公司绩效考核实施细则(doc 44页)

绩效考核实施细则（讨论稿）第一章 总则一、 目的1、 通过绩效管理实现“共赢”该绩效考核建立在“共赢”的基础之上，企业通过绩效考核赢得管理与效益，员工通过绩效考核赢得自我的认识、改进与发展。绩效考核的实际意义在于实现企业和员工的共同进步。2、 通过绩效管理改善公司整体运营管理将绩效管理作为公司整体运营管理改善的基础，通过考核发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题；通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，最终保证企业发展战略的实现。3、 通过绩效考核提高员工工作质量通过提高员工在工作执行中的主动性和有效性，提高员工的工作质量、技能水平以及职业素养。4、 通过绩效管理推进员工培训、职业发展规划通过持续的建立绩效档案作为员工培训发展、职业规划的基础，企业会了解员工长期的绩效表现，建立针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。为员工职业发展过程中的“选拔、轮岗、晋升”提供参考依据。通过对员工绩效过程的跟踪，全面了解员工绩效过程的表现情况，准确评估员工的职业发展趋势。二、 考核办法1、 该绩效考核的办法是以具体工作为对象，以工作制度为基点，以工作质量为标准。通过提报审批岗位工作任务书来制定考核标准；2、 采用多角度考核办法，将被考核人自评、直接上级考评、相关部门考评等相结合的方式进行考核；3、 采用“逐级考评”的方式；4、 建立畅通的考核申述渠道。三、 考核原则1、 客观评价原则。评价具有可靠性、客观性、公平性。2、 公开原则。考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。3、 反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人。4、 严格原则。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度、科学而严格的程序及方法等。第二章 绩效考核对象与绩效考核周期一、 公司除总经理外的全体员工均参加绩效考核。二、 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核。1、 月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与月工资、奖金直接挂钩。（普通员工、主管进行月度绩效考核）2、 季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的绩效工资直接挂钩。（中高层管理人员进行季度绩效考核）3、 年度绩效考核：年度绩效考核是对全员在本年度的月度或季度绩效考核成绩的汇总，年度绩效考核成绩作为晋升、淘汰、评比以及计算年终奖励的依据。第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序一、 公司成立绩效考核评定小组(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构1、 绩效考核评定小组成员：总经理、经营副总、生产副总、总会计师、总工程师、行政副总、总经理助理、人力资源部负责人。2、 人力资源部作为绩效考核工作机构负责绩效考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。 二、 绩效考核时间：月度绩效考核于次月2日内完成；季度绩效考核于每季度首月的2日内完成；年绩效考核于次年1月20日前完成。三、 绩效考核程序（一） 月度绩效考核程序：1、 制定主管、员工周工作任务评核表。（1） 被考核人于每周周五，根据岗位说明书填报下周的主管、员工周工作任务评核表。（2） 直接上级就所填报的主管、员工周工作任务评核表与被考核人进行面谈并共同做出相应的修订。（3） 确定后的主管、员工周工作任务评核表由双方各持一份，作为下周工作的工作指导和考核依据。（4） 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的主管、员工周工作任务评核表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2、 被考核人对上周工作进行“自评”，每周周二前完成。（1） 被考核人根据主管、员工周工作任务评核表对上周工作进行“自评”。（2） “自评”作为被考核人的权利，被考核人自动放弃“自评”的，视同放弃“申述”的权利。（3） “自评”不占考核评分的权重，旨在强调考评互动，考核过程中实现被考核人与考核人的意见交换。3、 直接上级对被考核人上周工作进行 “考评”，每周周四前完成（1） 直接上级根据主管、员工周工作任务评核表对被考核人上周工作情况进行“考评”。（2） 考核过程中，直接上级应当关注被考核人的“自评”，与被考核人交换意见。（3） 考评结束，被考核人、考核人签字确认。（4） 被考核人对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期间或考核结束5日内以书面形式办理申诉，申述流程见本细则第六章。4、 月度绩效考核结果汇总每月2日，直接主管根据主管、员工周工作任务评核表将上月的绩效考评结果进行汇总，填写主管、员工月度绩效考核评分表。（1） 直接主管将考评结果报被考核人分管领导。（2） 被考核人分管领导结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。5、 审核审批： 普通员工考核成绩由部门负责人审批执行，主管级员工考核成绩由分管审批执行。月度绩效考核成绩为优，必须经人力资源部汇总分析后报总经理审批执行。（二） 季度绩效考核程序：1、 制定中高层管理人员月工作任务评核表（1） 被考核人于每月月底，根据岗位说明书填报下月的中高层管理人员月工作任务评核表。（2） 直接上级就所填报的中高层管理人员月工作任务评核表与被考核人进行面谈并共同做出相应的修订。（3） 确定后的中高层管理人员月工作任务评核表由双方各持一份，作为下月工作的工作指导和考核依据。（4） 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的中高层管理人员月工作任务评核表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2、 被考核人对上月工作进行“自评”，每月3号前完成（1） 被考核人根据中高层管理人员月工作任务评核表对上月工作进行“自评”。（2） “自评”作为被考核人的权利，被考核人自动放弃“自评”的，视同放弃“申述”的权利。（3） “自评”不占考核评分的权重，旨在强调考评互动，考核过程中实现被考核人与考核人的意见交换。3、 直接上级对被考核人上月工作进行 “考评”，每月5号前完成（1） 直接上级根据中高层管理人员月工作任务评核表对被考核人上月工作情况进行“考评”。（2） 考核过程中，直接上级应当关注被考核人的“自评”，与被考核人交换意见。（3） 考评结束，被考核人、考核人签字确认。（4） 被考核人对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期间或考核结束5日内以书面形式办理申诉，申述流程见本细则第六章。4、 季度绩效考核结果汇总 每季度的首月的2日，直接主管根据中高层管理人员月工作任务评核表将上季度的绩效考评结果进行汇总，填写中高层管理人员季度绩效考核评分表。（1） 直接主管将考评结果报被考核人分管领导。（2） 被考核人分管领导结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。5、 审核审批： 部门副经理及以上员工考核成绩由分管副总审批执行，分管副总级以上员工绩效考核成绩由总经理审批执行。季度绩效考核成绩为优，必须经人力资源部汇总分析后报总经理审批执行。（三） 年度绩效考核程序：年度绩效考核考评成绩来源于月度或季度绩效考核成绩的汇总；1、 公司全体员工参加年度绩效考核，由直接主管对被考核人月度或季度绩效考核成绩进行汇总，年度绩效考核评定要求于年度首月10日前完成，并汇总到人力资源部。2、 绩效考核评定小组于年度首月15日前对全部年度绩效考核结果进行审核并报请总经理审批执行。四、 述职报告： 参加月度绩效考核的被考核人于每月10日前根据评定后的xx岗位周工作任务书以及主管、员工月度绩效考核评分表或项目部员工月度绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行述职报告，上交其直接上级。参加季度绩效考核的被考核人于每季度首月10日前根据评定后的xx岗位月工作任务书以及中高层管理人员季度绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行述职报告，上交其直接上级。五、 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。并综合客观考虑，确定考核等次。等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下第四章 各级考核机构职责一、 绩效考核评定小组主要职责：1、 审核公司绩效管理制度。2、 制定公司年度目标并进行目标分解。3、 审核年度考核结果。4、 监督绩效管理实施。二、 分管领导、部门负责人负责组织部门内部绩效管理工作，主要职责如下：1、 组织、制订下级员工绩效计划。2、 进行过程管理，对下级员工进行绩效跟踪和指导，并记录关键事件。3、 指导下级员工进行自我评估，并客观公正地对下级员工绩效进行评估。4、 与下级员工进行沟通，帮助其认识到工作中存在的有待解决的问题，并共同制定绩效改进计划。5、 对绩效管理中出现的问题随时与人力资源部进行沟通，并提出建议。6、 部门经理有权提出复议。三、 人力资源部负责组织、实施公司绩效管理工作，主要职责如下：1、 设计、完善绩效考核管理制度及绩效考核实施细则。2、 组织、协调、开展绩效考核管理工作。3、 汇总、分析各类绩效考核结果。4、 撰写绩效考核管理总结报告。5、 接受、处理员工考核申诉。6、 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息。第五章 绩效考核方法及主体、维度和权重一、 根据被考核对象的实际工作及管理归属情况不同，采用直接上级考评、职能管理部门考评、关联部门考评考评相结合的多角度绩效考核方式。绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员外派项目人员多角度绩效考核直接上级、同级人员主管、普通员工直接上级绩效考核直接上级项目部班组人员直接上级绩效考核直接上级注：因公司施工行业的特点，项目部工班组人员的月度考核采用单独方法另行制定。二、 绩效考核维度1、 绩效维度包括：（1） 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。（2） 周边绩效：体现的是对相关部门协作的结果。（3） 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。2、 态度维度包括：（1） 考勤：是否遵守公司规章制度。（2） 工作纪律性：工作过程是否服从安排、分配，遵守公司规章制度。（3） 服务态度：对相关人员服务过程的态度。（4） 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3、 能力维度包括：（1） 交际交往能力。（2） 影响力。（3） 领导能力。（4） 沟通能力。（5） 判断和决策能力。（6） 计划和执行能力。三、 绩效考核维度、权重分布表1、 各级被考核人员考核维度、权重中高层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重绩效任务绩效直接上级60%40%周边绩效相关部门20%20%管理绩效直接上级10%20%能力能力素质直接上级10%20%主管、普通员工绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%项目部员工绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级70%65%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%周边绩效相关部门10%15%经营部人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%能力直接上级5%15%态度直接上级5%5%项目经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重绩效任务绩效直接上级100%60%周边绩效相关部门20%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级10%项目部班组人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%90%能力直接上级10%2、 能力指标 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标能力指标中高管理层主管、员工人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织 第六章 绩效反馈和申述一、 绩效反馈1、 公司反馈（1） 季度、年度考核成绩排名前10名和末10名，公司将已文件公告形式向全体员工公开。（2） 每考核周期结束次月5个工作日内，部门未完成工作，由分管领导、部门经理向总经理进行专题汇报，分析原因，提出整改方案。同时将该项工作计入下一考核周期。如在下个考核周期仍未完成，则在该部门负责人在本考核周期的原有考核等级基础上降低一个级别。2、 员工反馈（1） 员工考核成绩、排名告知本人，由员工在考核表中签字确认。（2） 每考核周期结束次月10日内，由部门负责人与部门内部排名末尾1名的员工进行有针对性沟通，制定员工绩效改进计划，由部门负责人和员工签字确认。二、 考核申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，有权在考核期间或考核结束5日内以书面形式直接向人力资源部申诉，具体办理流程如下：1、 被考核人在本部的：（1） 人力资源部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，并在5天内做出是否受理的答复。（2） 受理的申诉事件，由人力资源部对员工申诉内容进行调查，与员工所在部门负责人进行核实。（3） 如果员工申诉内容属实，人力资源部组织部门重新按考核流程对申诉人进行考核。2、 被考核人在项目部或项目分部的：（1） 人力资源部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，并在5天内做出是否受理的答复。（2） 受理的申诉事件，由人力资源部会同业务职能部门对员工申诉内容进行调查，与员工所在项目负责人进行核实。（3） 如果员工申诉内容属实，人力资源部组织项目相关人员重新按考核流程对申诉人进行考核。3、 部门经理有权提出复议。第七章 绩效考核结果的应用一、 日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度考核成绩一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。二、 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表绩效考核结果优良中基本合格不合格季度绩效考核系数151210806年度绩效考核系数2151050三、 绩效工资的计算和发放1、 绩效工资是个人工资收入的一个组成部分，直接与绩效考核成绩挂钩，根据绩效考核结果按相对应考核系数进行核算发放。2、 绩效工资计算方式：（固定部分工资-350）*30%3、 季度考核人员在考核周期结束后，根据季度绩效工资总额，依据考核结果，最终计算绩效工资额度，在下一季度平均发放。四、 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理1、 培训：对于季度考核成绩在公司排名末尾10名，部门排名末尾1名的，根据岗位性质和专业情况，由归属部门负责人进行针对性培训。2、 岗位、合同调整：对于年度考核成绩在公司排名末尾10名的员工，公司将进行适当岗位调整或合同期满不再续签。3、 对于季度考核成绩在公司排名前10名的员工，公司将发嘉奖文件及在公司内刊公布，以示奖励。4、 对于年度考核成绩在公司排名前10名的员工，直接成为公司年度“优秀员工”。5、 对于年度考核成绩在公司排名前50名的员工，将作为公司年度“优秀员工”、“先进个人”评比的候选人。6、 职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。7、 职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。8、 工资晋升：年度绩效考核为良好以上的员工有资格在工资等级在本职级通道上晋级。9、 降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经总经理审批可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。五、 其他说明：员工在考核期内发生部门调动，将在该考核周期内工作时间比例相对较大的部门进行考核。第八章 对考核过程和结果的行为规范如发现考核人员在考核过程中确有不尽职、敷衍行事、不切实际且偏袒者，经调查属实的，公司视情况给予考核人警告至记大过处分，同时扣罚考核周期绩效工资的10%-30%。 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，未按正常流程办理申述手续，对考核人采用过激行为或在公司起到不良的煽动作用的，态度极不端正者，公司视情况给予被考核人警告至记大过处分，同时扣罚考核周期绩效工资的10%-30%,且视同其已放弃本轮绩效考核的申述权利。作为绩效考核申述的组织部门和要求参与复议的部门，必须按照规定的时间受理申述，对于敷衍行事或拖延不办的，严格按照公司制度论处。第九章 附 则一、 本实施细则由人力资源部负责解释。二、 本实施细则由人力资源部制定和修改。三、 本实施细则报总经理批准后执行，若有修订之必要时，由人力资源部将修订方案呈报总经理审核批准。四、 本实施细则自颁布之日起实施。附表1-1 中高层管理人员季度绩效考核评分表考核期间： 年第 季度姓名部门第一月得分第二月得分第三月得分季度得分岗位绩效项目及其权重指标及其权重任务绩效60%定性/定量指标其他任务小计周边绩效20%主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量小计管理绩效10%费用控制下属行为管理员工流失率小计能力素质10%人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力小计总分考核人签字：被考核人签字：附表1-2主管、员工月度绩效考核评分表考核期间： 年 月姓名部门第一周得分第二周得分第三周得分第四周得分月度得分岗位绩效项目及其权重指标及其权重任务绩效80%定性/定量指标其他任务小计态度10%考勤服从安排遵守制度 小计能力10%人际交往能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识及技能小计总分考核人签字：被考核人签字：附表1-3项目部员工月度绩效考核评分表考核期间： 年 月姓名部门第一周得分第二周得分第三周得分第四周得分月度得分岗位绩效项目及其权重指标及其权重任务绩效70%定性/定量指标其他任务小计态度10%考勤服从安排遵守制度 小计能力10%人际交往能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识及技能小计周边绩效10%主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量小计总分考核人签字：被考核人签字：附表1-4中高层管理人员年度绩效考核评分表考核期间： 年度姓名部门第一季度得分第二季度得分第三季度得分第四季度得分年度总得分岗位绩效项目及其权重指标及其权重任务绩效40%定性/定量指标其他任务小计周边绩效20%主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量小计管理绩效20%费用控制下属行为管理员工流失率小计能力素质20%人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力小计总分考核人签字：被考核人签字：附表1-5姓名部门1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份年度总分岗位绩效项目及其权重指标及其权重任务绩效70%定性/定量指标其他任务小计态度15%考勤服从安排遵守制度 小计能力15%人际交往能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识及技能小计总分考核人签字：被考核人签字：主管、员工年度绩效考核评分表主管、员工周工作任务评核表考核期间： 年 月 日 月 日部门： 姓名 ：岗位：序号类别工作任务内容或指标预期目标或效果实际完成时间设定分值自评分直接上级评分1定性/定量任务指标2其他任务总经办大事分解任务临时交办阶段性工作3态度考勤服从安排遵守制度4能力人际交往能力沟通能力庞端和决策能力计划和执行能力专业知识及技能总分考核人签字：被考核人签字：中高层管理人员月工作任务评核表考核期间： 年 月 日 月 日部门： 姓名 ：岗位：序号类别工作任务内容或指标预期目标或效果实际完成时间设定分值自评分直接上级评分1定性/定量任务指标2其他任务总经办大事分解任务临时交办阶段性工作3周边绩效主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量4管理绩效费用控制下属行为管理员工流失率5能力素质人际交往能力影响力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力总分考核人签字：被考核人签字：周边绩效同级考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位周边绩效序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量考核人签字：被考核人签字：备注：1、 中高层管理人员及项目部员工绩效考核必须对周边绩效进行考核，适用此表；2、 中高层管理人员周边绩效考核为每月考核，季度汇总；3、 项目部员工周边绩效考核为每周考核，月度汇总。附表2-1 素质能力指标中高管理层主管、员工人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织附表2-2素质能力评分参考表高目标低人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉高目标低影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人高目标低领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流高目标低沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改高目标低判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日