巨人集团资金运动的内部控制.doc

巨人集团财务危机案例分析报告 巨人集团资金运动的内部控制 班 级： 姓 名： 指导老师： 绪论 1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。巨人集团从1991年4月建立，在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1.6亿元，实际纯利3500万，年发展速度为500%，到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司，员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，有如此快的发展速度，又发展到如此大规模的公司，何以在1996年资金枯竭，财务危机出现呢？巨人集团曾有着辉煌的业绩。年巨人集团发展到在全国拥有个子公司。涉足电脑，生物工程，房地产开发，市场开拓，营销战略等方面创造了许多令人瞠目的业绩，但巨人集团由于各种原因，最终导致衰落。它的衰落与它的崛起同样迅猛，短短的两三年时间，就一落千丈，陷入严重的债务危机，销售危机和管理危机。一时辉煌的巨人集团在现在已是昙花一现，但是对其成败我们更应该从中得以警悟，探索它的成败就等于探索未来的道路。关键词：目录绪论21巨人大事记：42巨人大厦52.1巨人大厦的兴建过程52.1.1盖38层的计划投资52.1.2改为建70层的计划投资62.1.3大厦动工后的实际筹资情况62.1.4地皮的投资62.1.5遭遇天灾投资预算增加62.2巨人大厦在投资中存在的问题72.2.1对项目的可行性分析不够72.2.2、资金预算考虑不周72.2.3、非理性筹资埋祸根82.2.4、公司的管理机制不合理82.3解决的方式92.3.1建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。92.3.2及时足额的筹集资金，保证投资项目的资金供应。92.3.3、建立科学的管理机制和决策机制，把民主落在实处。93.涉足生物工程领域的投资分析93.1生物工程领域的投资过程93.1.1进军生物工程93.1.2生物工程初步成功103.1.3弊端逐渐暴露103.1.4危机爆发103.2生物工程领域投资存在的问题103.2.1没有正确的分析和把握市场103.2.2多元化的陷阱113.2.3公司的组织结构弊端导致财务失控113.2.4未能适时控制企业的投资风险123.3解决方法123.3.1认真进行市场调查，看清投资机会。123.3.2制定科学的发展战略。133.3.3采用科学适用的公司组织形式。133.3.4认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险134资金短缺与协调困难的矛盾135巨人集团成败探索155.1其成功之处：155.1.1巨人为了尽量缩短介绍期的时间，采用快速掠夺策略155.1.2巨人以其狂轰乱炸的广告迅速打开了市场。155.1.3在巨人所有产品，除了电脑软件依靠内部开发外，其他项目一律通过广告向社会公开征集。155.2其失败之处：155.2.3史玉柱和巨人对中国经济周期的周期性规律和特定历史时期的历史性没有正确认识和准备把握所犯的战略性错误，广告和多元化的错误不过是这种战略错误的表现形式罢了166. 心得161巨人大事记：1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热等原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。 1993年，巨人推出M6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。下半年美国的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨人需要新的产业支柱。 1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构想。同月，巨人推出脑黄金，一炮打响。史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。 1995年5月18日，巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，一次性推出电脑、保键品、药品三大系列的30个新品，投放广告1个亿。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤增到2000箱同年，史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。 1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。 1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役，全力推广减肥食品“巨不肥”。 1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金未填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款，巨人与媒体的关系迅速恶化，媒体地毯式报道巨人财务危机。巨人被迫在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉，这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。不久巨人大厦停工，巨人名存实亡。2巨人大厦2.1巨人大厦的兴建过程2.1.1盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。计划大多数自用，剩下一小部分出租，并没有想涉足房地产。如果盖38层，工程预算大致为2亿元，工期两年。当时，巨人集团的资产规模已经有1个亿，流动资金约有几百万元，当时巨人M-6403汉卡销售成绩颇佳，年回报资金达到四五千万，两年就可实现1亿利润，且当时房地产较热，另外1亿可通过卖楼花筹到，此外施工过程中很多款项可以完工之后再付。因此38层的的方案巨人集团是可以承受的。2.1.2改为建70层的计划投资改为70层，工程预算增加到12亿元，大约6年完工。由于在实际操作上略改了设计，且巨人大厦写字楼无需装修，实际只需7亿资金就够了。当时巨人的想法是，自筹1/3，卖楼花筹1/3，向银行贷1/3,虽然动用自有资金这一块，从1亿涨到2亿多元，但因盖70层工期延长三年，加上当时生物工程势头正火，这点资金不难。2.1.3大厦动工后的实际筹资情况 大厦动工后，总共筹集了2亿元资金，起重集团自己投入6000万，银行方面没贷1分钱，很大一部分靠卖楼花。楼花上总共筹集了1.2亿元，前期楼花的不错形式让巨人集团没有为资金担心，因此没有向银行贷款。1993年下半年，巨人集团想贷款时，宏观调控开始了，这时卖楼花也不行了。但生物工程方面的成功为巨人大厦源源不断的提供资金，这种形式使集团负责人认为，不向银行贷款，只用自有资金盖楼，应该没有问题。2.1.4地皮的投资 巨人大厦变为70层后，成为珠海市的标志性建筑。当时政府在地皮上给予优惠，巨人大厦占地5万平方米，地价是每平方米1600元，政府将地价将为每平方米700元，最后是按每平方米350元收的。仅地皮政府优惠了6000万元-7000万元，并且地价款1500万元等到售楼后再补交。其次，巨人大厦最初理想是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯。2.1.5遭遇天灾投资预算增加 巨人大厦非常不巧的建在3条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40米至50米的沙土而到达岩层。当初决定盖38层只需打进10米就行，实施70层方案后，打进岩层30米，结果，预算资金增加了30000万元。期间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月。这些客观原因对巨人集团造成的损失虽然不是致命的，但也是元气大伤。2.2巨人大厦在投资中存在的问题2.2.1对项目的可行性分析不够 房地产投资属于长期投资，需要投资的数额较大且回收期较长，它要求企业必须要以强大的资金作为保证。企业投资的根本目的是为增加利润，增加企业价值，但是巨人大厦的兴建从自用到改为房地产开发，并不是出于投资的战略考虑，偶然因素较大。其次，房地产对于巨人集团来说是一个陌生的领域，公司在此前并无房地产开发方面的经验，并且没有做好投资前期的准备工作，出发点单纯、盲目，决定好像只是一瞬间的事。回顾巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎，缺乏对项目可行性的研究和风险估计，没有结合企业的实际情况。2.2.2、资金预算考虑不周企业的投资项目，特别是大型投资项目，建设周期长，所需资金多，一旦开工，就必须有足够的资金供应。否则，就会使工程建设中途下马，出现“半截子工程”，造成很大的损失。在长期投资决策中，应该用现金流量能更科学、更客观的评价投资方案的优劣，而利润则明显地存在不科学不客观的成分。在最初决定建38层时，巨人对自己两年的资金回报作了预测，想当然的认为可以通过资金回报筹得1个亿，没有看到利润本身的不确定性因素，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对自己资金的保障显得过分自信，因此投资决策进一步失当。加之天灾的发生延误工期，造成巨大损失。2.2.3、非理性筹资埋祸根企业筹资是企业根据生产经营活动对资金需求量的要求，通过资金机构和金融市场采取适当的方式，获得所需要资金的一种行为，它是企业财务管理的一项最基本的，最原始的职能，巨人集团就是未能很好的利用筹资从而使企业在建立的中途就埋下了隐患。在市场经济条件下，资金作为特殊商品的特性明显表现出来，如何聚财、适度举债都应考虑财务杠杆，同时还要兼顾到筹资风险。在投资初期，巨人集团因为卖楼花的形势不错而放弃了向银行贷款，而之后巨人想贷款时，宏观调控开始了。资金保障是房地产行业的关键所在，然而巨人没有获得一分钱的银行贷款，仅靠自身资金的调度来维持投资，这种拆东墙补西墙的做法没有把资金的供应落在实处。2.2.4、公司的管理机制不合理企业究竟采取什么样的形式来管理自身的财务活动，直接关系到企业的生死存亡。巨人集团是一种高度集中的财务机制，设立的董事会只是虚有其表，在巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，他自己说不清，财务部门也算不清，其他几位老总都没有股份，制约史玉柱的决策机制是不存在的。因此在投资决策上，全由史玉柱一个人说了算，在投资决策前没有对该项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，也没有财务部门对资金的规划和项目的可行性分析，仅凭一个人的主观判断必然导致投资风险加大。2.3解决的方式2.3.1建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。 在市场经济条件下，企业投资决策都会面临一定的风险，为了保证投资决策的正确有效，必须按照科学的投资决策程序，认真进行项目的可行性分析。2.3.2及时足额的筹集资金，保证投资项目的资金供应。 在投资项目上马之前，必须科学预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法和渠道，筹措资金，保证投资项目顺利完成，尽快产生投资效益。2.3.3、建立科学的管理机制和决策机制，把民主落在实处。三个臭皮匠，胜过诸葛亮。建立民主、科学的管理机制，实行执行权、监督权、决策权三权分立的原则是公司发展的必备条件。同时，企业管理之应注意提高自身素质，虚心听取他人意见，防止个人独断专行为公司带来的风险。3.涉足生物工程领域的投资分析3.1生物工程领域的投资过程3.1.1进军生物工程1992年史玉柱萌生进军生物工程的念头，1993年下半年，史玉柱找到“脑黄金”项目，巨人集团注册成立康元公司，集团给康元公司300万元启动“脑黄金”项目。3.1.2生物工程初步成功1994年8月份，“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则为2：1：7，并将生产这一环节全部甩出去，当时巨人集团声誉较好，生产上、资金上都没遇到什么问题，生物工程全面启动。3.1.3弊端逐渐暴露1995年，康元公司在没摸清市场的情况下，生产上亿元的产品造成大量积压，加之成本控制不好，日常管理松懈，浪费严重，财务管理混乱，债权债务搞不清，逐渐债台高筑。3.1.4危机爆发 1996年下半年，巨人大厦急需资金。生物工程和电脑产业已不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是抽调生物工程资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变成死钱。而当时，生物工程已经染上贫血症，维护其正常运作的基本费用和广告费用投入不到位，销量急剧下滑。生物工程一度停产，资金断流。3.2生物工程领域投资存在的问题3.2.1没有正确的分析和把握市场 捕捉投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键。在商品经济条件下，投资机会不是固定不变的，会受到诸多因素的影响，最主要是受到市场需求变化的影响。市场是不断变化的、发展的，企业在投资之前，必须认真的进行沙场调查和市场分析，从动态的角度加以把握。 康元公司在没有摸清市场的情况下，生产了上亿元的新产品，造成产品大量积压，公司喘不过气来。并且产品供应不能满足销售，错过销售黄金季节，公司损失较大，浪费了大量资金，也给公司带来沉重的债务。 进入生物工程领域时也没有一个全盘的计划，只是凭着领导的一时发热，主观臆断，面对一两个产品的成功就盲目冒进，加快推进节奏，投资章法大乱。3.2.2多元化的陷阱 巨人以计算机产业起家，后来又进入房地产、生物工程领域，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划和产品研发。“脑黄金”的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层、营销网络、生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。3.2.3公司的组织结构弊端导致财务失控 随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。 巨人集团的弊端在“三大战役”中暴露出来：集团整体协调能力缺乏，原有干部队伍因动力不足而惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样急剧的外延式的扩张不仅能没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有带来效益，反成危害。一些子公司私自坐支货款，财产丢失严重，账务不能及时反映公司经营情况。如何维护集团财产的安全，已经是刻不容缓的事情。3.2.4未能适时控制企业的投资风险巨人集团的产业未与巨人大厦相分离，使得巨人大厦就如巨人集团投资的一项大型固定资产，固定资产越大，可能带来的收益也越大，但它的经营风险也越大。在巨人大厦还远未完成时，大厦资金紧缺，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人集团此时就已经有财务隐患，史玉柱此时就应将巨人产业与巨人大厦一刀切断，但他却作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果使生物工程一度停产。有限的资金在两条线作战，顾此失彼。生物工程本来就是广告堆起来的销售量，一下子抽调广告，把生产资金也全部投入到巨人大厦，生物工程停产是必然。生物工程停产，巨人大厦就如被切断了大动脉，停止了输入新的血液，迫不得已，史玉柱才开始控制从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一个行业的发展往往要经过 “幼童-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物工程产业的所处阶段，导致了连锁效应。企业只有早些一刀切断巨人产业与巨人大厦的联系才能解决资产盈利性与流动性的矛盾，才能使企业的盈利与风险县均衡，经营杠杆得到合理的应用。3.3解决方法3.3.1认真进行市场调查，看清投资机会。 在生产产品前做好市场调查，弄清市场上该类产品的供需关系，不能盲目生产，导致产品积压，资金浪费。3.3.2制定科学的发展战略。 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 3.3.3采用科学适用的公司组织形式。 公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团，而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。3.3.4认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险 收益和风险是共存的，收益越大，风险也越大，受益的增加是以风险的增大为代价的。企业在投资时，必须在考虑受益的同时认真考虑风险情况，只有在收益和风险达到最好的均衡时，才有可能不断增加企业价值，实现财务管理的目标。4资金短缺与协调困难的矛盾 无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。 由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。 巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾