出版企业绩效管理之探究.doc

出版企业绩效管理之探究两类主流模式具体看，不少出版社围绕经营目标，对出版社的核心部门编辑部和发行部，设计了各种各样的绩效管理模式，建立了形形色色的薪酬设置和奖惩办法。但归结起来，主要有两大类：一类是以与利润等指标直接挂钩的年终奖金作为绩效考核的最终体现。编辑、营销人员等的奖金主要与所参与图书品种的效益（主要是经济效益）挂钩，同时参考品种数量、质量、获奖情况等因素。另一类是按岗位进行管理和考核，以岗位津贴作为绩效考核最终体现的岗位薪酬制。出版社对主编、编辑、出版、发行等不同的岗位加以区分，订立岗位责任目标和薪酬，使出版社的关键业务目标分解到各个岗位进行层层落实。在出版管理中引入绩效管理与考核，对出版社的改革与发展起到了积极的推动作用。这两种绩效管理模式都将出版社的经营目标同每一个员工的具体工作结合起来，明确各自的职责、目标和利益，充分调动各级员工的工作激情。主流模式的缺陷以奖金发放为中心的绩效考核，往往遇到目标量化依据难以做到科学准确，岗位目标如利润测算困难等问题。而且由于图书的物质产品和精神产品的二重性，其社会效益又该如何量化？如何修正一些偶然因素所导致的奖金失衡？以岗位定薪酬的绩效工资模式，也遇到了很多具体的矛盾：各个岗位的含金量要用数字体现，这种认定有多大的合理性？对岗位的认定，工作的职责、岗龄等因素的影响如何量化才合理？考核后对不合格员工应如何处置？如何建立科学的绩效指标体系，如何对各个绩效指标进行合理的量化，实现粗放型管理向精细型管理的转变，是始终困扰着业界的一个问题。总体绩效目标的制定图书产品既是物质产品又是精神产品的二重性，决定了出版社必须一手抓社会效益，一手抓经济效益；既要把社会效益放在首位，又必须实现社会效益和经济效益的统一。因此出版社必须采用多指标评价体系，主要有：产品目标：包括图书品种、字数规模、造货码洋等。利润目标：包括投入预算、利润预期、亏损预算、发货码洋、回款预期等。尽管各出版社的经营情况千差万别，但在制定年度计划和五年规划时，这两项绩效目标必须给出清晰的轮廓，因为这是所有员工努力的方向。绩效目标的岗位分解出版社的总体绩效目标必须通过分解到主要业务岗位，制定关键岗位的绩效目标才能得以实现。由于篇幅的限制，本文只讨论出版社的核心业务岗位：编辑和营销。岗位目标是员工工作的指挥棒。如同一场比赛开始之前必须明确比赛规则一样，员工必须明白自己的目标和责任，才能保证出版社绩效目标的实现。那种事先不定规则，事后由领导凭个人主观意志说了算的做法是非常不科学的。编辑岗位的绩效目标主要有三个：生产图书的品种数、编辑的字数、实现的利润。利润是生存的前提，是绩效目标的核心。品种和字数是出版社占领市场、造就出版规模、树立出版品牌必不可少的要素。营销岗位的绩效目标也可以提炼为三个：发货码洋、回款实洋、发行利润。其中，发行利润与编辑绩效目标中的利润等同。各个岗位的绩效目标，需要出版社结合自身的图书结构、人员结构和往年完成任务的情况给出合理的数据。目标太高，让人望而却步，达不到激励的目的；目标太低，则不利于出版社的积累发展。绩效指标体系的数学模型在明确了各个岗位的评价对象之后，最重要的就是如何对他们进行科学有效的评价。一、编辑岗位的绩效指标体系我们分别用N品种、N字数和N利润来代表编辑岗位品种、字数、利润三大绩效指标。但是这三大指标在不同出版社或是同一出版社的不同编辑部门之间，其重要性是有差别的。比如教辅图书大多体现的是集体的利润，编辑个体之间的差距更多地体现在字数和品种数上。而对一般图书，过于强调字数势必造成不顾市场的盲目出版，过分强调利润则有可能导致对某些畅销品种或低俗图书的追求。我们引进权重的概念来体现对不同图书的不同绩效评价标准。我们用绩效系数G绩效来作为对编辑综合评价结果，并假定一个称职的编辑必须达到的最小绩效系数为1。一个编辑的总的绩效系数不仅取决于三个指标绩效系数G品种、G字数、G利润，还跟这三个指标在综合绩效指标中所占的权重R品种、R字数、R利润紧密相关。用方程组表示如下：G编辑G品种R品种G字数R字数G利润R利润R品种R字数R利润1G品种完成品种数额定品种数N品种G字数完成字数额定字数N字数G利润完成利润额定利润N利润出版社必须根据近几年的实际，合理制定不同岗位编辑人员的三个绩效指标N品种、N字数和N利润，体现助理编辑、编辑、编审等不同职称的编辑人员其能力和业绩的不同要求；还必须科学分析自身的经营特点以及不同类别图书在经营中所发挥的作用，给出恰当的权重系数。如利润主要来源于社里集团作战的教辅图书编辑，品种和字数的权重系数可以高一些，利润权重系数低一些，如可以是0.40.40.2；而一般图书则应该突出利润的权重系数，如可以是0.10.20.7。由各社灵活掌握。由于编辑个体情况比较复杂，很难做到完全准确，因而这里采用的是开放型、粗放型的数学模型。如果需要更精细化的系统，可以把上述公式延伸到每一本图书，再对某个编辑的所有图书的绩效系数进行综合叠加。例如：一个编辑的绩效目标是5本书、100万字、5万利润；实际完成了8本书、200万字，创利8万元。那么，这位编辑的绩效系数就是：G编辑G品种R品种G字数R字数G利润R利润850.12001000.2850.71.68对应于这个编辑的绩效分配，也就应该包括两个部分：一是他完成了岗位目标，就应该拿到对应岗位的薪酬。对于他超额完成的部分（0.68），则应该用奖金加以奖励。即：如果是亏损了8万元，则利润为负8万，他的绩效系数就是：G编辑850.12001000.2850.70.56也就是说，这位编辑的劳动是无效劳动。绩效系数小于1甚至是负数，就意味着他没能完成岗位目标，应该从下一年度的岗位薪酬中扣除，以示处罚。连续两年考核不合格的，可以考虑调整工作岗位。对于社里确定的一些经费投入大或出版周期长的重要项目，可以将利润先设定为零，不计负数，亏损由出版社承担。二、营销岗位的绩效指标体系同编辑岗位相对应，营销岗位的绩效管理与考核的数学模型可描述为：G营销G码洋R码洋G回款R回款G利润R利润R码洋R回款R利润=1G码洋完成码洋额定码洋N码洋G回款完成回款额定回款N回款G利润完成利润额定利润N利润对营销岗位，应该综合考究发货码洋、回款实洋（不能用发货实洋）、发行利润。考核发货码洋是为了出版社的可持续发展，避免下一年度和往后的回款出现滑坡；考核回款实洋（出版社确定回款指标时已经预测了回款率和退货率，所以这两项指标可以忽略）是对发行工作最基本最实质的要求，是衡量出版产品效益的最直接最重要的标尺，同时可以鼓励有效发行，减少图书从出版社仓库到书店仓库积压的无效发货；考核发行利润则有助于发行人员合理掌握发行折扣、降低发行费用。是否考察发货品种，可以由出版社根据自身的情况决定。三、采用相对指标评价体系进行修正编辑、营销人员的绩效，不可避免地会受到出版社这个整体业绩的制约，所以考核员工个体的绩效，应该放到整体绩效这个参照系中，采用相对指标评价体系进行修正，既可以避免某些特殊因素引发的极端个例，又可以依据出版社当年的绩效来进行平衡。我们引进概率统计学的方法：1.求所有编辑或营销人员的平均绩效系数G编辑平均G编辑编辑人员总数G营销平均G营销营销人员的总数2.用某个员工的综合绩效系数除以对应岗位的平均绩效系数，就得到这个员工的相对绩效系数，作为最终绩效考核与奖惩的依据。分别记为G编辑和G营销。四、领导岗位的绩效指标体系为了充分体现责、权、利的和谐统一，社领导、部门负责人的绩效直接跟所负责的部门挂钩，比如社领导为所负责部门人员平均绩效系数的24倍，部门负责人则可以是本部门人员平均绩效系数的1.52倍。五、绩效考核的反馈体系前面所述，绩效系数大于1的部分，应该通过奖金来实施奖励。那么绩效系数的含金量，即奖金基数应该怎样来确定呢？我们假定当年一个出版社准备发放的奖金总和为M，并采用大多数出版社的做法：领导、编辑、营销岗位的平均奖金为其他后勤部门岗位平均奖金的1.52倍。据此计算出领导、编辑、营销岗位的奖金总额M1。这些岗位员工的相对绩效系数分别减去1，得到各自应该奖励的部分G奖励。即：G奖励G编辑（或G营销）1用M1除以员工G奖励的总和G奖励就得到每1份奖金基数。再用它乘以每个员