人力资源管理复习提纲.doc

第一章 人力资源管理(Human Resource Management)1.资源（Resource） “资财的来源”，经济学上的资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。它分为自然资源（用于生产活动中的一切未经人们加工的自然物如：土地、山川、森林、矿藏）、资本资源（用于生产活动中的一切经人们加工的自然物如资金、机器、厂房、设备）、信息资源（指对生产活动及其与其有关的一切活动的事物描述的符号集合）、人力资源 。2.人力资源的概念所谓人力资源，是指包含在劳动者体内的一种生产能力，它是以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。3.（1）人力资源的内涵-数量特征宏观角度（社会层面）： HR数量=未成年劳动力+适龄从业人口+老年就业人口 （16岁以下） （16-55岁） （55岁以上） 注意：HR数量总人口数 微观角度（企业层面）： HR数量=实际HR+潜在HR下图人力资源的构成 0 16 60或55（2）人力资源的内涵-质量特征n 知识水平：受教育程度、专业结构、工作经验、 接受业务培训的时间及次数n 专业技能：员工素质与具体工作岗位相结合的能力n 职业道德：劳动态度、劳动积极性、创造性、主动性等n 身体素质：体力、体质、心理特征等4.与人力资源相关的概念人口资源：一个国家和地区的人口总体。劳动力资源：一个国家和地区的处于“劳动年龄”以内的人口总和。人力资源：一个国家和地区具有劳动能力的，能够为社会创造财富从事智力劳动和体力劳动的人口总和。人才资源：一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总和。人力资本(Human Capital)：指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。它具有收益的长期性、不可预测性、存在的无形性、与拥有者的不可分离性。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。5.人力资源的功能要素功能：人力资源是生产过程必不可少的先决条件或投入要素。它是积累和创造物质资本，开发和利用自然资源，促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的最主要的力量。效率功能：人力资源投入的增加可以提高其自身和其他生产要素的生产效率，或者说降低单位产出的投入成本。6.人力资源是企业兴盛之本 n 任何企业都拥有三种资源：一是物力资源；二是财力资源；三是人力资源。对于企业，物力资源和财力资源是企业的有形资源，虽说是衡量企业的重要尺度，但它具有有限性。而人力资源正好与之相反，是一种无形资源，具有相对的无限性，是可再生的资源。企业可以通过教育、培训和开发等活动提高人力资源的品质，增加人 力资源的数量，用人力资源代替非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。n 从企业的生产经营过程看，人力资源是物力资源和财力资源的粘合剂。企业效益的高低取决于人力资源对非人力资源粘合的强度和效用。企业只有提高人力资源的素质，对人力资源进行合理有效的管理，调动劳动者的积极性，这种粘合的强度和效用才能提高，企业的效益才能提高，企业也才能长盛不衰。 7.经济发展的时代特征n 微利时代 （竞争日益激烈，企业开始审视内部管理，企业发展模式必须转变。） n 知识经济时代（21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。）n 全球化竞争n 自然资源的有限性已经成为工业经济社会发展的桎梏，工业经济发展所造成的环境污染也严重影响着人类自身的生活质量，甚至生存和发展，因此经济发展的资源消耗发生了根本性转变，由从自然资源的消耗转向人力资源的消耗。对人力资源消耗包括两个方面的内容：一是对劳动者体力的消耗；二是对劳动者智力的消耗，其中，对智力的消耗的比重逐渐增加。 n 在知识经济中，资源消耗的转变，以及生产设备现代化水平的提高，使工业生产领域中所容纳的劳动力数量逐渐减少，其他非工业经济领域，特别是现代新兴的智力产业必将成为社会中新的经济增长点。在这种情况下，劳动者对非人力资本（实物资本和货币资本）的依赖程度逐渐降低，与此相反，劳动者对自身的智力和创造力的依赖程度逐渐增加。现在的软件开发，企业咨询策划所依赖的不是设备，而是智力。在这种社会里，智力产品成为社会的主要产品。 n 因此，人力资源在知识经济中处于基础地位人力资源的数量和质量是决定经济增长和发展的关键因素。市场经济中的商品竞争更直接地体现为人力资源质量上的竞争。 8.什么是管理？管理是指合理利用组织资源，以有效地实现组织目标的过程。管理概念的三个本质规定性：管理是为了实现组织目标；管理必须通过他人；管理追求效率和效果 9.管理的实质：管理是通过别人来实现预定的目标；（借鸡下蛋）；管理不是自己做事，而是让别人去做你想做的事（专业与管理人员类别的划分）；管理就是用人和育人；育人的必要性。10.中国人的不足之处价值观不统一：钱？权？都不是万能的，缺乏明确的信仰，行事无固定规则。浮躁。有章不循：非常普遍（生活中：走路、开车、乘电梯等。企业中：有无领导的表现、领导与下属角色错位。）缺乏自律：（企业担负育人职责，改变他律性行为，慎独自律，解决到底为谁做事的问题）被动依赖：不善于做决定，有意识但缺能力，企业民主管理不应急于推行。授权、权力滥用。eg.领导与下属角色错位：领导忙于解决下属应解决的问题，而下属都在关心领导该关心的问题。美其名曰：要关心国家大事！殊不知自己的分内事都没有做好。他律性行为：如，哄孩子别哭“别哭了，再哭别人会笑话的！”又如：父亲带孩子骑车闯红灯，因为没有警察。11.人力资源管理的含义n 宏观层面：对全社会总人口中的人力资源进行管理，目的是使全社会范围内人力资源的数量、质量、结构与物质资源相适应，与社会再生产相适应。其核心是通过人力资源市场和国家计划调节人力资源的投资、分配和使用。n 微观层面：通过对企业内部人力资源的开发、利用以不断提升员工和企业的工作绩效与员工的满意度从而实现企业与员工共同发展的目标。注意：本门课程主要研究微观层面即企业的人力资源管理！12.人力资源管理的职能 （1）吸引 确认组织中工作要求；决定做这些工作的人数及技术；对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。 （2）录用，即根据工作需要确定最合格人选的过程。 （3）保持 保持雇员有效工作的积极性；保持安全健康的工作环境。 （4）发展 这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的。（5）评价，即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。 （6）调整，即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。 13.人力资源管理的内容对人力资源量的管理：使人力资源与物力资源相匹配。对人力资源质的管理：提高人力资源质量，发挥人的主观能动性。14.人力资源管理的执行者 直线领导处于人力资源管理的第一线。所有各级各类管理者，都是人力资源管理者。直线经理的工作：提供工作说明书，提出招聘条件；作出招聘决策；指导员工改善绩效；执行对下属的考核；决定给下属的奖励；执行工作的组织和保障 人力资源经理起后勤性、顾问性的作用。人力资源部门的工作：开展招聘活动并对应征者进行初步筛选；运作培训及生涯设计活动；开发绩效考核的工具，保存记录；开发员工福利项目；进行薪金调查，制定薪酬政策；调查、研究员工士气、保护等方面的问题 管理者：都是人力源经理a) GE公司CEO韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者，管理可以说就是对绩效的不断评估。b) 作为管理者，必须担当“裁判”与“教练”的双重角色。c) 管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。d) 管理者要对员工发展所需的条件做预算并提供资源。e) 管理的目的是实现员工能自我管理。所以，管理者的管理思维模式必须彻底变革：控制 支持监督 激励命令 指导没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。15.人力资源部门的作用 将人力资源管理与经营联系起来（业务伙伴） 为直线经理的人力资源管理活动服务（咨询者，应有一定的预见性） 保证企业人力资源方面各项工作的公平合理（员工激励者） 研究和制定企业人力资源政策、制度（员工激励者、管理研究者） 为企业人力资源的竞争力而开展培训、根据企业的变革趋势提出人力资源变革方案等工作（变革推动者）16.全员人力资源管理观 人力资源所有政策和制度的执行要靠每一个员工。 每一位员工可以不懂人力资源管理技术，但应懂得概念和具有人力资源管理意识。（如：员工职业生涯设计）17.人力资源管理思想的发展阶段科学管理阶段：把人当作机器；用科学的办法代替经验的办法；强调劳动分工专业化（要求企业规范化、制度化。至今，我国仍需在这方面补课。如上班时间穿拖鞋，本不属于管理者该管的事情，但不得不管。-规矩）人事管理阶段：以工作为中心的管理；强调人与工作的匹配；出现了工作分析；出现了人事管理人力资源管理阶段：以人为中心的管理（以人为本）；强调人与工作的相互适应；工作再设计；工作丰富化和扩大化（以人为中心：福特挖小公司的工程师。以人为本：并非所有员工都是本，而主要指核心型员工及骨干型员工（28定律）也存在可替代性员工，如打字员。但不应矫枉过正，过分强调个人并不科学。工作再设计、工作丰富化和扩大化：目的是研究如何让工作去适应员工的特点，发挥其长处。工作有时要去适应人。）18.案例讨论在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。” 在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。 王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。” 问题：你认为上述问题产生的原因何在？对你有何启示？第二章 人力资源规划（HR Planning）1.人力资源规划的定义：人力资源规划就是一个确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等）并促使组织和个人的目标获得最大一致的过程。 2. 人力资源规划的原因：人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；企业战略本身的调整，要求人力资源调整；企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以应先行规划、安排。企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整。3.人力资源规划的作用提高企业人力资源的利用率。使企业员工个人行为和组织整体目标相一致。降低人才的招聘成本。建立人力资源信息系统，有利于人力资源部门的组织与管理工作。 充分利用劳动力市场信息，满足企业自身对劳动力的需求。 协调不同的人力资源管理计划。 4.人力资源规划的原则充分考虑企业内部、外部环境的变化内部变化主要指销售状况的变化、企业发展战略的变化、以及公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测。确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。使企业和员工都得到长期的利益人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽 视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。5.人力资源规划的内容企业人力资源规划包括两个层次：（1）人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。（2）人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。 6.业务计划的构成人力资源规划总体规划业务规划人员补充计划晋升计划员工使用计划教育培训计划薪酬计划退休计划劳动关系计划员工职业发展计划7.示例目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。预算 略8.人力资源规划程序图搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正9.人力资源规划方法：人力资源需求预测；人力资源供给预测；人力资源供求平衡10.人力资源需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。它是企业人力资源规划的起点，其准确性对规划的成效有决定性作用。 11.人力资源需求预测的影响因素 人力资源需求的影响因素大体分为三类：企业外部环境因素、企业内部因素及人力资源自身因素。（1）企业外部环境因素 经济环境包括未来的社会经济发展状况、经济体制的改革进程等对企业人力资源需求影响较大，其可预测性较弱；社会、政治、法律因素虽容易预测，但何时对企业产生影响却难以确定；技术革新对企业人力资源影响较大，如工业革命，大大提高了劳动生产率，使对人力资源的需求锐减。企业外部竞争对手的变化也会影响企业人力资源需求。 （2）企业内部因素 企业的战略目标规划是企业内部影响人力资源需求的最重要因素。企业产品或劳务的销售预测以及企业预算也对人力资源需求有直接影响。此外，企业劳动定额的先进及合理程度也影响其人力资源需求量。 （3）人力资源自身因素 企业人员的状况对其人力资源需求量也有重要影响。如退休、辞职、辞退人员的多寡，合同期满后终止合同人员数量，死亡、休假人数等都直接影响人力资源需求量。 12.人力资源供给分析的内容：分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变对员工供给的影响。掌握公司员工的供给来源和渠道。13.影响人力资源供给的因素 地区性因素，其中具体包括：a公司所在地和附近地区的人口密度；b其他公司对劳动力的需求状况；c公司当地的就业水平、就业观念；d公司当地的科技文化教育水平： e公司所在地对人们的吸引力；f公司本身对人们的吸引力；g公司当地临时工人的供给状况；h公司当地的住房、交通、生活条件。 全国性因素，其中具体包括：a全国劳动人口的增长趋势；b全国对各类人员的需求程度；c各类学校的毕业生规模与结构；d教育制度变革而产生的影响；e国家就业法规、政策的影响。 14.人力资源供给预测方法技能清单法内容：以调查表的形式设计的一套信息系统,主要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。技 能 清 单 样 例姓名部门科室工作地点填表日期到职日期出生年月婚姻状况工作职称教育背景类别学位种类毕业日期学校主修科目高中大学硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间技能技能种类证书志向你是否愿意担任其他类型的工作？是否你是否愿意调到其他部门去工作？是否你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意承担哪种工作？你认为需要接受何种训练改善目前的技能和绩效提高晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在可以接受哪种工作指派人员替换图法该方法用图示来显示每一职位未来可供替换的人选从而预测组织内的人力资源供给状况。接替图表至少要包括两方面信息：一是对管理者工作绩效的评价；二是提升的可能性。前者一般由考核部门或上一级管理人员确定，后者则是在前者基础上由人事部门通过心理测验、面谈等方式得出。以此决定哪些人可以补充到重要职位上。目的是确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。人员替换图示例职位：人力资源经理现任：扬光 年龄：34岁 学历：本科可提升：财务副总 人力资源副总替换人员：张岩、李泽良 职位：薪酬主管 现任：刘立 年龄：31岁学历：本科可提升：人力资源经理可替换人选：张军 张小明职位：统计主管 现任：许宁 年龄：31岁学历：本科 可提升：人力资源经理 可替换人选：刘番 职位：考核主管 现任：彭发 年龄：28岁 学历：专科 可提升：人力资源经理 可替换人选：张年 秦思15.人力资源供求平衡方法人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。供给和需求总量平衡，结构不匹配企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。供给小于需求当预测的供给小于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。(2)如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘计划。(3)如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可根据劳动法有关规定，制定延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施。(4)制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。(5)制定聘用临时工计划。 以上措施，虽是解决企业人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是制定科学的激励计划，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 供给大于需求当预测的供给大于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：(1)永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念不强的员工。(2)合并和关闭某些臃肿机构。(3)鼓励提前退休或内退，对那些接近退休年龄而未达退休年龄者，制定一些优惠措施，如提前退休仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。(4)加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业的扩大再生产准备人力资本。(5)在加强培训，使员工掌握多种技能，增加他们择业竞争力的前提下，鼓励部分员工自谋职业，同时可拨出部分资金，开办第三产业。(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。(7) 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业则按员工完成工作任务量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间、降低工资水平。NOTE:在制定平衡人力资源供求措施的过程中，不可能是单一的供大于求或供小于求，往往出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门又可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员的供给却远超过需求。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、层次、结构等方面达到协调平衡。 16.案例讨论1：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经 理一年到头的往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资 源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚 喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 问题：试用本章理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。案例讨论2： “增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。问题：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？ 第三章 职务管理 （Job Analysis & Job Evaluation）n 职务分析（工作分析）n 职务评价（岗位评价）1.职务分析的概念对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。2.职务分析的意义它为企业编制定员提供了科学的依据 有了工作分析作为基础，企业管理人员就可以明确了什么地方需要什么样的人员，需要多少人员。这就为企业合理配备人力，协调班组及部门之间的关系，最终达到人员的优化组合打下基础。 它为企业聘用和考核职工提供了客观标准 企业在招聘员工时，可根据工作分析中所列出的完成工作所需要的技巧、知识和能力，对备选人员进行考核，在录用时可以减少主观成分，为职位申请人创造了一个公平竞争的环境。员工也可以根据不同岗位的要求找到适合自己的位置，使每个人都能充分施展其才华。同时，工作分析明确规定了各项工作的责、权、利工作规范和要求，使考核工作更具体、合理、准确和客观，可减少员工的不满情绪，促使其提高工作效率。 它为确定员工的工资待遇和进行培训提供了客观基础 由于工作分析明确了每项工作的内容、技术要求、所需知识、能力、责任等，从而知道完成该项工作需要的技术等级，责任大小，甚至所花的时间等，这就为企业合理、准确地确定员工的工资待遇提供了客观的依据。同时，工作分析中要求员工掌握的知识技能，也就是企业对员工进行培训的主要内容和任务。 有利于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系 由于工作是高层管理者设定的，而工作分析则清楚地表明了高层管理者认定的重要事项或方向，这样就会给员工明确暗示，什么最重要，何处需要努力。同时工作分析使职工的工作具体明确，职责分明，考核、奖惩、晋升有了科学的标准和依据，从而大大减少企业员工之间，员工与各部门之间的矛盾和纠纷，改善了企业内部的人际关系，增强了企业的凝聚力。 3.职务分析的结果及运用职务分析-职务描述、职务规范-招聘录用、培训开发、绩效评估、薪资管理、调配安置、劳动安全4.职务说明书职务说明书是职务分析的成果，它包括两个部分：工作描述（又称工作说明，Job Description)，说明有关工作 的特征工作规范（又称任职说明，Job Specification)，说明对从事工作的人的要求编写职务说明书的注意事项：对事不对人；尽可能具体，可操作；表述准确；剔除废话；任职资格与岗位责任对应5.职务分析的内容6.何时需做职务分析 （一）建立一个新的组织或出现新的岗位。新的组织由于目标的分解、组织的设计与人员招聘需要进行职务分析。（二）由于战略的调整、业务的发展使工作内容、工作性质发生了变化，需进行职务分析。（三）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制研究的需要。 7.职务分析的实施过程8.职务分析所需收集的信息工作内容信息：工作活动的内容和任务；工作过程和程序；工作方式：所采用的机器，设备，工具和辅助工作；制造的产品或提供的服务；个人的职责；工作标准工作条件信息：报告关系；工作条件和工作环境；工作日程安排；薪酬和福利工作资格信息：个人因素：性格，兴趣，爱好；所需学历，专业和其他培训；工作经验；所需知识，技能，能力；其他身体生理要求9.职务分析的常用方法：观察法；面谈法；工作日志法；问卷调查法（需要多种方法的结合）观察法：直接在工作场所观察任职人员的工作过程，将观察的结果记录下来加以分析。注意：适用于大量标准化的、周期短的体力为主的活动；观察的对象应是相对静止的，即一段时间内工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；观察时，注意客观性，不让被观察者发现，让他们表现和平时一样工作。应有详细的观察提纲。优：能较多、较深刻地了解工作要求缺：不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法：适用于任务周期较长，工作行为不易直接观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理，可以加以核准、对比的问卷来进行。优点：效率较高缺点：面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真工作日志法 工作日志填写说明：1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写。2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 优点：费用低，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息缺点：将注意力集中于活动过程而不是结果；影响工作问卷法调查法：问卷调查采用调查问卷来获取职位分析的信息，实现职位分析的目的。由承担工作的员工填写问卷，也可以由职位分析人员填写，经归纳整理写出职位的描述信息。职务分析问卷分类：1、一般工作分析问卷： 适应各种工作，内容具有普遍性。2、指定工作分析问卷： 只适应一种工作，内容具有特殊性。问卷问题设计有两种形式：封闭式和开放式优点：费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析缺点：对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致职务分析观察提纲被观察者姓名 日期观察者姓名 观察时间工作类型 工作部门观察内容：1.什么时候开始工作？ 2.上午工作多少小时？3.上午休息几次？ 4.第一次休息时间从到5.第二次休息时间从到6.上午完成产品多少件？7.平均多少时间完成一件产品 8.与同事交谈几次9.每次交谈约分钟10.室内温度11.抽了几次香烟12、喝了几次水13、什么时候开始午休？ 14.出了多少次品？15.搬了多少原材料？16.噪音分贝是多少？面谈法典型的提问方式你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责是什么？准确地说出你做些什么事？你在什么样的物质环境中工作？做这项工作需要具备什么教育程度、工作经验、技能、证书以及工作许可证？你都参与些什么活动？该职位的职责和义务是什么？代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是什么样的？该职位对身体的要求是什么样的？该工作对情绪和智力的要求是什么样的？工作对人身安全和健康的影响如何？你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗？10.职务评价的定义：在职务分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。11.职务评价的作用 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。12.职务评价程序：按工作性质将企业的全部岗位分类；收集有关岗位的各种信息；制定具体工作计划，确定详细实施方案；以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素；规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格；先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正；全面实施，包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等；撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。第四章 员工招聘 (Recruitment and Selection) 1.员工招聘含义：按照企业经营战略规划及人力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 2.员工招聘的重要性（1）招聘质量事关重大。新补充的人员的素质，犹如制造产品的原材料，将严重影响到今后的培训及使用效果。素质好的新员工，接受培训效果好，很可能成为优秀人才；素质差的新员工，在培训及思想教育方面要投入很多，还不一定能培训成优秀人才。 新补充的人员的素质不仅决定着其本人今后的绩效，而且还会影响到组织气氛，例如极少数调皮捣蛋的员工有可能使整个部门的绩效严重下降。不合格的人员进入企业会带来一系列麻烦，“请神容易送神难”，辞退一名员工会受到各方干预，而且还会给对方造成心理创伤。 （2）招聘是一项比较困难和复杂的工作。一方面是优秀人才比较短缺，即使在失业率很高的情况下，组织所需的某些员工也是很难找到的。英国在大萧条时 期，人力资源管理部门在市场上招聘经理人员时竞争仍十分激烈。另一方面，识别人是比较困难的，了解一个技术工人需要几小时到几天，了解一个工长需几周到几 个月，而对企业经营者，则需要几年才能作出判断。 招聘的困难还在于一些有权力的人物要求安排自己的亲友到较好的职位，使执行公平竞争法则受到 挑战。招聘的复杂性还表现在一系列法律、政策的制约方面。例如，美国有公平就业法，要保证有一定比例的妇女、少数民族被雇佣。因此，能否招聘到合格的尤其 是优秀的人才，是衡量人力资源管理部门成绩的主要依据之一。 3.招聘的前提 工作分析 所需人员的类型及特征人力资源规划4.招聘信息实例A是一则外资企业招聘采购经理的启事：大专以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是，联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需货物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。B是一则国有企业招聘产品营销人员的启事：女，35岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。分析：A、B两则招聘启事是有差别的。 A启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责任的同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的；B启事则没有作出职责规定。任何招聘启事，工作职责的规定是必不可少的，并且这种工作职责并不是企业可以随意制定的，而是由工作分析决定的。 5.员工招聘的程序 6.招聘的渠道内部招聘：工作张榜 技能档案法 主管推荐外部招聘：员工推荐 毛遂自荐 广告招聘 职业中介 招聘会 校园招聘 网络招聘7.内部招聘与外部招聘比较内部招聘：优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工；可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低缺点：来源局限、水平有限；“近亲繁殖”；可能造成内部矛盾 外部招聘：优点：来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资缺点：进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性8.广告招聘应该注意的问题 根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。特殊专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术杂志上；青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘广告的理想媒体；专业的职业信息报可以吸引所有希望找工作的人。 广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。 招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我评估。 广告内容要真实，不要误导应聘者。9.猎头公司的招聘程序：接受客户委托，与委托单位签定合约；根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订人选；对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面推荐报告；推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判；客户与录用者签定聘用合同。企业借用猎头公司招募人员应该注意：第一，要了解猎头公司的能力、信誉和服务效果；第二，向猎头公司说明需要的人才规格及要求；第三，事先确定服务费的水平和支付方式10.校园招聘的优势与不足优势：专业覆盖面广，人才层次多；由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训，具有良好的职业素质；应届毕业生更容易接受公司文化不足：招聘产出率不高（原因是毕业生脚踏两船）；未来员工的头五年流失率较高；新员工士气较低11.招聘选拔技术：简历与申请表；能力测试；面试；心理测试；评价中心12.申请表和个人简历的比较申请表优点：直截了当；结构完整；限制了不必要的内容；易于评估缺点：封闭式，限制创造性；制定和分发费用较贵个人简历优点：开放式，有助创新；允许申请人强调他认为重要的东西；允许申请人点缀自己；费用较小，容易做到缺点：允许申请人略去某些东西；可以添油加醋；难以评估13.简历或申请表的筛选从简历或申请表中可以获取的信息： 确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专业、工作经历、语言能力等 可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否具有与申请职位有关的知识和能力 可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、做事风格 某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？ 是否有其他需要申请者补充或核实的信息？14.能力测试（基本素质）：智力测试；语言能力测试；运算能力测试；空间感判断能力测试；逻辑归纳能力测试；推理判断能力测试；综合能力测试15.面试内容：能力、素质和求职动机应聘者外在行为特征的评估 对基本信息的核实、验证和补充 对应聘者素质、能力、动机的深入探究16.面试形式：根据面试的结构化程度分为：非结构化面试，结构化面试，半结构化面试17.结构化面试：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。18.非结构化面试与结构化面试的比较非结构化面试优点：面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问缺点：比结构化面试耗时时间长 对面试人的技能要求高结构化面试优点：由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始缺点：灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握19.行为描述面试：它是一种结构化面试，采用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为。在特定情景中的行为被仔细加以选择，因为它们与工作成功密切相关。 其假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。 20.面试需要注意的问题：面试目的要明确，问题要清晰，便于应聘者理解和回答；对应聘者的回答要准确记录，一方面避免混淆应聘者，另一方面便于面试后评估；对那些不明确的信息一定要深入探究；对一些重要信息要从多个角度提出问题，以求信息的准确性；要全面、客观地理解应聘者的回答，不要带任何主观偏见21.（好问题）在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。 22.面谈误区 第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点23.如何结束面谈：再次清查是否有遗漏的问题或资料；再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见；对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象；告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期；衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意24.心理测试：笔迹测试；行为观察测试；人格测试；职业气质测试；职业价值观测评25.职业气质测试26.职业价值观测评（职业锚） 技术或功能型：强调实际技术或某项职能业务工作；工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划 管理能力型：倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任；具体的技术工作或职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路 自主与独立型：最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境 创造型：自主权、管理能力，能施展自己的才干 安全型：追求职业安全27.评价中心-情景模拟情景模拟根据被试可能担任的职务编制一套与该职务实际情况相类似的题目，将被试安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜能的一系列方法。特点：设计复杂，准备时间长，正确度较高 费用高 适用于对高级管理人员与特殊人才的招聘28.情景模拟内容及设计公文处理公文处理是给被试不同的处理文件，让被试处理，从而反映被试不同的处理能力。如：办事效率；利用工作条件的分析能力；发现问题的能力。公文处理测试对被试的要求：参加公文处理的被试应该像晋升该职位一样从事各项工作。仔细审阅各种公文的内容，解决问题,回答问题,授权，组织，安排进度和计划等。与人谈话电话谈话：测试被试心理素质、修养、口头表达能力、处理问题能力。接待来访者：考察被试待人接物的态度、驾驭谈话的能力、快速处理难题的能力。拜访有关人士：观察被试待人接物的技巧、语言表达能力，热情真诚的程度，应付各种困难的能力。无领导小组讨论，测试被试领导技能的一种非常有效的方法。通过观察评价被试的领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、人际交往能力等。角色扮演，要求被试扮演特定的管理角色来处理日常的工作事务，以此来观察被试的多种表现，了解其心理素质和潜在能力。即席发言，测试被试的快速思维能力、理解能力、思维的发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等心理素质。如：动员报告、新闻发布会、联欢会上的祝词等等。29.录用决策：能力最强的人并不总是最出色的员工；不一定雇佣总体条件最优越的人，而应当选择条件与空缺职位要求最接近的人；作出最终决策的人是直线经理；人力资源管理人员的作用是，提供服务与专家意见。30.招聘决策的原则少而精原则。可招可不招时尽量不招 ；可少招可多招时尽量少招。招聘来的人一定要充分发挥其作用，企业是创造效益的集合体，不是福利单位。 宁缺勿滥原则。招聘决策时一定要树立起“宁缺勿滥”的观念。这就是说，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。这要求我们决策时要有一个提前量，而且广开贤路。 公