试论信息化环境下的企业绩效评价(doc 8页)

信息化环境下的企业绩效评价【摘要】：伴随信息化的发展和全球化的竞争，作为企业重要管理手段的绩效评价，在新的经济环境和技术环境下对企业的长期发展将发挥日益重要的作用。传统的绩效评价已不能满足企业参与竞争的需求，同时信息化的发展要求财务与非财务相结合的全面绩效评价的产生。 【关键词】：信息化环境 企业绩效 评价 一、企业绩效评价历程 绩效评价是企业管理过程中的一种重要管理手段，伴随企业的发展而发展。在不同的时期，不同的企业，其绩效评价的内容、评价的标准、评价的方式和手段是不同的。企业绩效评价随着外部的经济环境和技术环境、内部的组织环境和管理模式而发展变化。从西方看，真正意义上的绩效评价产生于20世纪30年代以后，总体而言，西方企业绩效评价经历了四个阶段：19世纪以前的观察性绩效评价；工业革命后至20世纪初的统计性绩效评价；20世纪初至90年代的财务性绩效评价；20世纪90年代以后的战略性绩效评价。我国的企业绩效评价研究起步较晚，总体上经历了三个阶段：70年代以前的以实物产量为主的绩效评价； 80年代以产值和利润为主的绩效评价；90年代以来的综合性绩效评价。纵观中外绩效评价发展史，可以归结为三个过程：19世纪传统的成本计算和成本控制；20世纪以利润指标为核心的财务业绩评价体系；20世纪末以来的财务与非财务相融合的综合绩效评价体系。 在不同的绩效评价时期，绩效评价方法也不同。在传统的单纯评价财务业绩时期，业绩评价是以股东价值为评价标准的，与之相适应的是一套财务指标体系，有效的评价方法通常采用EVA法（即经济附加值法）；在多元化业绩评价时期，业绩评价是以顾客价值为评价标准的，与之相匹配的是一套综合指标体系，包括财务指标和非财务指标，卡普兰提出的平衡记分卡满足了这一时期的绩效评价要求；在日趋发展的战略业绩评价时期，业绩评价标准是以利益相关者的价值为取向，与之配套的是一种基于利益相关者价值取向的战略业绩评价方法绩效棱柱法，它是由英国克兰菲尔德学院的安迪尼利和克里斯亚当斯等提出的。 二、什么是信息化绩效评价 从评价的主体角度划分，可以划分为宏观层面和微观层面的信息化绩效评价，其中微观层面的信息化绩效评价根据侧重点不同又可以划分为以战略实施、管理控制和项目管理为基础的绩效评价。宏观层面的评价 宏观评价主要是政府根据企业信息化总体目标的要求，建立绩效评价的标准指标体系和数据的测度方法，统一测算和颁布不同行业不同规模信息化绩效的标准值，作为不同行业和不同规模企业进行IT绩效横向比较的依据，以判断企业在同行业、同规模、同区域的水平地位和主要差距，更有利于绩效评价制度的科学性。 在宏观评价中，政府的角色是充当“裁判员”的角色，而不是“运动员”的角色，作为裁判员最重要的是评判需要客观公正。为此，需要建立“游戏”运行规则和制定评判标准，从整个产业发展角度对信息化进行统一认识，并进行有效监管。通过制定统一的信息化评价标准和评价体系，有助于各级企业信息化主管和相关部门开展以下方面的工作： （1）帮助掌握企业信息化准确的现状，作为调研和决策的参考； （2）发现问题，正确引导企业信息化建设健康发展； （3）作为政府信息化投资和工作效果评价的客观依据。 对于正在进行信息化建设的企业而言，这种将相同条件下的企业进行横向比较的方法，还可以剔除外部环境的影响因素，如行业差别和规模差别等，更加客观公正地反映IT的成效，使得IT绩效评价结论满足科学客观和真实的要求。评价能够： （1）帮助企业明确信息化建设目标，围绕全面提高管理水平和整体竞争能力推进信息化； （2）有助于对企业绩效的横向比较，向行业先进水平看齐，从而找到自己与行业先进水平的差距，分析和研究产生差距的原因； （3）帮助企业将信息化与企业战略有机融合起来，促使企业进一步改善经营管理，推动建立企业自我发展的激励与约束机制，使企业信息化取得实实在在的效果； （4）帮助企业合理配置信息化建设资源，使有限的投资发挥最佳效果，促使企业在更大的空间内使各种资源得到有效利用； （5）帮助企业利用信息化加强基础管理，促进企业“三改一加强”和管理创新、体制创新； （6）帮助企业了解信息化建设基本情况，发现存在的薄弱环节，找到解决问题的正确途径。 此外，对于信息化供应商、服务商而言，宏观层面的企业信息化评价有助于他们认识企业信息化的总体需求方向，从而： （1）以企业需求为导向，切实帮助企业解决应用信息技术改造传统产业中的突出问题，帮助客户成功； （2）寻找产品、技术和服务与客户业务的结合点，发现和创造用户需求，谋求双赢。 国家信息化测评中心已经正式推出了中国第一个面向效益的信息化指标体系企业信息化测评指标体系，以全面评价中国境内各企业的信息化发展和应用水平。该体系包括三部分：一套基本指标、一套补充指标即效能评价和一套评议指标即定性评价。其核心部分是补充指标，也就是效能评价。1基本指标 该指标能够客观反映企业信息化的状况，用于统计调查和政府监测从21个方面对企业信息化状况进行了客观描述，主要用于社会统计调查和政府监测。至于情况是好是坏，投入是浪费还是不浪费，基本指标不作评价。基本指标不独立用于对企业信息化水平的全面评价和认证，得分不向社会公示。2效能指标 该指标评价信息化行为的合理性和信息化的成效，客观评价企业信息化水平，是反映和评价企业信息化实效的一套评价指标体系。效能指标的重要评价思想是“标杆值”法，企业信息化效能指标的标杆值，是一套“标杆值”体系。根据企业所处的行业、规模和发展阶段的不同，评价其信息化实效的标杆值也各不相同。 企业信息化效能指标由适宜度和灵敏度两大类指标构成。适宜度指标包括：投资适宜度、战略适宜度、资源匹配度、组织、文化适宜度和应用适宜度。灵敏度指标包括：信息灵敏度、管理运行灵敏度、对外反应灵敏度和创新灵敏度等。效能指标是在企业信息化基本指标基础上，结合不同行业、不同对象特点，以标杆库和标杆值为参照，以信息化效益为评价目标的评价指标，可以形成信息化水平的客观定量分析结论。中国企业信息化标杆企业库，是“标杆值”体系的一个重要参考系统三、企业信息化与绩效评价 自20世纪90年代以来，信息化的发展要求企业管理的变革，同时信息化的发展也为企业绩效评价提供了先进的工具和手段。典型的信息系统包括ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）等。ERP解决的是企业内部资源整合，它集人流、物流、信息流于一体，目标是实现企业内部供应链管理；SCM解决企业之间的协调和企业外部资源整合，目的是实现整个供应链管理；CRM关注客户资源的开发和利用，关注客户价值的增加和客户个性化需求的满足，目的是保持企业的市场竞争优势。企业的信息化建设为企业绩效评价创造了信息技术条件。在信息化环境下，可以为战略业绩评价提供技术条件，更好地去评价企业的综合绩效。信息化与企业绩效评价的结合可以促进企业的绩效管理和绩效改进，为企业创造并保持竞争优势提供了条件。 把信息化与企业绩效评价结合起来，正是本人的写作目的，基于此本人提出了利用信息化来建立一套标准业绩指标体系，即建立一个标准业绩指标数据库，企业进行绩效评价时，将企业的实际业绩与标准业绩指标数据库中的相对应部分进行比较，进而找出差异及原因，并进行分析及改进。标准业绩指标需要根据环境和条件的改变而变动，如技术环境（包括软件和硬件建设影响员工的工作效率和企业效益）、组织环境、员工技能等，标准业绩指标也可以采用基准指标，比如同行业指标，企业历史指标。标准指标可以在一定幅度内变动，这个幅度范围是在有关技术专家的评估下确定的，是在考虑各种因素的情况下比较科学地预测出来的。在这种情况下，绩效评价是通过对适当数据的采集、整理、分类、分析、解释和传播，来对以往行为的结果进行量化，并据此做出相应决策，采取相应行动的过程；同时在战略管理环境下，标准业绩指标数据库的建立，有助于企业战略业绩的评价。在企业比较完善的信息化条件下，标准业绩指标数据库的建立相对比较容易。因为该数据库可以和企业的信息系统联系起来，直接从信息系统提取相应的数据和某些指标。比如，可以从SCM中获得有关供应商和销售商的数据和资料，从CRM中获得有关客户的数据和资料，从ERP中获得有关企业内部经营、企业员工、企业资源的运用等方面的数据和资料。也就是说标准业绩指标数据库可以和企业的信息系统建立链接，这也说明企业要想建立标准业绩指标数据库，所需要的前提条件是应当具备相对完善的信息系统。 四、信息化绩效评价的意义 管理大师德鲁克曾经说过“无法度量就无法管理”，强调了评价对企业管理的意义。通过对企业信息化症状的解析，我们不难看出评价对企业信息化建设的意义。不论是信息化建设的战略投资、运营与控制，还是项目管理，都离不开评价。评价不仅是结果的显示，也是IT战略实施的导航系统，系统控制的仪表板，项目过程管理的指示器。 1 、突破中国信息化建设与应用瓶颈 我国的信息化建设发展到现在，技术问题已经不在是问题，局部问题也已经不再是问题，当前，我国信息化的建设与发展同样面临的是“过大关”的问题。事实上早在三年前，我们就旗帜鲜明地指出：IT应用层次的差异不是取决于信息技术的先进性，而是由IT管控水平的高与低造成的，信息化管理在相当长的一段时期内成为我国信息化建设的瓶颈。 根据对中国信息化的长期观察与研究，我们发现不少单位有与其国际竞争对手一样的系统、软件，甚至技术和设备强于对方，所以单从技术的成熟性和先进性而言，我们整体应用水平不低，但是为什么就没有对方做的好呢？其实原因很简单，IT仅仅是个工具，并且这个工具并不是改善管理、业务流程、商业实践的万能工具。因此，和其他工具一样，必须通过有效的应用才能体现价值。而要想让IT得到有效的应用，并让信息系统绩效最优，最根本不是取决于信息技术和设备的先进性，而是要向管理要效益。因此，我国信息化建设迫切需要解决的不是技术问题，而是完善的IT治理机制与IT管控理念。IT治理与IT管控作为一种涉及所有利益相关者之间关系的制度安排和管理实践，世界各国以及国际机构都对这一问题都非常重视，制定了一系列的IT治理与IT管控的原则和标准，已经形成了一个全球性的IT治理与IT管控改革运动。我国的IT治理与IT管控，也越来越受到包括政府部门、监管部门、学术界以及行业用户在内的各界的重视。人们日益认识到，通过一系列IT治理方面的制度安排，能有效地推动我们实现IT战略与公司战略的一致性，提高IT的投资回报率，降低IT的风险。这正是我们所倡导的建设高效、可持续发展的中国信息化的必由之路 。 2 、满足相关法律法规的要求 2002年7月，美国颁布了2002年公众公司会计改革和投资者保护法（简称SOX法案），中国证监会将逐步借鉴该法案。SOX法案的302节要求CEO和CFO就他们的内部控制系统进行报告，并在提交给SEC的报告上签字，以此作为保证。因此，这部法律将迫使管理高层确保其内部控制系统的适当性。法案的404节要求：陈述管理层建立和保持适当的内部控制结构和财务报告程序的责任；在上市公司的财政年度末，评估内部控制和财务报告程序的效果。SOX法案的重要意义在于：直接明确了公司CEO/CFO本人面临的法律责任，为监管机构查处财务欺诈提供了强有力的法律武器，弥补了监管体系上的漏洞，使公司的激励机制与责任追究机制达成某种平衡。如该法案在CEO/CFO面临的法律责任上明确规定。3 、构建良好的公司治理和IT治理 公司治理和IT治理的一个关键性问题是：公司的IT投资是否与业务战略目标相一致，从而构筑必要的核心竞争力。因为企业目标变化太快，很难保证IT与业务战略目标始终保持一致，因此需要多方面的协调，保证IT治理继续沿着正确的方向走，这也是IT投资者真正关心的问题。对IT治理而言，要能体现未来信息技术与未来企业组织的战略集成。既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定性和延续性；同时又因为规划赶不上变化，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。而这其中必不可少的有效的做法就是建立信息化管控体系与绩效评价体系。鉴于此，信息化管控体系与绩效评价的作用变得越发关键，董事会、管理高层、信息系统审计师作为有效的公司治理的基石，将成为开展上述关键、必须职责的重要组成部分。 4 、规范信息化管理控制 目前企业对信息化的盲目投资、缺乏监管、控制不力、运营不善等现象还普遍存在，这些不规范现象的存在，也是缺乏管理控制和机制引导的问题。信息化绩效评价体系实际上就是为企业所有者和经营者提供的仪表板，对企业经营行为进行有效引导和规范。 随着对IT生产力悖论、IT黑洞等问题认识的日渐深入，人们意识到IT技术如果不能与管理融为一体，就不可能对形成企业的核心竞争力有所贡献。因而，对IT管理的关注点从早期的关注硬件转移到关注软件和技术管理，如今转移到IT收益管理与服务管理等方面。为了灵活、及时、有效地提供这些IT服务，必须有一套准确计算成本并保证服务质量的度量体系，并能够对IT服务进行一定程度的分类和固化。因此，绩效评价与管理也是满足这些要求，为IT服务管理创造良好环境的一种比较理想的方式。 总之，建立绩效评价制度，可以帮助企业管理者建立起一套科学的管理控制系统，有效控制信息化活动的进程，全面了解和掌握IT的经营绩效，从而有助于信息化发展与企业的总体目标协调统一，有利于正确引导和规范企业的经营行为，促使企业改善经营管理，有效地将企业短期利益和长期利益相结合。 5、加强信息化项目管理 尽管每年都有大量的信息化项目获得投资和建设，但是由于IT本身具有先导性强、高风险、高收益等特征，信息化项目成为一个复杂的系统工程，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人员具备全面的知识，例如对于项目经理要求同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体企业也要有深入了解，并在企业中有一定势能和推动力，而且需要不断学习新的技能与方法。 而且，信息化项目过程也充满了风险，系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高。每年关于信息化项目投入与产出不成比例的消息比比皆是，其中最明显的例子就是ERP。因此，如何评价信息技术、信息系统建设项目的价值，成为用户日益关注的焦点。 作为一个投资项目，企业必须在建设初期，对这个项目可获得的投资回报有一个较为全面、客观的分析和估计，以确定项目的可行性；在建设进程中，企业必须了解和把握项目的进展、资源需求、质量控制、风险控制的诸多要素，以控制项目建设的时间、成本和质量；在项目竣工投运之后，企业必须通过详实的实证分析，以获得对项目价值实现的客观评价。信息化项目不应当脱离于这个基本框架之外，价值评估应当成为贯穿信息化项目整个生命周期的活动。五、未来发展-信息化下的绩效评价 在工业时代竞争发展到信息时代竞争的今天，对于指导和评价在信息时代公司如何通过投资于客户、供应商、雇员、生产程序、技术和创新等创造未来的价值，单纯的财务指标是不够的。那么如何把诸如高质量的产品或服务、雇员的技术和积极性、灵活性、内部过程的灵敏性和可预测性，以及雇员的满意和忠诚等非财务指标纳入到企业业绩评价系统中来，已经成为企业在信息化的竞争环境下所必须关注的，而解决的好坏将成为企业能否在竞争中取胜的关键因素。本人所提出的标准业绩指标数据库正是一种财务指标与非财务指标的综合，它是对企业财务业绩和非财务业绩的全面评价。它是一种在信息化环境下结合平衡记分卡和绩效棱柱法，运用计算机技术进行数据的存储和提取，进而评价企业行为的结果，包括企业战略的执行结果、组织目标的实现程度、决策的正确与否、经营是否有效、财务状况如何等，即从企业的战略层面、经营层面和职能层面来进行战略业绩的评价。本人把BSC（平衡计分卡）纳入进来是基于其自身的特点：BSC把任务和决策转化成目标和指标，把结果指标和业绩动因联系起来，把财务指标和非财务指标结合起来，把个人目标和组织目标统一起来，综合考虑了企业的短期目标和长期目标等。BSC不仅是一个业绩评价和控制系统，更是一个交流、通知和学习的系统。 在本人所说的标准业绩指标数据库中，是站在战略的角度以利益相关者的价值为取向的，它分为五个模块：顾客、员工、价值链成员、所有者和社会公众。在每个模块中又包括五个子模块，即利益相关者的满意、战略、流程、能力、利益相关者的贡献，第一个模块关注谁是公司的主要利益相关者及其愿望和要求；第二个模块关注为满足主要利益相关者的愿望和要求所需要的战略；第三个模块解决的是为实现公司战略所需要的流程；第四个模块是公司为运作这些流程所需要的能力；第五个模块是公司在前四个模块下的最终结果，即公司将从主要利益相关者那里得到什么。这五个模块之间是层层递进的关系，每一个模块都是后面一个模块的前提和基础，它们之间是紧密联系的。每个模块的子模块都有相应的指标体系（财务与非财务性指标、历史与预测性指标等），通过指标体系的计量与评价来达到责任认定和业绩评价的目的。该数据库的建立改变了传统的以股东价值为取向的单纯财务业绩评价，走向一种以利益相关者价值为取向的战略业绩评价，不仅是对业绩的评价，也是对实现公司目标的战略实施过程的评价和公司流程运作能力的评价，更能满足企业在战略管理环境下实现战略目标、改进公司流程、提高企业运作能力的需求，并有助于提升企业的竞争地位。标准业绩指标数据库的建立需要以下几个步骤： 1、关键指标（KPI）的选取。 战略业绩评价的核心是评价指标，用来设计和管理组织满足顾客需要的过程，使组织在满足顾客需要的同时实现所有者设定的目标。战略业绩评价系统应当包含基本目标的全部业绩动因。这些动因或者说是次级目标或者是管理决策的核心，也构成了战略业绩评价的主要元素。选取关键指标应遵循的SMART原则：具体的（Specific），即指标的选取是针对某一特定目标的，并且是可以细分的，是明确的而非抽象的；可衡量的（Measurable），即绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时间、数量、质量上都有明确的规定；可实现的（Achievable），是指绩效指标是可以实现的，应当避免设立过高或过低的目标水平；现实的（Realistic），是指绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，不是假设的；有时限的（Time-bound），是指绩效指标的设定有一定的期限。 下面的表格列示了一些关键指标： 所有者 员工 价值连成员 顾客 社会公众 投资回报率 雇员满意程度 质量 客户满意程度 公众满意度 股价 雇员保持 成本 客户保持程度 企业社会形象 经济附加值 雇员培训 交付 新客户的获得 企业知名度 市盈率 雇员技术 合作关系 客户获利能力 社会积累率 资产负债率 整体情况 市场份额 社会贡献率 流动比率 会计份额 速冻比率 利息保障倍数 指标系统应该明确不同目标之间的关系，在BSC的四个方面存在一系列因果关系，并且能够和利益相关者的五个方面联系在一起。例如，投资报酬率ROI作为财务方面的一个指标，它的动因是现有客户的重复和扩大的销售及现有客户忠诚的结果，能够反映主要利益相关者之一顾客方面的业绩，同时也能够反映公司所有者的满意和贡献。 2、关键指标的计量 财务指标的计量采用传统的会计报表数据生成的方法，非财务指标的计量需要通过一些统计模型或者其他计量模型，同时结合问卷调查法等来获得