人力资源培训PPT.ppt

人力资源管理培训,目录,人力资源管理概论人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义人力资源管理的核心模块及部分相应工具人资人员技能,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作.,合适的人在合适的位置上,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。,人力资源管理不是传统的人事管理,我们人事部门？保证每人在生日得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡,传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。,现代人力资源管理产生的历史基础,工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新,对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现,科学管理运动,早期工业心理学,文官制度以来日益增加的政府人事活动,人事专家以及由他们组成的部门的出现,人际关系运动,行为科学,6070年代的社会立法和法庭裁决,人力资源管理对组织有8大贡献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,与员工沟通HRM政策,管理变化的利益关系,我也要努力！,保证工作氛围愉快,符合伦理的政策行为,人力资源部门的主要职能及其相互作用,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,争得来、留得住、用得好,人力资源管理在现代管理中的作用,企业发展与与员工的职业能力的发展招聘、培训开发、调整、激励不断提高职业能力，运用职业能力为企业服务，适应激烈的竞争环境人力资源有意识、有价值工作积极性、组织认同感、工作价值观意义深远的管理任务,企业最重要的资源,创造利润的来源,战略性的资源,知识经济增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源,商品价值转移价值和附加价值附加价值转移价值的差额部分，由劳动创造，是利润的真正来源附加价值越高，企业利润就会越大，而期望越高，就必须依赖人力资源的质量和结构,人力资源管理咨询在中国的意义和必要性,市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都可能导致失败，而所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。”,中国企业具有先天的人力资源管理不足，上千万的企业中如每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的MBA只有1万余人，,即使企业有一个人力资源管理专业人员，要解决企业中所有的人力资源管理问题是个很大的疑问。因此为提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用，在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询。,人力资源规划的主要方法和程序,公司发展战略,人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行,公司财务能力,人力资源规划程序,人力资源规划模型,战略和经营环境分析,现有人力资源的状况分析,人力资源开发计划及业务计划,执行过程进行监督、分析、调整,1,2,3,4,5,人力资源需求与供给预测,需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境,战略和经营环境分析,1,2,3,4,5,公司战略包括：3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如销售目标是多少？人均销售额是多少？公司1年的战略目标和竞争战略如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售额？人均利润？各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段,外部经营环境：包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。,1,战略及经营环境是人力资源规划的前提,对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面的内容,1,3,4,5,现有人力资源的状况分析,2,人力资源结构性分析结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括：人力资源数量分析人员类别的分析人员的素质分析年龄结构分析职位结构分析,2,人力资源基础信息和结构性分析,人力资源基础信息是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。,人力资源分析包括基础统计信息的主要类别,信息类别,说明,信息类别,说明,个人自然情况,姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派,录用资料,合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长,教育资料,受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；,工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测,工资资料,工作评价,工作经历,上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等,以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等,服务与离职,任职时间长度、离职次数及离职原因,工作态度,缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容,安全与事故资料,因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因,现在的职务,工作或职务情况,工作环境情况,工作或职务的历史资料,工作环境评价,本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料,人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位,人力资源数量分析,人力资源人员类别结构分析,作用：检查人力资源配量是否与业务量相匹配,主要方法：1、动作时间研究：指对一项工作需要多少时间，包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。2、业务审查：最佳判断法和经验法两种。3、工作抽样：测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。4、相关与回归分析法：分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐。,作用：可反映一个机构业务的重心所在,两类分析：1、按工作功能分析：四种：市场人员、技术人员、生产人员和管理人员。四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。每类人员内部的结构配比也影响功能实现2、工作性质分析：两类：直接人员和间接人员。两类人员的配置随企业性质不同而有所不同。间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。,人力资源结构分析：年龄结构、素质结构和职位结构,年龄结构,素质结构,职位结构,人员素质分析：现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有：（1）变更职务工作内容。减少工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位。上述两种方法仍无法达到期望时，现职人员不能胜任此职位，应予以调动。,分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些影响组织内人员的工作效率和组织效能：（1）是否年轻化还是日趋老化。（2）吸收新知识、新技术的能力。（3）工作的体能负荷。（4）工作职位或职务性质与年龄大小的可能的匹配要求。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。,主管职位应有适当的比例。职位结构分析，可显示组织中管理幅度的大小及部门与层次的多少。一个组织中，主管职位太多，可能不当的结果：（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多。（2）工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费时间，容易导致误会和曲解。（3）本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，形成官样文章。,人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测,人力资源需求预测：人力资源开发、管理的计划须根据预测决定，预测的需求是指出计划期内各类人力余缺状况在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,人力资源供应预测：人员供给：内部提升和外部招聘。采取内部提升，要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，要提前进行预测,1,4,5,2,人力资源需求与供给预测,3,3,人力资源需求和供应的预测,人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果,（一）确定纯人员需求量：把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。（二）制定匹配政策以确保需求与供给一致：制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。（三）具体行动方案：编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用编制培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估具体的调整和招聘计划,1,5,2,3,人力资源开发总计划及业务计划,4,人力资源规划执行方案,4,规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节,执行确定的行动计：在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。实施监控：实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。监控还有加强执行控制的作用。,1,2,3,4,执行过程进行监督、分析、调整,5,5,人力资源规划方案执行中的监控和调整,岗位设计需要考虑的因素,工作如何构架,文化和价值,员工的作用,组织结构,任用模型,定岗定编定缺制,公司的基本文化及价值由组织架构和人员战略进行加强,单个人才对业务总体成功的重要性与员工关系的性质使员工发挥最佳潜力的哲学,是权力下放，还是命令及控制是事业部业务单元，还是独立的收入和成本中心是职能型还是业务型利用“共享职能部门”提供相似服务,岗位层级的数目关键岗位的所处位置和职责范围根据项目灵活任用，还是长期固定在一个岗位上哪些人可在公司内随意调动，哪些人是固定在一个部门,某一岗位的职责的广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构,工作岗位设计应能提高职责分明和发展,工作岗位应该明确，以便员工明白其职责的期望，从而提高业绩能对其做出客观评估（存在一个明确的起点）能挑选最好的人选担任此职下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系在创建或显著改变一个岗位时，通常制定岗位说明一份好的岗位说明应该强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和发展需要（同时严格遵守总体组织设计的原则）；因此，工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行,工作岗位设计,2019/12/14,21,可编辑,职位说明,职位说明是说明工作要求与期望的有益工具,对工作的简短介绍增值的作用关键任务/责任期望结果（目标）所需的技能、能力和经验主要关系/一般联系和组织所属关系薪酬,职位说明,聘任流程应考虑到不同的策略,自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任,聘任策略,起点职位,人员流失与未来需求,目标概况,相对价值定位,长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型,新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等,优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化,人选来源,优秀人选供求形势最佳人选来源,人员发展的策略,聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？,人员发展策略,人员活动和价值定位中的作用,需培养的能力,学习方面的责任,综合各类发展杠杆,受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？,我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？,在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？,综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系,评估个人的优缺点,能力评估,说明个人的职业发展长远目标建议个人客观务实、鼓励采取积极态度为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求,发展与职业规划,指导更正,在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩指导、支持长远职业发展,综合各类发展杠杆,正式培训方案,就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导,高潜质员工方案,工作经验,确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才,通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,人力资源管理咨询推崇的激励精髓,需要层次论,生理,安全,社交,尊重,自我实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,激励方式,给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权,激励方式,内容和依据,物质激励,事业机会,非物质激励,培训机会,公开表扬休假、旅游,职务晋升人才梯队培养计划职位淘汰,根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会,绩效管理的特征和绩效考核的任务,就员工达成何种目标及为何要达成此种目标形成共识确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位都有具体而明确的关键绩效指标在职位绩效与公司的战略、目标和价值观之间建立明晰的关系，定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的公正客观向员工反馈绩效评估和对比的信息，为员工改进绩效提供指导与激励激励员工更加努力地工作，并通过在职培训和自我管理而成长为人力资源管理提供准确的员工绩效信息牌,任务,绩效管理以目标计划为基础，目标的设定是考核的关键绩效管理偏重于过程管理，它由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和反馈四个环节组成绩效管理不仅是为了揭示问题，更重要的是探讨解决问题的方案，着眼于未来绩效的提高绩效管理强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标以及是否改善了实现绩效目标的方法或手段绩效管理强调主管和员工共同参与，主管和员工是绩效伙伴关系，主管有提高员工绩效的责任与业务,特征,广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗位工资,其他,有薪假期,津贴,涨幅工资,年资,保险,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,外部因素,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,企业负担能力,工作量,工作年限,工作技能,资历水平,工作表现,社会经济环境,劳动力市场的供求关系,地区生活指数,地区及行业差异,薪酬法律法规,现行工资率,岗位及职务差别,劳动力价格水平,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外部公平,内部公平,薪资水