东莞的品牌发展忧思路.doc

东莞的品牌发展忧思路作者：北京南方略 宁立新前言20年的东莞已经拥有三万多家企业，其中外资企业15000多家，世界500强以上的企业有74个，跨国公司有177家，国内外上市公司有800多家，吸纳了国内外企业管理者、企业员工超过700万人；05年GDP实现2582亿元，实现财政总收入332亿元；贸易进出口总额达744亿美元，出口总额达407亿美元，是全国第四大出口城市；作为中国新兴现代制造业城市，东莞在2004年至2005年两年国内大中城市综合实力排名中连续列到第12位目前世界上销售的玩具70%在中国生产，其中七成出自广东，而东莞就占了六成，年收入超过80亿;2005-09-13日“中国城市论坛北京峰会”首次发布了中国城市生活质量报告。报告在国内首次推出“中国城市生活质量指数”，对中国GDP排名前100位城市生活质量进行了排行。排行榜显示，生活质量排在前十位的城市分别是深圳、东莞、上海、北京、杭州、珠海、宁波、苏州、广州和厦门；东莞入选中央电视台在2004年评选的“中国最佳魅力城市”，当时东莞的竞选口号是“制造魅力无限”，一语双关，除了说明东莞能够制造出无限魅力，也表明其制造业的发达。 一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品，四流的企业卖苦力，我们按照这个标准来衡量，东莞的企业大多还是属于产品溢价性较低的企业，也就是卖苦力的企业，我们俗称为OEM。其实OEM也有它的好处：规模成长快、获利快、操作简单和集中从而成本低。富士康就是最典型的例子，它在大陆经过5年发展，今天在香港的市值已经超过联想而替换联想成为香港恒生指数成分股，盈利也远远超过联想；但是，OEM最大的隐忧是随着时间的变迁，竞争障碍降低了、人力和环境成本越来越高，毛利就这样被挤压掉了，好不容易建立起来的生产规模，稍一不慎就会变成包袱，如果没有适度转移到新的机会领域，原来的业务也会变成包袱，这就是OEM的宿命-总是要寻找新的适合的OEM产区，否则要么创建自有品牌，要么被淘汰出局；而今天东莞的很多企业就面临着只能作为OEM赚取微薄利润的命运。一组数据说明了一切有人讲，“东莞的成功没有什么经验值得借鉴，因为它只不过是得了个地利的便宜。”第二，东莞充当的仅仅是“装配工”的角色。据说IBM的一位副总裁曾经说过一句话，形容东莞IT制造业在全球产业的地位：“如果东莞到深圳的高速公路塞车15分钟，全世界的电脑价格都会因此产生波动。”虽然如此，由于这一切都不是建立在东莞的品牌与技术之基础上，所以它只是对“装配工”的一种安慰罢了。同样自称“国际制造业基地”，但东莞与顺德相比，知名度似乎要低得多。原因之一大概是顺德有美的、科龙、万家乐、容声、格兰仕这一大堆中国驰名商标。顺德2002年的GDP为437亿元，包括外来人口在内的总人口150万；东莞的GDP虽为672亿元，但总人口近650万，谁比谁富，一目了然。要中国老百姓说出什么东莞地产的名牌还真不容易。今天所谓“东莞名牌”大多都是区域性的，不信你看-截止2004年，东莞市共有注册商标约14000个，其中中国驰名商标3个：步步高、太阳神和金正；4个中国名牌产品，18个广东省著名商标，19个广东省名牌产品，6个国家质量免检产品。食品饮料有“太阳神”、“七宝一丁”、“津威”；家庭电子产品有“步步高”、“金正”；服装有“松鹰”；彩显管有“福地”。去年新上报12个著名商标，包括：华美（食品）、徐福记（食品）、百味佳（鸡精）、国泰（旅行社）、奇声（电子产品）、以纯（服装）、唯美（陶瓷）、玉兰（装饰材料）、日之泉（矿泉水）、基业（配电柜）、虎威（皮鞋）、丹宝利（活性酵母）等。大家看看这些本地民营品牌有几个在全国甚至在广东有影响。东莞的老板们看到这个名单，能不感到一丝惭愧吗？再比如“步步高”和“金正”，并不是真正的东莞老板所创和所有。虎门镇号称“全国四大服装基地”之一，服装生产企业800多家，成为“南派”服装的代表，但是有一个真正叫得响的名牌吗？厚街镇共拥有450多家上规模的家具企业，号称全国乃至东南亚著名的家具集散中心，同样的问题是，没有叫得响的名牌。 作为东莞的3大“中国弛名商标”之一，金正一直也是东莞企业的一面旗帜。然而，随着万平的被捕，并由此牵引出的“借壳上市”、产业转型、股权之争以及多元化方面的教训，也折射出东莞企业的发展软肋，为什么东莞的企业营销费用总是居高不下，为什么品牌抗风险能力很差，为什么竞争对手降价，不跟进降价销量就会马上下滑往往是，辛辛苦苦一整年，销售额高得惊人，但利润低得吓人。最近中国品牌研究院最新评选的中国标志性品牌评定工作显示：在珠三角，深圳拥有12个标志性品牌与上海齐名，佛山拥有7个与青岛同名；绍兴、宁波和苏州各5个，中山、江门、广州和惠州等各2个，而东莞仅仅1个即步步高。由此可见，东莞在品牌力已经落后于珠江三角洲的其他地区级城市了。另外据不完全统计，1994年以来，东莞IT产业年均增长38.2%。如今，在这块仅有2465平方公里的土地上，密密麻麻地驻扎着3000多家IT企业， IT业产值已达800亿元，超过东莞工业总产值的50%。在东莞的清溪、石碣、黄江、石龙等电子工业重镇，以台商为主投资兴建了许多规模较大的工业园区，形成了庞大的IT产业群体。 东莞跻身IT新都，台商功不可没；说台资企业成就了东莞经济奇迹，这话一点也不为过。因为自1987年第一家台企落户东莞至今，东莞台资企业近5000家，台资历年累计投资约50亿美元。但是台商企业也同时面临着巨大的困境，特别是随着本地营运成本不断上升、其他地区竞争力不断提高等原因，企业规模的进一步扩大受到限制、企业的利润越来越微薄和不确定，它们的OEM模式由此正遭遇重大挑战。 “拥有名牌的多少是一个国家经济实力的象征”（温家宝语），同样对一个城市或一个地区而言“拥有名牌的多少也代表着这个城市或地区的整体经济实力的强弱”,就好比大连和青岛，大连城市出名，但实力增长不快也不大，青岛市企业大品牌众多，城市竞争力就越来越强。为此，日前东莞市制定了东莞市带动名牌战略，有了宏大的东莞创造的”名牌带动战略”，但是具体怎样实现，还需要我们一起来共同努力。分化理论对创建自有品牌的启示对一直在做OEM的公司来说，如果不能把规模做大并保持适当的灵活性，那么为了确保长期生存或者成为有更大影响力的企业，就只有想方设法获得自有品牌一条道路了，自有品牌实际上就是分化品牌，是在原有制造能力为核心的基础上区别于客户品牌，分化出来的自有品牌，即OBM；所谓OBM就是建立自己的渠道和品牌(Original Brand Manufacturer)；这样，在原有运作模式的体系中特别是对制造体系而言分化出了两类（客户）品牌，一类就是B（制造厂家）2B（集成或品牌厂家），集成或品牌厂家拥有消费者品牌；第二类是制造厂家的自有消费者品牌，即B（制造厂家）2C（消费者），自有品牌对生产制造体系（即使是自己的制造系统）而言也一样是一个需为之供货和服务的品牌；来自台湾的沉思台湾的OEM时代20世纪90年代以前，台湾产业的发展，除了服务业是以本土为主要市场外，需要积极规模的制造业，一向以外销市场导向。早期外商利用台湾廉价劳工来台设厂，凭着优势的生产条件，再加上当局设置加工出口区、奖励投资方案等有利条件，台湾制造业基本上都是以外销市场为主，设计与研发仰赖海外厂商，还没有思考到自创品牌。有一些以内销为主的家电产业，如大同、声宝、东元、歌林等公司，初步多半是靠日本合作厂商的产品技术，然后在台湾地区作产品改良，本质上还是以制造、开发本土市场为主，产生了局限在内需市场的品牌。可以这么说，当时，加工出口业厂商都是以加工和出口为企业的主要经济活动，而内销型的企业则以菠萝状的方式来运作，即中间大头为制造，上边较扁较大的是品牌营销，（下边逐渐细长的部分）配合一点点下边的产品改良，这些就是企业发展的全部。这些公司在20世纪80年代试图积极进行国际品牌化突围，然而几乎都无功而返。台湾自有品牌破蛹难出其实，创造自有品牌是大家共同的理想，但是，在客观因素限制下，如产品创新不足、国际营销能力欠佳，即使具有制造优势，还是打不出国际化的自有品牌；要有自有品牌，菠萝的两头才是真正的关键所在，中间的制造甚至可以外包，下边是技术能力、创新能力，使产品具备独特竞争力，成为品牌创建的基础；再加上供应链的有效经营、管理，之后再作渠道管理、售后服务，从而为品牌经营奠定了基础，而这些环节才是台湾当时的企业最大的弱点所在；因此，我们也可以说品牌是一个综合体，综合产品的价值创造到产品的价值实现，价值链里面如果有一环出问题，便足以全军覆没。考虑及此，台湾很多企业迫不得已将希望寄托在大陆市场的腹地（实际上绝大多数国际品牌都是将本土广阔的市场作为创建品牌的根据地和大本营），来解决欠缺大市场磨练国际营销能力的弱势。今天的台湾产业空洞化了吗？今天台湾的制造业大量转移到了大陆等新兴市场（通常是消费集中地的后花园），看上去台湾本土的产业出现了空洞化。不过大家一定有不少人也知道，台湾的产业其实并没有空洞化，只不过大家的理解有所不同而已，虽然说台湾很多厂家将制造业外移了，但是它们在台湾本土则专注于做研发、设计、服务、全球运筹和品牌经营，这些是更高价值的核心产业，因此，可以说台湾企业把制造体系转移海外甚至外包并没有削弱它们的竞争力，反而让它们能够集中精力向更高价值的领域突破；另外，即使是OEM其实也完全可以做成制造商品牌，比如中国的格兰仕和富士康，你不能说格兰仕做了品牌，它就产业空心化了。因此产业空洞化并没有在台湾出现。台湾企业的启示：如果你的企业今天是OEM企业，那么你的运作模式就是B2B（企业1对企业2），然后是通过下一个B（企业2）到C（消费者），即B2C，企业的命运掌握在第二个B的手里；其实OEM企业也不是没有品牌，只是不必为品牌宣传作额外投资，只要品质好、交货准时，自然就建立了品牌，台资企业富士康就是很好的制造商品牌例子，当然这个品牌主要还是行业内的影响力，对实际的最终消费者影响很小，不像英特尔采取跨位营销，即捆绑消费者品牌（戴尔、IBM、联想等）直接面对消费者来创造品牌影响力；而OBM其实质是专注于和消费者建立关系的自己拥有的消费者品牌。二者市场不同，发生关系的对象不同。更何况，作为产品创新、设计、品牌营销、渠道建设和服务能力等等则是一种无形的具有更大价值的产业，正如台湾产业界所做的，将制造系统（或基地）迁到成本更低、更靠近消费者的地方，而集中精力围绕着无形价值的创造上来，这就是它们新的出路。中国人一向专注于勤劳致富，不擅长做品牌，在实践中，要么把品牌做成空中楼阁，穷吆喝，结果昙花一现。过去的爱多等、今天的福建众多新生品牌都属此类；要么做成”好酒不怕巷子深”，难以做大做强；最后还搞得营销费用居高不下，客户服务、产品创新和品牌管理几头不落好；因此，总的来说，创建自有品牌是东莞企业的必然之选，也只有这样品牌兴市的战略目标才有可能实现。（一）当OEM和OBM冲突时前面我们谈到，创建品牌首先是产品有创新或至少是革新，同时再有一定的规模，因创新而可能产生的风险，可以用规模的回报来平衡；有了规模，可以投入更多的资源来研发、运筹流程管理，这样才有余力做接下来的售后服务。具备了规模，强势的渠道才愿意配合你。况且，有资源才能有效培养足堪胜任贯穿整条价值链工作的人才。从生意的角度，OEM和OBM都值得做。东莞企业做OEM的好处，是规模成长快、运作简单；隐忧则是随着时间的转变，竞争障碍降低、竞争优势弱化、毛利被挤压；好不容易建立起来的生产规模，稍一不慎就会变成包袱，如果没有适度转移到新的机会，原来的业务就会变成负担，这就是OEM的宿命。OBM正好相反：风险高、建造的时间长、 管理复杂、营销核心能力较难建立、经营人才培育不易，更重要的是还必须迅速发展出可以长久的获利模式 ，这是相当大的挑战。OBM的好处是业务和盈利会长期较稳定地获得，当然有使命、有知名度，做起来倍感荣耀（所谓立业、立声、立言是好男儿的终身追求）。如果想做OBM，必须先考虑是否具备以下几个条件：1、你的创新、技术能力是否有领先优势？2、你的制造能力以及专事ODM的竞争者是否足够强大？3、你有没有一套有效的运筹体系特别是品牌建立和管理的能力？4、你有没有能力开发有效的经销网？5、你有没有能力建立有竞争力的售后服务网？6、相对于竞争者，你有没有能力相当或者能力更高的国内外管理人才，来达成以上的目标？因此，总体来说，做OBM并不是一件容易的事，没有相当强的内在基础和合适的外在条件，做OBM就相当危险了。更关键的是，从OEM到OBM，伴随而来的是内部和外来的各种冲突和挑战，这往往会严重抑制或削弱做OBM的努力。从OEM转型到OBM，文化迥然不同。OEM生意的本质是B2B，OBM的本质是B2C。生意形态完全不同，管理的文化、经营的方式也有天壤之别。做OEM只要专心做制造，也可以适当负责一点产品开发或者改良，完全可以不管品牌的问题；而OBM却要将品牌放在首位和中心的位置，这样就与OEM的运营、管理出现冲突，其中在不同的阶段冲突是不一样的：第一、在自有品牌创建期，主要的冲突是资源和市场的冲突，集中表现两条供应链因商业机密、供货优先等级以及渠道的纷争而造成了冲突。不过这时的冲突还是零散的、局部利益之争的矛盾，还可以通过双方中高层的沟通和互信来回避或减轻震动；第二、在自有品牌的进化和发展阶段，最突出的冲突是品牌管理的冲突：自有品牌渡过婴儿生存期后，就面临着一个幼儿成长期，这时自有品牌的成长管理就摆到了桌面上，其成长效果和对它的投入与有效管理是分不开的，而同时客户品牌还很强大，OEM厂家不得不把主要精力放在对客户品牌的满足上。最后还有一点，大家要看到：OEM的管理和营销费用通常是OBM的1/10，如果还要开拓海外市场，那么OBM的营销和管理费用就有可能是OEM的二三十倍。因此，如果大家有意做OBM，就要充分考虑到以上这些难题，这时，双品牌或自有品牌和多客户品牌就到了需要给予科学管理的时候了，否则就会出现双输的结局。当然一旦”轻舟已过万重山”，那就另有一番洞天。对自有品牌和客户品牌的冲突，可以依靠双方公司的高层事先约定，明确包含知识产权保护、产品差异化、供货优先等级、价格竞争力和对外竞争等方面的规定。同时保持良好、及时地沟通也是必不可少的。当然，如果自身的（制造）实力足够大，而且也具备了研发、设计和品牌营销的能力，这时就可以对自身的发展掌握更大的主动权了。（二）自有品牌内部系统的冲突另外，我们还应该看到OEM和OBM的业务模式也有不同，比如OEM的业务人员，一笔生意要谈很久但是数量很大，可以维持很久；而做OBM的业务人员，客户很多，但量都不大，还要每星期、每个月不断去冲销量，还要做说明书、产品目录、产品推介和售后服务，到了市场后还要管第三者的售后服务，管渠道等等，这样一点一滴积累订单。OBM还得花钱做广告、收款、库存等事项管理起来拉拉杂杂，复杂度远高于做OEM生意。 这样，从OEM到OBM，就算客户不反对，内部的管理也会很吃力，一不小心就爆发冲突。而且随着时间推移，自有品牌和客户品牌争夺资源和关注度的问题就会愈发突出，进而形成系统性和发展方向上的矛盾，这样愈演愈烈而不可收拾；对于OEM厂家自身内部的品牌管理矛盾，最好是建立两套帐分清权责利，最好是把自己的研发和品牌营销工作也当成一个独立运作的单位类似于客户品牌来对待，交易条件与客户品牌的一样，而制造则可以合为一体。这也是分中有合、合中有分，什么东西”合”以及什么东西”分”要依情势的变化而定。如果短期内实在难以实施OBM，也可以从ODM（自己研发和设计的制造商）先入手来做，把打造自有品牌的基础工作做扎实，然后再徐徐发展成OBM；（三）授权的品牌除了自创品牌，想做品牌生意还有另外几种模式：一种是并购别人的品牌，另一种是租品牌。首先，买品牌，必须考虑未来三五年，不能拉太长，要估计这个品牌到底值不值得用现在这个价位买？这个品牌对你的产品价格和销量的影响有多大？其次，如果是租品牌，是以某一个百分比的税率计价，你要计算加了这个成本之后，产品是不是还有竞争力？还要去想，原厂是不是设有最低的收费额，使得你必须提高单价，以应付业务量太少时的损失？最后，品牌授权后，原品牌会不会继续生产相同产品或不同产品？万一发生冲突要怎么管理？如果原品牌是授权多家使用，授权在那些区域？那些产品线？彼此的分工是怎样的？这些权利义务都要弄清楚。授权使用的品牌，法律事务较多，这个也要注意。并购品牌或者租品牌时，还必须考虑到它会变成你的主品牌或副品牌。副品牌的定位未必比主品牌低，主副品牌有一天也可能移位。除了双方差异化的考虑，渠道是否一样，也要谈的清清楚楚。（四）多品牌、次品牌与品牌分工当公司有多项不同产品，而各项产品定位需要清楚分割、让消费者容易辨识的时候，需要使用多品牌，也就是说当每个产品有不同属性时，可以用多品牌。但同类产品多不一定需要用多品牌，若要诉求不同消费习性或不同形象，则可以用次品牌（副品牌、子品牌）。区分次品牌和多品牌的主要办法是：当这个品牌在推广之际，有没有提到主品牌，不提主品牌就是多品牌。不希望因某个产品失败而影响其它成功品牌时，也可以用多品牌，如可口可乐，它还有雪碧、芬达等多品牌，这些品牌产品是为了开拓新市场，满足不同口味需求，让消费者有更多选择。另外，使用多品牌还有一个原因是：原有品牌在企业图谋获得更大发展更大效益时受到限制，比如如果只有中端市场的产品（品牌），就要用另一个适合高端市场的品牌来做市场。多品牌的的消费型产品，品牌寿命很短，通常在5-10年内逐渐会被淘汰掉。品牌不易建立，也不易借用，即使是同一家公司，不同品牌也很难互蒙其利，能够借用的是企业形象、渠道、运筹机制、管理人才等等共同平台。宝洁公司最先发展出品牌经理的概念，它旗下有几百个品牌，每个品牌都有品牌经理来管理品牌的形象和业务。如果采用多品牌模式，品牌经理的重要性绝不亚于产品经理。如果对产品经理（或类似的职能岗位）也都没有足够的重视，那就很难说你的产品得到了很好的管理，你的企业要发展到OBM就还有很长的路要走。如果选择使用单一品牌，有不同的产品线、不同的细分市场时，可以推出次品牌。为什么要用次品牌，不用多品牌？除了考虑市场细分，也因为主品牌是消费者购买时的主要决定因素，次品牌等于只是产品定位，次品牌的主要目的是让消费者容易辨别。由于任何主品牌都有其局限性（个性）和包袱，推出新产品时，如果希望能突破主品牌的限制，用不同定位的次品牌比较有效。新产品推出后还要静观其变，在适当时机，决定要用多品牌，还是名正言顺地当次品牌（也可以称之为副品牌），或者是准多品牌。总而言之，使用品牌的策略跟市场细分、产品细分都有关系。如果次品牌名气大过主品牌，可以利用次品牌的高知名度来强化主品牌。就像”金六福”和”五粮液”的关系一样。要使用多品牌、次品牌或单一品牌，需要考虑几个因素：1、产品属性是耐用品还是消费品。如果是消费品可以更多地考虑多品牌和次品牌策略，如果是耐用品则相反；2、塑造一个品牌吃力不讨好，非必要尽量不要做多品牌。品牌不及要照顾，而且是有意愿、有能力照顾，还要能长期照顾。没有准备照顾、没有能力照顾的话不如不要打造新品牌即自有品牌；3、保护品牌的法律事务和内外部沟通与协调成本很高，涉及方面越多越难管理。因此，创建一个新品牌，所产生的建设费用和管理费用是相当高的，若无法长期承担这笔费用，也不必去做；4、品牌从命名到经营，要考虑它的定位问题，其实我们要强调品牌最重要的就是定位，知名度、美誉度和忠诚度反而是靠日积月累才得到的。不论采取哪一种品牌策略，长期一致的定位是品牌策略成功与否的关键。衡量品牌成败的指