兖矿集团资金管理案例.doc

一、项目背景兖矿集团是以煤炭、煤化工、机械加工和煤电铝为主导产业的国有特大型企业。2007年末总资产580亿元。本部拥有兖州和济宁东部两块煤田，矿区总面积435.44平方公里，所辖全资及控股子公司37家，其中控股子公司兖州煤业股份有限公司，是中国煤炭行业第一个同时在境内外发行股票并实现纽约、香港、上海三地成功上市的企业。兖矿集团的资金管理，从1984年为了为适应“两集中、五统一”物资管理体制关于资金统一支付要求，就开始进行集中管理，其管理模式是：通过集团母公司的行政管理命令，要求成员单位在财务公司开立账户、存入资金；驻地外的成员单位在其驻地选择商业银行开户，使用商业银行提供的网上银行系统上划、下拨资金；资金集中管理的力度较弱。在资金结算方面，先后使用了原工商银行、深圳拜特公司的结算软件，结算手段是人工结算或半电子化处理，驻地成员单位办理结算业务，需手工填票、人工传递、人工录入，操作程序复杂、传递时间长、工作量大、效率低；对于异地结算服务力不从心；在结算服务上更多地充当了商业银行柜台的角色，资金流信息滞后、缺失，难以实现集中统一的结算支付管理，集团内资金流转的效率较低。同时兖矿的快速发展，也要求高效率的资金结算，因此必须基于新的企业和银行信息化基础构建新型的先进的资金集中结算系统，为成员单位特别是跨区域成员单位提供高效、安全、便捷全方位优质的结算服务，以实现商业银行对成员单位的日常资金收支每日主动实时或定时主动归集和统一对外结算服务。二、选型过程兖矿实在资金管理业务开展了很多年，基于信息化的应用和发展提出了进行资金集中关系系统建设，兖矿根据自身的业务特点和未来的规划对国内主要的资金管理系统供应商进行了考察，主要对供应商的软件产品和客户情况和典型客户应用情况进行考察，经过综合比较，浪潮在资金管理的专业性和成熟产品得到兖矿集团领导的认可，最终确定采用浪潮的产品和咨询进行资金管理建设。之后，兖矿集团结算中心系统项目相关领导、浪潮和合作银行共同进行业务规划，最终形成兖矿资金管理系统业务方案和系统方案，并成功进行了建设。三、建设方案（一）兖矿资金集中管理系统的核心有三个：集中、快捷和风险防范：（1）数据集中，将全部核心业务数据集中存放和集中处理，实现统一结算和资金集中管理。（2）网络金融服务，为成员单位提供安全、快捷方便的服务手段。（3）客户分析、风险防范控制分析。基于以上核心，浪潮为兖矿量身定做了以代理银行制模式，覆盖账户管理、结算管理、资金归集、预算管理、自动对账和财务管理、全面资金监控等内容的兖矿集团资金集中管理电子结算系统。考虑成员单位的地域特点，在资金管理模式上采取了两种模式混合应用的策略1、驻地单位：采用集中结算方式，即采用银行分账户+银行备用金账户，备用金自动下拨2、驻外单位：采用手指两条线模式。兖矿集团的资金管理几乎将所有成员单位都纳入进来统一管理，纳入管理的单位除了兖矿煤业股份有限公司及所属单位外，其他的集团公司独资、控股子公司、集团母公司、集团公司所属公司，分公司所属矿、厂、处、集团公司直属机构、经费单位、事业法人和社团法人全部纳入统一管理，在国内的集团企业资金管理的应用的广度和深度上都非常有代表意义。（二）系统主要功能n资金的实时汇划、代理结算功能n资金的主动归集功能n现金预算管理执行功能n集团账户服务n自动对账功能n资金监控n账务处理自动化功能四、建设过程兖矿项目建设工经理了系统方案设计和规划、设备安装、系统试运行、系统全面上线和文档整理，实施完成四个阶段。（1）阶段一：系统方案设计和规划本阶段对兖矿的资金管理流程进行了共同规划，经过反复讨论，全面和细致的整理文档。先后形成9稿，最终确定兖矿集团资金集中管理电子结算系统需求报告，包括账户管理体系 、资金预算管理 、驻地成员单位结算业务流程、异地结算业务、内部转账结算业务、银行承兑汇票业务 、银行借款业务、内部借款业务 、收入类业务 、支出类业务、银行提供的技术支持 、应急业务流程 、系统管理和各类报告（2）设备安装、系统试运行本阶段通过设计模型实例，全面测试。挑选个别成员单位试运行的策略，进行系统的安装和试运行，形成兖矿集团资金集中管理电子结算系统测试报告，（3）系统全面上线本阶段兖矿集团下属（除煤业公司外）共80余家单位全部进行系统上线，地域涉及：贵州、广西等省市全面应用系统，使用模块覆盖结算、信贷、票据、预算、基础数据、万能查询、工作平台。（4）文档整理，实施完成本阶段是运维阶段，对文档进行整理，并召开验收会，整理的文档成果主要包含：五大类：1、硬件设备、网络、2、产品类、3、安全策略、4、管理制度、5、实施过程文档 ，并进行了系统交接，完成兖矿资金管理系统项目建设五、项目收益（一）明确了资金管理机构及职责、规范了集团公司的账户管理1、明确了资金管理机构及职责.集团公司财务部是资金集中管理的主管部门。具体负责纳入资金集中管理范围成员单位的审批；成员单位在商业银行开立、变更账户及成员单位月度生产经营、建设项目资金预算的审批；督促成员单位按时上缴资金；对成员单位发送付款信息的审批和监控，对单笔50万元以上的生产经营付款信息的审批，对外投资、捐赠、赞助每笔付款信息的审批，建设项目每笔付款信息的审批；组织对成员单位执行本办法定期及不定期的检查等。.财务公司负责资金集中管理的日常工作。具体负责电子结算系统的建设及安全、方便、高效运行；对成员单位开立账户的统一规划及管理；对集团公司总账户、兖矿集团有限公司票据付款辅助账户和成员单位银行分账户的开立，银行存款余额的管理；办理成员单位之间的清算，成员单位对外统一支付结算，对归集的资金统一集中管理、调配；汇总、监督、控制、分析经财务部审批的成员单位月度资金预算以及银行承兑汇票的集中管理等。.专业公司、能化公司计财部（处）和基层成员单位财务部门是自身及所属单位资金的日常管理部门。具体负责制定本公司资金内部管理办法；组织专业公司本部及所属成员单位资金的收支平衡；公司本部日常结算业务的处理；所属成员单位发送付款信息的审批，对成员单位单笔20万元以上的生产经营付款信息的审批；编制专业公司本部月度资金预算并录入电子结算系统，审核所属成员单位月度资金预算；执行集团公司财务部审批的月度资金预算，监督所属成员单位月度资金预算的执行；按时归集取得银行借款资金以用对所属成员单位日常资金管理情况进行定期及不定期检查等。2、规范了账户开立与管理集团公司确立资金集中管理电子结算系统与工、农、中、建四家银行直联，成员单位可选择在工行、农行、中行、建行开立银行账户，财务公司将成员单位开立的银行账户纳入到集团公司资金归集序列。其中：财务公司根据集团公司授权，按照账户用途，在银行开立兖矿集团有限公司总账户、票据付款账户、税金专用账户等；成员单位必须按照集团公司统一规划账户体系，分别在财务公司、商业银行开立内部结算账户、内部定期存款账户、建设项目内部结算账户、备用金账户、银行分账户、银行借款专用账户、收入账户、支出账户、税金专用账户等，成员单位银行账户的开立和撤销，必须经财务公司初审、集团公司财务部审批，并将开户情况报财务公司备案；未经财务部批准，任何单位不得擅自在银行开立账户。截至目前，除煤业公司外，集团公司所有成员单位均纳入了电子结算系统核算，其中71家成员单位实现了银企直连，开设银行账户190个，成员单位按照规定办理结算业务。（二）以电子结算系统为平台，在集团公司内建立起了三级预算编制、两级预算审批的资金预算管理体系。为了加强对集团公司所属成员单位的资金管理及控制，以电子结算系统为平台，成功开发了资金预算管理系统，将预算管理模块嵌入资金集中管理电子结算系统（将各成员单位的收入、支出、筹资、投资等资金活动纳入预算管理体系），将各单位的资金收支纳入预算统一管理。成员单位根据集团公司审批的年度资金预算及预测的下月生产经营、建设项目资金收支情况，25日前编制次月资金预算并录入电子结算系统，编制的月度资金预算需预测资金支出的类别及具体支出项目；专业公司、能化公司计财部(处)27日前审批所属单位次月的月度预算；集团公司财务部30日前审批、下达成员单位次月的月度资金预算，成员单位按照审批的资金预算组织实施。编制的建设项目年度资金预算依据集团公司下达的年度投资计划。对执行过程中需要追加预算的，经营单位应提前三天按照三级审批权限依次报批，经批准后执行；建设单位追加预算的应提供集团公司批准的支付资金书面证明。（三）确保了电子结算系统安全稳定运行资金集中管理电子结算系统风险管理机构由财务公司、信息中心、成员单位财务部门组成，具体：财务公司是电子结算系统运行的主管部门，负责建立、健全电子结算系统风险管理规章、制度，建立严格的内部监督管理制度，确保电子结算系统的日常收支结算业务的安全运行；信息中心是电子结算系统维护和监控的主管部门，负责电子结算系统硬件设备、网络及通信设备的维护和监控，提供日常运行服务和运行技术支持，确保电子结算系统外部环境的安全及稳定运行；使用电子结算系统的成员单位财务部门严格执行兖矿集团资金集中管理电子结算系统操作指南和兖矿集团资金集中管理电子结算系统实施方案，确保提交的电子结算系统信息真实、完整、准确。为了确保系统的稳定运行，保证资金的安全，系统上线之初，经多方对比论证，采用了中国金融认证中心的数字加密技术，并与中国金融认证中心（CFCA）签订了电子安全认证与数字证书服务协议；与浪潮集团、商业银行签订了三方协议，明确了集团公司、开发商与商业银行的权利和义务；与信息中心签定了兖矿集团资金集中管理电子结算系统服务协议，明确了双方各自的职责权限。经过一系统的风险管理控制，2008年1月份系统正式运行以来，电子结算系统安全、可靠、稳定运行，结算业务做到了“零差错”。（四）实施资金集中管理电子结算系统，促进了集团整体资金管理水平的提高。1、集团资金实现了网络化结算，促进了资金的集中管理。资金集中管理电子结算系统充分地利用或者挖掘商业银行资金结算网络“后台”，变被动吸收成员单位存款到自动归集资金，同时通过结算代理，财务公司将商业银行的职能完全接管过来，实现真正意义上的集团内部银行，实现了集团公司对成员单位资金的高度集中管理。2、实现了资金的实时汇划和对外统一结算。资金集中管理电子结算系统通过互联网或局域网专线连接的方式，直接将财务公司的资金集中管理电子结算系统向外延伸至商业银行资金结算网络处理系统，实现了“集团公司或成员单位财务公司商业银行”无缝对接的结算网络。这种结算模式，对集团外部企业建立统一支付结算机制，财务公司无需专门登录网上银行，利用资金集中管理电子结算系统自主完成成员单位对外统一结算，实现了“核算支付一体化”，提升了整体服务水平和结算效率。3、为成员单位提供电算化结算手段，服务集团发展。通过资金集中管理电子结算系统的开发和实施，将资金集中管理电子结算系统切入企业资金链条的关键环节，延伸到集团所属成员单位，直接将财务公司的结算柜台推进到成员单位的桌面，变财务公司的柜面结算业务为网上电子结算业务，实现“柜台业务桌面化”，成员单位足不出户便能安全、高效、便捷的办理结算业务，享受了财务公司提供的电算化金融服务。这种服务依靠市场与行政手段，管好资金，用好资金，实现有效整合集团内部的金融资源，提高资金周转效率，降低节约财务费用。4、提高了集团公司驾驭资金和控制风险的能力。通过资金集中管理电子结算系统，实现了对集团公司及成员单位各账户资金交易明细与余额的实时查询，系统按照行政隶属关系或资本纽带关系，实现了集团公司对专业公司、成员单位资金的实时监控，专业公司对成员单位资金的的实时监控。通过资金预算系统的实施，在集团公司内建立起了三的级预算编制、两级预算审批的资金预算管理体系，系统可以自动判断鉴别支付的资金是否超过在财务公司存款余额、是否按照预算和规定用途，对于符合预算规定的资金支付予以执行、不符合预算规定的资金支付拒绝执行，实现了预算的刚性与自动化管理。电子结算系统通过整合结算业务开展过程中的资金流、信息流，出具现金流信息的日报、月报，对预算资金和实际现金流量情况进行分析，及时掌握系统内资金的流入、流出、流向、存量、流量分布，为集团公司资金集