并负责客户方 的项目决策，对客户方是否接受此项目的最终成果负全责，并在很大程度上代表了客户方的商业 利益。 1 8 二、领导小组 领导小组一般由客户方高层领导与各部门领导组成，负责在单位范围内做思想动员，授权实 施小组全面开展项目实施工作，听取实施小组关于项目实旌状况和进展的汇报，对重要问题的方 案进行确定批准，审议实施小组提出的决议案，保证审议通过后的决议案在单位的贯彻执行，在 必要时协调实施小组和各部门负责人的工作。 三、技术部门 如果客户方有专门的i t 部门，那么此r r 部门是当然的技术部门角色。如果没有则可由管理 网络的人员组成技术部门。技术部门主要参与项目需求的调研工作，他们主要是作为一个最终用 户、业务部门和开发方项目组的一个中间缓冲层。 四、业务部门 业务部门可以由客户方各部门熟悉业务的人员组成，提供软件开发项目的各方面业务需求。 五、测试小组 通常情况下，测试小组可以由客户方技术部门和业务部门部分人员联合组成，对项目成果进 行测试并验收，保证项目成果满足客户需求。 3 , 2 3 变更委员会 在项目实施过程中，需求的变更是经常发生，而且不可避免的事情，也是开发方与客户方最 经常发生矛盾的地方。那么，如何更好地处理这种情况呢? 最好的结论就是成立一个专门负责变 更的委员会。 “变更控制委员会”一般包含所有对项目进展有决策影响的人员，包括项目经理、开发方销 售业务人员、客户方项目总监、客户方技术部门。所以在管理需求变更时，应该有意识地去找相 关人员处理这类事情，而不能把眼光局限于和客户技术部门的沟通交流。最好是在项目初步规划 阶段就把“变更控制委员会”的角色给固定下来，说明个角色的职责与分工。 1 9 3 3 项目实施管理 3 3 1 项目管理计划与变更管理 项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、 组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。项目管理的目的是通过运用科学的项目管理 技术，更好地实现项目目标。不能把项目管理的对象与企业管理的对象混为一谈，项目只是企业 庞大系统的一部分i 也不能把企业管理的目的当成项目管理的目的，企业管理的目的是多方面的， 而项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。 项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、 控制。资源是指项目所在的组织中科的道德、为项目所需的那些资源，包括人员、资金、技术、 设备等，在项目管理中，时间是一种特殊的资源。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组 织、协调、控制。不能将项目管理的任务与项目本身的任务混为一谈9 3 。 项目在实施过程中，实现项目目标的责任和权力往往被集中到一个人( 项目经理) 或一个小 组身上。由于项目任务分别由不同的人执行，所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起， 把他们当作一个整体对待，最终实现接体目标，因此，需要以系统的观点来管理项目。 一个可控制的项目不但要有可操作的管理计划，还要有一个针对各种可能发生的意外而采取 措施的计划变更管理，只是有项目管理计划而没有计划变更管理，经常会使项目在发生意外时处 于混乱状态“。 一、项目管理计划 个软件项目成功与否，关键不是看技术人员，而是管理人员，所谓“三分技术，七分管理” 就是这个道理。所以一旦启动一个项目，就需要一个优秀的管理人员，制定一个详细的项目管理 计划。 项目管理计划主要包括一下几个方面： 项目介绍 项目过程定义 项目开发人员组织与职责 项目控告0 项目风险管理计划 工作分析、估计、进度 资源计划 客户义务 标准和评审 二、项目计划变更管理 信息系统项目计划的变更管理也就是信息系统项目的控制过程。在项目执行过程中，经常出 现到项目的某一里程碑或报告期时，项目的进度早于或晚于计划进度、已经发生的实际成本低于 或高于计划成本，这时都需要对计划进行相应的调整。 在项目实施过程中，计划变更管理所采取的机制是：如果发