建设以客户为导向的全业务运营服务体系.docx

建设以客户为导向的 全业务运营服务体系中研博峰咨询有限公司要 ： 介绍运营商在服务工作中面临的一些主要矛盾，如存量维系与增量拓展的矛盾、一线界面与后台支撑的矛盾、临时突击与常抓不懈的矛盾等，提供了解决这些矛盾的设想及具体的旨在提高运营 商服务能力的服务体系框架模型（CSCF模型）。关键词 ： 运营商；服务体系；以客户为导向；信息系统摘中图分类号：F626文献标志码：B文章编号：1672-6200(2008)04-0010-041 运营商服务工作中的深层次矛盾（2）一线界面与后台支撑的矛盾提起服务工作，运营商很多人，甚至包括部分客户在内， 都会认为服务主要是营业厅、客户服务热线、客户经理等一线服 务界面的事情。因此一线服务界面很急迫的一些投诉问题，得不 到后台及时有效的支撑。这除了部分是因为流程未能做到的因素 以外，更多的是因为面向客户的前台后台都需要一体化的服务意 识，没有在公司建立。尤其是要改变后台多年来以网络资源或I T 系统为运营中心的思想，还需要时间。其实服务工作应该是贯穿前台和后台的根本，它与一线界 面、后台支撑以及管理部门都密切相关。只有建立起后台服务前 台，前台服务客户，管理者服务一线的思想和机制，才能有效解 决一线与后台之间的矛盾。（3）临时突击与常抓不懈的矛盾 客户满意度和忠诚度的持续提升，需要我们对服务工作常抓不懈，丝毫不能放松。但由于思想上长期轻视与营销指标压力大 等原因，许多运营商的服务工作，只是在应付上级部门检查时才 抓一抓，因此客户投诉或满意度难以持续稳定在一个比较理想的 水平。现在有些相对比较好的运营商能够发起某种形式的全公司的 服务活动来促进整体服务水平的提升。比如流程穿越活动，作为 发现服务问题，改善后台服务意识的一种有效管理工具，在很多运营商中都在形式上开展了。但活动之后，是否能够依然对服务就目前的运营商服务工作而言，虽然在口头上都比较重视，但在具体工作当中，更多的人认为：服务只是与服务界面密切有 关；服务工作只是在上级部门有要求时抓一抓，关键时刻还是要 让位于营销考核指标。公司管理人员往往只能看到客户满意度等结果，而服务过程 是黑匣子。公司管理人员针对各种服务问题和投诉，一般是被动 救火和就事论事地改进，很少能就一些共性问题进行深入、细致 和系统的探讨，提高认识，并加以解决。以上现象，反映了运营商内部诸多深层次的矛盾，主要体现 在以下方面。（1）存量维系与增量拓展的矛盾 现在运营商的新增用户数量考核占比较大的权重，尤其是客户经理等一线人员，发展新用户的营销考核，几乎占据了他们绝 大部分的K P I。这势必会导致整个公司“重营销，轻服务”。当 增量拓展和存量维护发生冲突时，就会以增量拓展为主。而且一 线人员只有在要推销新业务时，才会想到去拜访或维护老客户。 究其原因，根本还是在于相关人员没有意识到，服务工作对 创造客户价值和企业利润的重要性；没有意识到，服务，其实就 是最好的营销。因为在给客户提供优质服务的过程中，客户往往最容易信任服务人员，从而接受服务人员所营销的业务和产品。Communications Management and Technology10第4期 中研博峰咨询有限公司：建设以客户为导向的全业务运营商服务体系 专题：电信服务 工作高度重视，是否形成了一些制度来保障类似活动的常态化，情况却不容乐观。（4）见招拆招与全面改进的矛盾 由于客户投诉等服务问题的紧迫性，本着先解决问题的出发点，运营商的服务人员会就事论事地来解决某个问题，而且经常 利用个人关系。但针对一些共性问题和突出的矛盾则缺乏全面系统的认识。 管理部门，甚至在公司层面，都很少有精力或意识进行更深入的剖 析，提出更加全面、系统的整改方案，进而从源头上解决问题。比如，目前投诉量居高不下的新业务问题，可能表现为针对 某一个新业务或S P的具体问题，但这些问题，归根结底往往是产 品设计的全流程管理或合作伙伴管理制度出了问题。如果要从源 头上解决新业务的投诉问题，就必须从源头上解决产品的设计、 开发、营销、上线等多个流程协同配合及责任归属的问题，从而 健全和完善与合作伙伴的分层分级的管理制度，这样，才能有效 控制、解决针对SP的各类投诉。（5）被动救火与主动服务的矛盾 由于缺乏对客户服务需求和期望的深入了解，运营商在服务工作中经常被客户“牵着鼻子走”，被动地应付各类投诉，于 是，“按下葫芦起来瓢”的现象时有发生。因此要想摆脱被动救火的局面，让服务工作处于主动地位， 必须从客户服务需求和期望出发，设计出能够真正满足或适度超 出客户期望的服务环境、服务设施、服务产品、服务人员、服务 流程等。同时，主动提升包括渠道界面执行、服务运营管理、业务系统支撑、网络开通保障、资源配置优化等多项服务能力。作过程指标，如服务承诺落实情况、积分计划执行情况、网络质量投诉量、系统支撑投诉量、新业务投诉量、支撑系统稳定情况等。 同时这些指标要能量化分解到前后台服务单位、后台支撑单位及相关职能部门等，并与他们的实际工作绩效考核结合起来。 客户服务的K P I考核需从满意度改善情况、满意度领先情况、服务短板改善程度和窗口服务等四个方面进行。（3）有效压力传递 客户需求快速响应流程是打破部门壁垒、高效解决客户问题的手段和保障。 这就要求运营商内部有统一规范的客户信息收 集格式、标准，流转顺畅的客户信息和传递的工单流，建立前台 授权机制、应急处理机制、重点问题的绿色通道支撑流程，最后 要通过设置关键指标来监控流程的运作效率，并与绩效挂钩。（4）流程穿越常态化 流程穿越工作机制是以客户为中心开展工作，集中力量解决好客户问题的重要手段。要实现流程穿越的常态化，公司须建立 各级部门及管理人员定期到服务一线体验的制度、规范的流程穿 越工作记录文档、流程穿越与绩效挂钩的机制以及流程穿越部门 的常态化工作组和例会制。（5）服务质量例会制度和通报制度 这些制度能提高各级部门对服务工作的重视程度，有利于服务质量的日常监督管理和重大服务问题的暴露与解决。2.2 以客户为导向服务体系的核心思想 以客户为导向服务体系的核心思想在于前后贯穿、上下贯穿、信息透明和长效机制。 前后贯穿：前台单位和后台支撑单位能够前后贯穿，这样才 能真正地实现压力传递，建立面向客户的前后台一体化服务制度。上下贯穿：上级管理者要树立为员工服务的理念与意识，2 以客户为导向的服务体系在做好指标分解的同时，要给下级单位及员工以必要的指导和帮助，让员工愿意做好也能够做好服务工作。要解决上述服务工作中的深层次矛盾，必须建立以客户为导向的服务体系。首先需要对“以客户为导向的服务体系”的含义 有更加全面深刻的理解。信息透明：服务过程状态信息对相关人员透明，有利于改善客户感知，有利于前台人员快速处理或解答客户问题。这也是日后投诉处理流程向客户开放的必要条件。2.1 以客户为导向的服务体系之五大要素（1）一级客服管理系统 全面支撑以客户为导向的服务体系的信息系统，可以打破省公司客服信息孤岛，实现信息共享。打造省公司之间、省与集团 之间客户信息传递、实现“全网业务中心”。（2）指标分解科学化 指标分解必须从外部服务指标和内部服务指标两方面来进行。外部服务指标是指可由客户直接评价的指标，如客户满意度、品牌健康度、营业厅满意度、热线客户满意度等。内部服务指标是指工长效机制：指标分解科学化、流程穿越常态化、服务例会制度和通报制度都要求企业建立服务问题的动态长效机制。2.3 以客户为导向服务体系的关键点 根据对服务工作中的深层次矛盾和以客户为导向核心思想的综合思考，这种服务体系的关键点应该有如下六个方面：（1）真正从客户出发，了解客户需求，把握客户期望 服务工作做得好不好，最终客户说了算。服务工作的落脚点在客户，出发点也必须在客户。目前绝大部分运营商做的大多是基于满意度的事后调研。要设计一套真正经得起考验的服务体Communications Management and Technology11 专题：电信服务 2008年系，准确把握客户服务期望，这应该是设计服务标准的最重要参考标准之一。 如果服务工作一开始就能从客户角度出发，那服务工作一定能占据主动地位，而不是整天忙于处理投诉或“灭火”，被客户 牵着鼻子走。（2）永远坚持服务标准的改进与优化 基于当前客户期望设计的服务标准，随着市场竞争和客户期望、上级部门要求的变化，服务标准要持续不断地改进与优化， 绝不能一成不变。反观当前地市运营商或本地网的服务标准，许 多是直接转发信息产业部、集团公司或省公司的服务标准，有的 甚至是几年前的一些服务标准。真正务实合理的做法应该是，各本地网公司应根据上级部门 的要求，结合当地的客户期望、竞争状态和资源现状，制定既能 满足客户期望，又符合竞争需求，同时还符合自身网络资源和服 务能力的服务标准。若三者不可兼顾，就要综合权衡考虑。对于 领先的运营商或本地网，可参考国外运营商的标准。在一段时间后，服务标准应根据以上三者的情况动态调整， 这样才能保证服务标准的指导性、竞争力和时效性。（3）界面服务一致性与信息一致性 在实际工作当中，往往会发生营业厅、客户服务热线、客户经理等服务界面服务标准不一致与信息不一致 的问题。比如同一服务界面的不同时刻、不同的营业厅之（5）通过流程手段及IT工具进行固化要想提供快速响应、优质高效的服务，没有流程和I T工具作 支撑很难做到。因为流程是可以明确、清晰地告诉公司员工应该 怎么做的一种方式。I T工具若能对流程或制度进行固化，将大大提高企业内部运 行的效率和改进服务工作执行情况。（6）建立服务动态自愈的长效机制 服务有问题并不可怕，可怕的是没有建立一套行之有效的解决机制。有效的解决服务问题的长效机制，应该是“主动发现服 务问题准确筛选出重点问题深刻剖析重点问题解决 重点问题检验并反馈解决的问题”。在这一套长效机制当中，客户调查、满意度调查、内部投 诉工单分析、流程穿越、德尔菲法、鱼骨法及假设检验法等多 种科学管理的工具及方法，应该综合运用，以便达到最佳的实 践效果。2.4 以客户为导向的服务能力框架模型 中研博峰根据多年的专业服务经验积累，开发出客户服务能力框架模型（简称CSC F模型，如图1所示），并在管理实践中指导运营商进行全面系统的以客户为导向的服务体系设计与建设。细分客户群的服务需求洞察集团客户服务规范个人客户服务规范服务 支 撑 IT 系 统间、客户服务热线与营业厅、客户经理与营业厅之间，有时对同一服务内容提供不同标准的服务。这可能有服 务标准未能在各界面有效理解或贯彻的原因。又如营业 厅和客户服务热线，回答客户询问口径不一致的问题， 这很可能是由于服务信息更新后未能及时共享的原因。 要很好地解决服务界面一致性与信息一致性的问 题，除了加强不同渠道之间的协同配合之外，还可以借鉴和参考某些运营商信息共享平台的先进经验。（4）网络支撑、业务平台支撑等相关后台支撑保 障的改进服务 流 程 体 系界面执行能力服务管理能力网络保障能力业务支撑能力资源配置能力服务总体管控及持续优化体系企业战略图1 客户服务能力框架模型客户对服务的感受如何，前台的服务水平如何，直接反映了一家运营商的整个网络支撑、业务平台支撑等相关后台支撑 的水平。在各种投诉、调研已经找出了相关的服务短板，尤其是找出 了后台支撑的服务短板之后，网络、计费、数据、I T、财务、投 资、建设等部门，都应该与前台部门协调联动，这样才能治疗服 务过程中的“顽疾”如开通服务过程中的快速响应、计费差错及赔付等等。客户服务能力模型框架完全从客户服务需求出发，承接企业整体战略，制定服务规范，建设服务流程体系及服务支撑I T系 统，确保战略和规范实施，提升五大核心服务能力。图1是模型的一级能力模块层视图，中间共有9个能力模 块。第二级视图是能力项目层视图，共有43个能力项目，对 每个能力模块作了进一步分解。第三级视图是更为详细的能 力要素层视图，共有174个能力要素。限于篇幅，就不再一一 展开了。Communications Management and Technology12第4期 中研博峰咨询有限公司：建设以客户为导向的全业务运营商服务体系 专题：电信服务 的方式已经远远不能满足不断攀升的客户期望，不能解决因为产品与业务不断更新等带来的投诉问题。 必须面向长远，进行系统的思考。对可能影响服务的界面执行、服务管理、网络保障、业务支撑、资源配置（包括投资建 设）等各方面，进行全面的考虑。尽快建立以客户为导向的客户 服务体系，构筑面向未来的核心竞争力。因为企业要想事业常 青，服务工作是重中之重。（2）建立内部完善的传递体系，管控体系 来自客户一线的压力必须层层传递，从客户打进的服务投诉热线电话，直到网络资源、人力资源、财务资源的过程应该高效 透明，才能形成后台围着前台转，前台围着客户转的完善的闭环 传递体系。同时高效的服务监督与管控体系也是各执行项服务工 作的强有力保证。（3）完善制度，优化流程，形成长效机制 建章立制，完善制度，固本培源，才能保障企业的服务肌体能够长期健康正常运转。 制度和流程是落实服务理念与文化和服务战略的刚性保证。没有这些，公司领导层的意图与企业内部能力将形成巨大的断层。（4）围绕关键短板，以局部速胜带动全局 由于服务工作事无大小，长期而艰巨，牵涉各个部门，因此为了建立信心，形成示范效应，必须避免因贪多图全而影响整体 服务的建设进度与效果，应该围绕关键服务短板，重点出击，以局部速胜带动全局。3 如何建设以客户为导向的服务体系要建设一个真正以客户为导向的服务体系，需要重点把握以下4方面。3.1 建设以客户为导向服务体系的关键步骤深入了解客户：围绕客户需求，深入了解客户服务期望，对服务环境、服务人员、服务设施、服务产品、服务流程进行全面的了解与再设计，掌握服务工作全局的主动权；职能模块梳理：对服务五大核心能力进行系统的内部诊断与研究，找出服务能力短板，为全面规划打下坚实的基础；在了解客户、分析能力的基础上，规划设计创新跨越的服务体系，突破服务能力短板的阻碍，最终以流程、I T等手段来固化服务体系的成果。3.2 建设以客户为导向服务体系的主要“抓手” 主要要抓好“三流”管理流、业务流、支撑流，即上级部门对下级部门的监督管理、业务指导工作，不同专业部门的业 务配合工作，支撑单位为一线生产单位的支撑工作。3.3 建设以客户为导向服务体系的几个阶段 建设以客户为导向的服务体系，应该分体验诊断、规划提升、试点实施3个阶段。在此过程中，省级公司或地市级公司的 流程穿越、服务宣