人力资源管理运作的七个策略模式.doc

人力资源管理运作的七大策略模式文林琼瀛资诚企业管理顾问（股）公司总经理桂竹安资诚企业管理顾问（股）公司协理近年来，由于高科技产业与知识经济的发展，国内企业逐渐体认到人力资源远比设备与资金重要。不论是经营上轨道的公司、或是高科技产业的公司，无不重视人力资源的管理与人力资源的开发。天下杂志2001年针对国内二千大企业进行人力资产指标调查，衡量一家企业人力资产的多寡与强弱，结果发现，企业的财务表现和人力资产的强弱有着相当强的正相关。经营绩效愈佳的企业在人力资产的得分上，都明显地优于经营绩效较低的企业。人力资源如此重要，人力资源管理在企业中的重要性当然不言可喻。对人力资源管理的专业工作者而言，如何创造人力资源对企业的价值成了最迫切的议题与目标。为了达到这个目标，各个企业需要有一套合宜的人力资源管理策略，做为引导人力资源运作的方针。值此新年新希望之际，在此与各位分享人力资源管理策略常见的几种运作模式，提供不同的企业在决定人力资源功能如何运作时之参考：一、 人事室模式此种模式源自于1860年代，是最传统、也是最基本的人力资源策略。人力资源管理部门被视为纯粹的行政作业单位，负责基本事务的集中管理，例如招募、甄选、薪资发放及出缺勤管理等。其优点为单纯、容易管理，不需专业的人力资源技术与强而有力的信息系统支持，故整体行政成本较低，较适用于小型企业、或者是需要将人力资源成本控制在最低的企业。对于问题的反应能力较慢、且无法协助员工及企业之发展，为其最主要的缺点。在人才争夺战方兴未艾的今日，此种模式将无法处理日趋复杂的员工需求及发展问题。台湾目前大部份中小企业之人力资源管理系以此种策略模式进行日常运作，不过，近年来已有越来越多的企业将人力资源管理部门名称由人事室改成人力资源部，逐渐转型及强化人力资源管理的功能。二、 通才模式此种模式是由一特定窗口独家地负责某事业单位的人力资源管理，针对企业内各事业单位不同的需求，提供实时、且量身定作的服务。这位扮演单一窗口的人力资源人员，必须熟稔人力资源管理的各个功能与机制，才能协助解决事业单位所发生的人力资源管理议题与需求。此种模式的优点在于人力资源管理可以与事业单位密切连结与互动，对事业单位提出的独特需求，可以迅速反应、并提供量身定作的解决方案；缺点则是，对于公司整体营运比较无法深入了解，与中央或是其它事业单位的连结较松散，讯息传递亦较困难。此外，因所负责之人力资源管理范围过于广泛，当面临比较困难、或是比较复杂的问题与需求时，无法提供专业与实时的服务。在成本方面，因为每个部门都需要配置一特定人力资源管理人员，加上此种通才型人力资源管理人员的养成比较困难，对公司之整体成本较高。此种模式适用于地理位置分散的中大型企业。在台湾，台积电、中国信托商业银行与花旗银行目前皆有采用此种运作模式。三、 企业伙伴模式企业伙伴模式是人力资源管理策略继人事部门模式及通才模式后，下一步发展的方向。此种模式为强调人力资源管理的策略性角色，而非专注于一般事务之处理。其系源于人力资源管理专家Dave Ulrich将人力资源管理的角色定义成四部分：行政管理专家、员工斗士、变革代理人及策略伙伴，强调人力资源管理在企业内部的策略性角色。这种策略模式若能奏效，将能突显人力资源部门在企业内的重要性。此种模式的主要优点为对企业内所发生之问题能实时响应，人力资源部门的编制可以比较精简、节省人力成本；而风险为，当人力资源管理人员由传统的人事部功能转型为此种模式时，是否具备此种模式所需之能力，是一大考验，亦是企业是否选择此种模式之最大考虑。由于需求高素质人力资源管理人员，此种模式的进入障碍较高，比较适用于想让人力资源管理功能跳脱传统人事部门模式之中大型企业。四、 客服中心模式这种模式通常转型自人事室模式或企业伙伴模式。其最原始的目的是藉由电话来回答多数基础人力资源管理问题，可以节省大量人力资源管理人员的宝贵时间，以从事更具价值的策略规划议题。于此种模式运作下，通常会准备精确、且一致性的题库与答案，做为客服中心应答人员答复时的参考。透过建立问题数据库，可减少问答双方寻找答案的时间及成本。此种模式最大的问题为，客服人员无法处理太过复杂的问题，仍须交由人力资源管理的专业人员来处理。由于设立客服中心需要要相关的设备、网络，也需要有熟悉客服中心营运的专业人才，初期所需耗费的固定成本不小。故此种模式较适用于大型企业，当企业内的员工及部门主管所提出之一般性人力资源管理问题多到某个程度时，规划人力资源管理客服中心才具经济效益。企业欲采用此模式时，需事先规划好人力资源管理部门及客服中心之权责，以方便日后的分工与合作。五、 委外模式不论是哪一个产业，选择委外，无非是将非核心业务交由委外厂商负责，而将时间专注于核心事业上。同样地，人力资源管理部分功能委外，亦是为人力资源管理人员留下更多时间，以从事更具价值的策略性活动。委外模式有许多好处，包括：利用外部专家提供服务，比自行执行时所产生的效益更大；委外厂商因较易达到经济规模，而使得成本比自行运作要低。当然，委外模式也一些缺点，包括：因为选择委外功能时发生决策上的错误，而使公司失去竞争力；人力资源管理人员必须学会如何管理委外厂商，避免因为发生错误而使效率降低；委外厂商可能因为无法针对各个受托企业的特殊需求量身定作解决方案，而造成供给与需求间的落差；委外厂商终究为了获利而存在，有时整个委外成本会高于原来之预期。此种模式适用于所有企业，尤其是特别小的、或是特别大的企业。以台湾目前的状况而言，最常委外的人力资源管理功能有薪资发放、训练及招募任用等功能。六、 内部顾问模式一般人力资源管理人员只能解决较基本的问题，一旦遇到困难度较高的问题时，往往需要寻求外部顾问的协助。内部顾问模式则是将外部咨询顾问所提供之服务能力，引进企业内部，解决最困难的20的人力资源问题。借着每一次解决问题后所留下的经验与方法，企业从中学习与累积愈来愈多的知识，内部顾问更能依据公司的文化与背景提供更专业的服务。有些企业将此种模式与客服中心模式结合，以提供更专业、与更便宜的人力资源管理服务。此种模式的优点是，人力资源管理的问题能快速地被解决、大量地降低聘用外部顾问的成本，以及强化人力资源管理人员在企业内部的形象。主要的缺点为，比起外部顾问，内部顾问经验可能仍显不足，是否有能力解决当下面临的问题，是一大考验；预算的限制可能会降低内部顾问模式的成员水平；初期设立内部顾问模式的成本不小，至今成功的案例区指可数。此种模式较适用于常使用外部顾问的大型或跨国企业。七、 e化模式托现代科技的福，e化人力资源管理模式得以顺势而生。因为科技进步的关系，人力资源的运作得以由大量文书作业，演进至少纸化、自动化及全球化的境地。计算机化运用于人力资源领域，从早期的维护员工出缺勤管理、薪资发放，直至今日的绩效管理、员工关系、训练发展及招募任用等，皆可于在线完成。透过网络，人力资源管理的流程不仅缩短、且变得快速。经理人因为节省了大量的资料整理与搜集的时间，而可专注于附加价值较高的员工管理与发展上；员工则因为学习工具唾手可得、且界面人性化，而可增加使用机率及增进学习成效。e化的人力资源管理模式使得人力资源管理变得更快速、更便宜，也更容易！唯此模式于网络系统建立初期所需花费的时间及成本颇大，亦需承担网络科技的风险，通常全球性的大型企业比较倾向选择此种模式。以上所谈及的七种人力资源管理策略模式，并无好坏之分，如何选择端视企业目前之状态、需求及欲创造之前景而定，企业亦可依需求，混合选择使用不同的策略模式。透过选择最适合的人力资源策略，才能使人力资源部门在协助企业目标之达成上，扮演更重要的关键角色。参考文献1. 洪懿妍，如何成为人才最向往的公司，天下杂志2001年9月号2. 黄同圳，人力资源管理策略企业竞争之新器，人力资源管理的十二堂课，天下文化出版社（2000年）3. 李汉雄，人力资源策略管理，扬智出版社（2000年）4. Dave Ulrich着李芳龄译，人力资源最佳实务，商周出版社（2001年）5. John Sullivan, “Selecting a HR Strategy”, VP-of-HR