华南有色金属研究院工序设计小组案例分析.doc

华南有色金属研究院工序设计小组案例分析1 组织特征分析（1）案例中描述，“该小组成员已经共事多年，各成员之间关系十分融洽”。阐述你如何理解这句话的意思？它说明了什么？答：可以看出，小组成员里的4人已经共事多年，非常了解彼此。这句话说明了小组成员已然属于老员工，他们关系“十分融洽”，已经形成了一个“小团体”。由于“小团体”的存在，新员工程欣如果不能适时融入“小团体”之中，与“小团体”的习惯相冲突，则容易引起双方的冲突。（2）程欣与丁正毅等四人组成的项目组的工作性质分析。请从项目组的工作结构和成员工作关系分析，它应该是工作群体，还是工作团队？在案例中这个项目小组的实际运作情况是怎样的？阐述案例中有哪些描述可以证实你的看法。答：此项目组是工序设计小组，专门负责研究生产工序的改进和研发工作。项目组负责扩大试生产车间现有设备能力，是从事研究设计工作，工作关系应该是工作团队。在本案例中，项目小组实际运作情况是自己负责自己的本职工作，不接受别人的帮助，这是工作群体的体现。例如：案例中程欣在项目的各阶段总是比其他小组成员提前几天完成自己的工作，当提出帮助其他三位成员完成他们的工作时，每次都会遭到断然拒绝。（3）从案例中我们得知，丁正毅是工序设计小组中的非正式领导。你如何看待一个组织中的非正式组织及非正式组织的领导，这对组织的正常运行将会产生怎样的影响？答：非正式组织中的非正式领导优点是技术突出，业务经验丰富，在小组中有技术权威性，能在关键时刻起到不小的作用。但是，他们的缺点是会喜欢倚老卖老；会认为技术不过硬、经验不足的人往往会瞎指挥；他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效。非正式组织是成员在相互交往过程中，由于共同的情感或利益需要，自发地聚集在一起形成的松散的非正式群体，其组织特征带有鲜明的人身依附和利益关联。非正式群体可以划分为破坏型、消极型、兴趣型、积极型。它可以给组织带来积极的影响，如：弥补正式组织的不足；协助管理；加强沟通；纠正管理。但是有的非正式组织也会给组织带来消极影响，如：阻碍正式组织目标的顺利完成；降低正式组织的工作效率；容易产生一些不良的组织气氛。本案例当中，丁正毅作为工序设计小组中的非正式领导，他不喜欢程欣作为新员工，经验不足，却自以为是，总爱指挥别人如何做事，破坏小组士气，并认为这种组内的敌对情绪最终可能导致整个小组工作质量的降低。整个原小组成员由于共同的情感或利益需要，自发地聚集在一起形成的松散的非正式群体。其组织特征带有鲜明的人身依附和利益关联，新成员程欣的加入，她的积极、主动破坏了他们的步调，致使小组产生敌对情绪，如果这个问题不解决就会使得整个小组工作质量迅速降低。丁正毅没有为新员工程新更好地融入已存在的非正式组织而做努力。（4）在黎德明与程欣的对话中，程欣讲道：“最后他们不再把我看成是一名合格的工程师，而只是一个破坏了他们职业规则的女人。”你认为在组织中存在“职业规则”吗？你怎样看待这种职业规则？答：我认为存在“职业规则”。正确的职业规则是在总目标下，每位成员相互协调、彼此合作地完成各自的任务分工。成员应该有共同的价值观，在共同的目标和行为准则下进行分工和合作。但是，有的成员以追求自身利益为主，不顾组织总目标，组织的利益，或是只顾突显自己的才能，忽视其他人的作用。本案例中程欣和原小组成员都坚持自己准则，原小组成员喜欢控制工作的进度，新员工程欣则是快速完成任务，双方都试图以自己的标准来要求对方表现出与自己的期望相符的行为，这就导致双方产生冲突。并且，新员工程欣遇到问题宁愿自己花几小时来研究解决方法，也不曾像老员工、原小组成员进行询问和请教。两方成员的职业规则差异大，导致冲突的发生。（5）综合以上分析，概括总结该工序设计小组的组织文化特征、人员关系特征、组织特征等。组织文化特征具有创业精神，这是设计工作的必备财富；求真务实，这是做科研、生产工作必备的工作态度；吸收各类高校人才，知识密集，增强自身竞争力。人员关系特征原小组成员年龄在32-40岁之间，在研究院这样的事业单位中工作多年，工作即是生活的一部分，经验丰富但是仅满足于完成任务即可的状态，做事节奏慢，缺乏竞争意识，习惯于稳定友好的组织成员关系。而程欣在25岁左右，年轻气盛有冲劲，对工作满腔热忱，想法多，乐于接受挑战，沟通方式直率。双方成长在不同的年代，工作年限差别大，他们之间的个性差异大，以至于双方与人相处的作风和方式均出现差异。组织特征组织内成员的认知差异大；组织内缺乏有效的绩效评估和激励机制；组织内存在小团体；组织内工作责任不清晰。2 人物的人格特点分析案例中出现了三位主要人物：黎德明、丁正毅和程欣。请根据案例描述中的相关信息，分别对这三位人物进行人格特点分析。（1） 黎德明：具有发现问题、提出问题和解决问题的决心，是做好做决策技能的人，具有善于倾听、提供反馈、解决冲突和其他人际关系技能的领导人。（2）丁正毅：技术能力突出，业务经验丰富，与小组成员工作多年，各成员间关系十分融洽，在小组中有技术权威性；不接受他人帮助，默许员工工作时忙中偷闲，领导管理能力和细致耐心方面不足。（3）程欣：程欣年龄在25岁左右，刚刚获得著名大学硕士学位就被研究院录用，年轻气盛有冲劲，对工作满腔热忱，做事效率高，想法多，严于律己，勤奋执着，乐于接受挑战，沟通方式直率。工作经验少，缺乏适当交往的沟通，缺乏耐心，自负。3 对组织冲突的理解（1）案例中描述的是组织成员之间的冲突，阐述你是如何看待组织内部冲突的。答：组织内部冲突指在组织中出现的个人与个人之间，个人与群体之间，各组织群体之间由于认识上的差异或在目标利益上的矛盾而产生的互不相容或互相排斥的心理和行为表现。组织内部冲突产生的基本要素包括：冲突的主体，冲突的客体以及冲突的表现形式等等。一般引发组织内部冲突的因素主要有：个体差异、结构差异、沟通差异、竞争差异等。分别为个体差异：社会背景、教育背景、个性、价值观、修养、作风等的不同；结构差异：目标的不一致、责任的不明确以及权责的不清晰，部门间的相互依赖程度的差异等；沟通差异：成员之间的沟通不良，沟通中的误解，语义理解的困难，信息交流的不充分，沟通通道中的噪音等等；竞争差异：资源（职位、荣誉等）的稀缺性等等。冲突的分类多种多样，按其性质来划分，可以分为功能正常的、具有建设性的冲突，能够提高组织工作绩效；另一种是功能失调、具有破坏性的冲突，会阻碍组织工作的绩效；也可以分为三种：任务冲突、关系冲突和过程冲突。本案例中，双方存在过程冲突和关系冲突。例如：程欣工作初期，由于其与原小组成员在完成工作的方法和步调上存在冲突，因此属于过程冲突。在过程冲突中，因为双方相互不理解、坚持己见，都想让对方按照自己的行为原则做事，导致双方关系紧张，各自抱有敌对态度，因此还存在关系冲突。案例中，双方的冲突属于适中水平，如果加以正确的冲突管理，可以提高组织的工作绩效，促使组织内部的团结，那么就是具有建设性的冲突；如果不能很好地解决冲突，反而又加大了双方之间的差异，降低了相互之间的理解和信任，那么就是破坏性的冲突。例如：组织成员的目标差异、工作责任不清，导致组织出现工作步调不一致的问题； “小团体”的存在，双方“职业规则”的不同导致团队出现人际关系危机问题；缺乏有效的绩效评估和激励机制，团队效率下降；因组织成员的个性、角色、目标的差异，使组织成员间存在认知差异，导致组织出现工作冲突问题。（2）在案例描述中，黎德明与丁正毅对话时讲道：“程欣是一名优秀员工，工作态度认真，也很刻苦，有钻研精神，她的设计工作总是完成得很好。她正在做公司希望她做的事情，而且也做得很不错。”分析公司希望她做的事情是什么？她在组织中发挥了怎样的作用？答：程欣工作有冲劲、勤奋、认真、勤奋执著、刻苦专研；严格要求自己，设计工作完成很好，做事效率高；想法多，乐于接受挑战，沟通方式直率。公司希望她很好地完成分内工作，以她的冲劲、热忱的工作态度带给其他老员工一种新的干劲、形成良好的新氛围；或者使老员工们感觉到竞争危机意识，让老员工有压力，并能激励他们以更认真、执着地刻苦专研。因为本单位是研发、设计型，需要不断地创新、不断学习来提高工作效率，这样利于组织的长期发展。程欣在冲突中不仅考虑自己的利益，