房地产公司工程部年终总结.doc

年终总结2006年的日历已经翻过最后一页，时间的车轮推动着满载硕果的列车开往2007年这个阳光明媚、充满希望的春天。回顾过去的一年，工程部紧密团结在以朱董事长为核心的董事会周围，在董事会全体领导的关心及大力支持下，工程部度过了忙碌而充实的一年。根据“”项目拆迁工作的开展情况，以朱董事长为首的董事会审时度势、果断决策，决定将沃尔玛超市地块作为一期项目先行开发，随后公司各部门齐头奋进，紧锣密鼓地完成了一期地块勘察、施工图设计、规划许可、标底编制、招投标，施工总承包及监理单位的确定等一系列工作，并已办理建设工程施工许可。现在是万事具备，只等良辰吉日正式开工。在此工程部向公司董事会、总经理室及各兄弟部门致以最诚挚地祝福，并借此机会就过去一年的工作向领导作如下汇报。随着“”项目建设的需要，工程部于2006年3月初正式成立。在公司董事会、分管领导周总的直接领导、亲切关怀及鼎力帮助下，工程部完成了售楼处勘察招投标、图纸学审、各分包单位的招投标及各专业施工管理和协调；售楼处外墙面砖、粘结剂及勾缝剂和一期管桩等其他材料的调研、询价、采购；一期项目勘察、土方工程、广告围墙、监理单位、基坑支护方案设计及施工单位等招投标和施工管理；一期施工总承包合同及补充协议的签订；落实一期项目施工用电等工作。为了按期保质完成上述工作，工程部全体员工在周总的指导下，集思广益、积极主动地运用了以下管理措施展开工作：一、 注重员工素质教育，培养员工高尚情操。员工个人的品行及工作态度、作风决定了其工作质量和效率。工程部时刻铭记朱董事长的教导，以“要做事，先做人”为宗旨，在生活中对员工关心体贴，在工作中予以帮助提高，在职业道德上加以正确引导。我们时刻以朱董事长日以继夜、废寝忘食的敬业精神为楷模，培养员工的团队精神和大局意识，心往一处想，劲往一处使，只要工作需要，主动加班加点，不折不扣地完成领导交办的每一项工作。在一年的工作实践中，整个部门的凝聚力和战斗力得以大幅度提升，做到拉得出、打得响，为成为一支工程管理铁军奠定了坚实的基础。部门还将企业文化在员工中进行正确、深入地传播，“细节决定成功”，我们从细处着手、小事抓起，在日常工作中关注每一位员工的思想动向，如果发现有不端苗头，立即予以制止，进行批评指正，通过背后交心、会上提醒等一系列管理手段，引导其步入正轨，与公司整体管理文化氛围相和谐。同时，工程部在周总严以律己的高尚品德带动下，部门员工没有私下接受过任何业务单位的宴请，也从未收受过任何业务单位及个人的“糖衣炮弹”。在日常施工管理过程中，一旦发现施工单位有不规范行为，我们就要求其整改到位、决不迁就。二、 部门管理规范化，严把签证计量关。工程部认真执行公司的各项规章制度及工作流程，根据公司要求，结合部门实际，晨会、晚会和周例会是风雨无阻的铁纪律，部门分工早布置、晚检查，做到职责明确，责任到人。贯彻执行董事会的指示精神，布置落实公司及主管部门的偶派任务。每周五下午组织员工召开部门例会，检查每一个员工本周工作完成情况，解决现场需协调的问题，同时布署下周工作。在部门内部管理过程中，我们不仅仅局限于文件资料的整理、归档，而且建立起各种管理台帐，如资料往来交接台帐、合同管理台帐、付款台帐、业务单位管理台帐等，一方面使本部门的具体工作承前启后，另一方面也便于领导查阅或相关部门核对。施工过程中，对优化的施工方法、施工经验我们一一做好记录、存档，并补充进部门技术性文件夹，供日后工作参考、借鉴。工作过程中，涉及甲供材手续办理的，以及在施工方案、投标报价中作材料分析时，及时向材供部请教，并根据无锡的实际情况与财务部碰头，办理好甲供材的出库、入库等相关手续，做到规范化管理。在工程招投标过程中，我们根据公司领导的指示，编制招标文件，让投标单位将投标函、投标价、资质证书、安全生产许可证书、施工方案等用档案袋密封好并加盖骑缝章。待投标书到齐后，立即汇报相关领导，提请领导进行统一开标。开标前，请领导检查封口，确认密封无误后当场开封。开标过程中，我们预先制好开标情况对比表格，迅速准确地将开标内容统计出来，制成统一对比表，为公司领导及时、准确地决策提供依据。开标后，我们将投标单位投标文件统一整理、归档，并将每次开标结果制成对比表存档备查。为了确保工程签证的合理性、准确性，工程部平时对员工加强素质教育，予以正确引导和监督，确保关键时刻不被施工单位腐蚀拉拢。工作之余，组织部门员工学习国家现行施工规范、定额、单位估价表、取费手册及工程造价信息等相关内容。当发生工程量变更签证或计量（测量）时，部门立即安排两人以上做好计量（测量）原始记录，在甲乙双方经办人、部门经理签字确认后，报周总审核。根据变更情况、对照合同条款，在稽核部指导下，套用相关定额子目，形成初步意见后汇报周总进行确定。对于工程签证计量（测量），做到实事求是，决不卖个人情面，让公司蒙受损失。例如在土方工程原始标高测量及基础地下障碍物破碎计量等工作过程中，为了维护公司利益，做到公开、公平、公正，工程部请综合部派专人到现场一起见证把关，与施工单位实量实算，如有差错，决不让步，宁可争得面红耳赤，也不让其高估冒算。现场计量（测量）完成后，及时做好原始记录，工程部会、综合部、施工单位三方现场经办人签字确认并报相关部门经理及分管领导审核。对不合理的签证计量，我们直接予以退回，不让施工单位“拉下水”，决不让其有可乘之机，不损害公司任何利益。三、 安全为根，质量为本。“安全第一，预防为主”，各施工单位进场作业前，工程部及时与各分包队伍负责人开安全交底会，强调安全责任管理相关事宜。日常安全管理工作中，我们做到施工前安全管理告知和预控相结合。例如在一期基础施工前，我们专门召集施工单位项目经理、项目工程师、施工安全负责人、监理公司项目总监及安全监理工程师等相关人员，专题召开施工安全交底会，并专程请无锡市建设工程安全监督站徐主任与会，详细讲解施工参建各方的安全责任及义务。在工程施工中，工程部对于安全工作督促检查，决不放松、警钟长鸣。例如在售楼处基础施工时，地下有供水主管道、雨污水管道、有线电视、路灯、电信及军用光缆等管线，情况较为复杂，又没有详细的地下管线资料。在基础土方开挖前，工程部先与施工单位进行安全技术交底，开挖过程中，我们部门派专人在现场督促、指挥，发现问题及时解决，避免引起不必要的麻烦。质量是企业的生命，今天的质量决定着明天的市场，工程部在质量控制方面，做到事前预控、事中监督、事后检查。例如在售楼处基础梁施工过程中，因地下管线复杂，基础梁已不能按原设计施工，根据现场实际情况，需加大局部基础梁截面及配筋，另设基础承台，才能满足结构荷载要求，我们及时的画出设计变更图交给施工单位，但在混凝土浇筑前隐蔽验收检查时发现施工单位偷工减料，仍按原设计图纸施工，我们立即责令停工，限时整改到位，杜绝质量事故的发生。工程建设过程中，安全与质量是相辅相成、息息相关的。在工作过程中，我们部门决不敢掉以轻心、有丝毫懈怠，一经发现分包单位有安全隐患的操作行为，就及时予以纠正，要求其整改到位。例如在售楼处主体施工时，施工单位为了减少投资，开始只想投入一套结平模板周转使用，为了保证施工进度，施工单位想提前拆除模板，被我们及时制止，责令其采取“二拆一”的施工方法，从而杜绝了质量隐患，保证了施工安全，做到了安全与质量齐抓共管。四、 时刻铭记企业利益高于一切，积极寻求公司利益最大化。除了完成本职工作管理外，根据董事会的特定要求，工程部还临时担任着稽核与材供的工作，在此工作中，“透明化、科学化、规范化”是我们的基本操作宗旨，先后负责售楼处勘察、土建、铝合金门窗、幕墙、钢结构网架、二次装修等招投标及合同条款的签订；一期项目勘察、土方、深基坑支护方案设计与施工单位、土建总承包、监理等招投标工作、合同条款的签订及相关日常管理工作。特别是在一期勘察、土方、深基坑支护设计与施工单位招投标工作过程中，周总带领工程部做了大量、细致的调研工作，具体来讲有如下几点。（一）一期勘察单位的招投标在周总的带领下，首先我们对无锡市场上的勘察单位进行摸底、筛选，考察具备相关资质等级单位的实力、业绩及施工项目。在对基本情况有了初步了解后，跟初步选定的六家勘察单位询价、洽谈，介绍我们项目的规模、靓点，让其对我们项目产生浓厚的兴趣和长期合作的愿望。通过努力，从询价初的30万40多万元勘察费，降至20万元左右。经过一系列细致入微的工作后，我们又进行初勘的竞标、报价，根据投标书报价、方案、工作量分析，对一期项目（含羊毛衫厂地块高层建筑）约13万平方米的项目正式详勘竞标。开标后，周总带着我们与六家勘察单位再次分别压价后，汇报董事会综合考虑，决定让实力较强的江苏筑原与无锡建筑设计院两家单位入围，并与他们单独商洽勘察费，确定了无锡市建筑设计院以9.6万元的低价，作为一期详勘中标单位。（二）一期土方调研及招投标工作2006年46月份，工程部用了较长一段时间对无锡的土方市场进行了调研，收集土方市场信息，了解无锡土方市场的操作模式及价格。通过我们的摸底调查，得知无锡土方市场一般由土方公司总包，土方公司全面负责挖土方挖、运以及和城管、交警、环卫等主管部门间的协调工作，其总包价格根据项目的地理位置、土质情况、土方数量、基础埋深、出土时间等不同情况分别为1520多元不等。在摸清基本情况后，分别与9家土方公司进行洽谈后，周总带我们到具备相同特点的工程如“天一城”、“万科东郡”、“阳光城市花园”、“深圳国际贸易”等项目实地考察土方价格及操作模式，得知其土方总包价格在1518元/m3。而后我们又根据相关政府主管部门提供的信息，对我们项目周边15公里之内的市政道路工程建设情况以及无锡下半年的出土市场进行调查。紧接着周总又带我们直接找到相关施工单位项目部，与其洽谈需土时间、土质、数量、价格、运费等情况。通过以上一系列的调研工作，我们对项目地块内的土方量及目前无锡的土方市场作出研究，分析目前土方市场的成本组成，并针对土方公司各自的出土情况，与各土方公司进一步的接触。根据每家单位出土情况及对其项目实地考察，选择有实力、信誉好、价格低的土方公司，作为我们项目的土方投标单位。经过两次的投标报价，淘汰了几家价格偏高而实力又较差的单位。剩下的几家土方公司经最后一次投标报价后，我们将土方摸底的情况以及测算的成本分析拿来跟他们压价，将价格一下子拉到底线。最终经董事会确定由实力较强、信誉较高，土方挖、运总价仅为8元/m3的无锡市政公司作为一期土方中标单位，大大节约了项目建设成本，提升了公司资金效能。（三）深基坑支护设计与施工单位招投标工作为了确保一期深基坑支护方案经济合理，周总带领我们工程部到无锡的“华邸国际大厦”、“招商城二期”和常州的“莱蒙都会”、“东坡雅居”等在建项目的基坑支护现场进行参观、学习，深化一期地质勘探报告、地层土质分布结构各层的地耐力。根据无锡市建设局相关文件精神，公司领导决定由熟习一期地形、地质、具有相应资质的无锡建筑设计院进行基坑支护方案设计。在设计过程中我们与设计单位多次进行基坑支护方案的探讨和沟通，并请教蒋高工进行论证、把关，最终为我们设计出了最经济、最合理、最安全的方案。在基坑支护方案设计过程中，工程部根据初步图纸编制招标文件，让具备相应资质的施工单位进行投标，经过四轮投标、筛选、商谈、压价，确定让具有实力、价格低于其他单位报价90多万元的无锡岩土公司作为基坑支护单位。五、 利用多方人力资源，全方位开展工作。人力资源是企业的无形资产。公司如此，工程部也一样，每当在工作中遇到疑难问题时，我们总能得到了公司领导及兄弟部门的热心帮助。一期项目在施工图设计过程中，涉及到抗浮水位标高的确定。这不仅影响到基础的埋深，还涉及到基础结构形式、钢材、混凝土的含量等一系列问题。为了最大化节约工程造价，合理确定抗浮水位标高，周总带着我们多次来回奔波于设计院、勘察单位之间，请教结构顾问蒋高工，进行论证，并指导我们将地块周围道路路面标高、建筑物室内0.00测量绘图，咨询无锡市建筑设计院结构设计专家，以事实依据说话，经过反复探讨，最终确定最合理的抗浮水位标高，由原先的黄海标高3.05m降至1.25m，这样大大减少了钢材及混凝土用量，减少使用抗浮桩的数量，减少土方开挖量，大大降低了工程建设成本。我们部门在涉及到招投标、预决算、签证、合同条款等工作需协助时，我们第一个想到的就是公司稽核部经理和他的部属，他们总是不厌其烦的耐心解释，直到我们弄懂弄通为止。特别是施工总承包合同的承诺书及补充协议条款的修改过程中，王经理带领他的部属更是在百忙之中与我们一起加班加点，对合同的每一项条款严格把关，力争让条款全面而又严谨，从而保证条款能贯彻到工程管理中的各个环节。更令我们感动的是，朱总晚上还亲自带领我们对合同条款进行修改、更正。期间朱总对每一句话、每一个字，甚至连一个标点符号都仔细推敲、完善。她那对工作一丝不苟、呕心沥血的敬业精神，深深的鞭策、感动着我们部门每一位员工。当我们涉及到材料核算、调研、对比、采购时，金桥公司材供部彭建新经理也是极其热心的给予我们所需信息，帮我们分析材料价格走势，提供材料的生产厂家、地址、联系人电话及材料的质量、规格、价格等相关资料，为我们采购材料以及在分析施工单位投标报价时，提供了第一手资料。由于我们部门对施工用水、用电的前期工作比较陌生，以及在施工过程中涉及到水电安装等技术性问题，需金桥公司计划部盛英逸经理协助时，盛经理不辞劳苦多次在百忙之中赶到现场指导我们工作，帮助我们确定了用水、用电容量，并经过详细的现场查勘，合理的确定了一期施工用箱式变的安装位置。同时，盛经理还认真帮助我们审核了箱变安装工程的预算，亲自与供电公司预算人员协调，指出了其中部分不合理收费，从而降低了工程造价。根据一期地块现场实际情况，为了加快项目的推进，公司领导指示，以挖土促拆迁。由于我们缺乏施工图纸、范围图、地下管线等资料以及其他需要计划部协助、配合时，计划部丁经理总会在第一时间安排专人配合我们工作。在确定范围边线测绘时，金桥基础公司老董工不顾年事已高，先后数次亲自到现场测量、定位，为我们的基坑开挖提供依据。在工程部需要办公室、财务部、综合部、营销部、招商部等各部门帮助时，他们总会伸出援助之手，及时解决我们所面临的问题。当然，在工作中，各兄弟部门需要工程部协助、配合时，我们部门也是挺身而出、全力配合。大家为了公司的利益，紧密团结，做到“人心齐，泰山移”。随着时间的推