行业及竞争分析.ppt

中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,1,战略分析行业结构与竞争分析,中国政法大学商学院孙忠群,Singersun325,战略分析（营销审核）,营销审核四个基本步骤：1、宏观环境扫描2、行业竞争环境分析3、内部环境分析4、SWOT分析,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,2,营销审核是制定营销战略计划的一个关键步骤。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,3,行业结构与竞争分析主要内容,1、行业的主要的经济特征是什么？2、行业有哪些的主要竞争力量（五力）？3、行业中的主要竞争对手是谁？4、竞争厂商可能采取怎样的战略行动？,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,4,一、行业的主要的经济特征,（一）基本因素：市场角逐范围市场规模市场增长率及行业所处的周期阶段竞争厂商的数量及其相对规模购买者数量及其相对规模垂直整合度进入/退出障碍技术革新产品特色规模经济性生产能力利用率行业的利润水平,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,5,硫酸行业最主要经济特征概览,竞争角逐范围：主要是区域性竞争，厂商很少将其产品销往半径250英里以外的地区。市场规模：年度总销量为400万吨；年度销售收入45亿美元。市场增长率及行业所处的阶段：年增长23%。竞争厂商的数量及其相对规模：大约有30家公司，110个生产基地。市场份额最低的为3%，最高为21%。购买者的数量及其相对规模：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。垂直整合度。混合性整合。10家最大公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合总公司下的内部购买50%产品。其他公司均单一经营硫酸。进入/退出的障碍。主要有两种：1)新建一个最小经济规模的工厂所需资本1000万美元；2)能否在工厂250英里半径范围之内拥有一个规模相当的客户群。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,6,技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最近每年推出12种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自于这些新产品。产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上没有什么差别（至少购买者很难找出不同厂商产品的差别。规模经济：一般。各公司的生产成本基本是一样的，但是如果以多节卡车装运方式和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。学习效应：该行业中这不是一个影响因素。生产能力的利用率：最高生产率是额定生产能力的90100%。生产能力的利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。行业利润水平：平均利润率或平均利润率以下。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,7,（二）以适当的方式描述行业经济特征,1、市场总量变化分析,市场总量,年份,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,8,2、市场结构变化分析,市场份额,市场份额,市场份额,市场1：,市场2：,市场3：,200720082009,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,9,产品结构变化分析,市场份额,市场份额,市场份额,产品线1：,产品线2：,产品线3：,200720082009,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,10,消费者群（用户群）结构变化分析,市场份额,市场份额,市场份额,消费群1：,消费群2：,消费群3：,200720082009,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,11,3、描述行业集中程度,累计市场份额,行业前10名,行业前4名,时间,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,12,4、描述行业价值链,%,？,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,13,5、购买动机因素变化分析,相对重要性,时间,品质,功能,品牌,造型,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,14,6、价格走势分析,20062007200820092010,价格,平均下降3%,平均下降5%,平均下降10%,平均下降7%,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,15,（三）行业的关键成功因素是什么,关键成功因素（KSF）是指企业要取得竞争优势和财务绩效所必须集中精力搞好的一些因素。OEM（贴牌生产）的KSF：（1）低成本制造能力；（2）柔性制造能力；（3）低成本的工厂区位案例：格兰仕的成本优势,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,16,特定行业关键成功因素,中国政法大学孙忠群,2009版,16,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,17,如何确定行业的关键成功因素？,比较法1行业买家在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?,比较法3本行业中最优秀企业与一般企业之间的主要差异是什么？,比较法2行业中的厂商之间要取得竞争优势必须有什么样的资源或能力?,“问题回答法”（汤普森等，2006）,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,18,系统分析法,分析人员应该使用两种以上的方法进行分析和确认,Adaptedfrom“IdentifyingandUsingCriticalSuccessFactors”,byJoel.K.LeideckerandAlbertV.Bruno,1984,p.26,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,19,确定关键成功因素的步骤,1、确定潜在的关键成功因素。2、绘制判别矩阵。3、采用集体讨论的形式打分。4、对矩阵进行横向加总。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,20,关键成功因素分析判断矩阵,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,21,关键成功因素分析判断矩阵,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,22,如何评估关键成功因素,竞争对手A得分期望值,竞争对手B得分期望值,权重0.50.30.2,关键成功因素低成本制造能力柔性制造能力低成本工厂区位合计,956,4.51.51.27.2,555,2.51.51.05.0,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,23,（四）如何评价行业的吸引力,市场规模增长率竞争强度资本需求和其他特殊资源需求与企业现有业务与资源匹配行业获利能力社会、政治、法规和环境因素风险和不确定因素总计,0.150.300.050.100.150.100.050.101.0,58264745,0.752.400.100.600.600.700.200.505.85,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,24,动态描述图像,E,目前,未来,-市场规模-增长率-竞争强度-资本及其他特殊资源需求-与企业现有业务匹配性-行业获利能力-社会、政治、法规等因素-风险和不确定因素,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,25,行业吸引力的动态分析,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,26,二、行业的主要竞争力量分析,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,27,早期的产业经济学主要关心的是行业内现有企业间的竞争。主要包括：-现有厂商数量；-相对规模；-同质性程度等。后来，一些学者注意到潜在竞争者进入的威胁。1980年，教授迈克尔波特提出一个更加全面的方法“五力模型”。,（一）传统的市场结构分析,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,28,(二)Porter的五力模型,美国哈佛大学商学院迈克尔波特“行业分析的五种力量模型”：,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,29,1、新进入者的威胁,规模经济产品差异资本要求资源供应转换成本政府管制预计报复,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,30,2、替代品的威胁,替代品的赢利能力替代品厂商的经营政策用户的转换成本用户使用替代品的欲望替代品与现有产品的性价比,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,31,3、供应商讨价还价的能力,供应商的集中程度供应品的可替代性供应商向前一体化的可能性供应品对本行业的重要性本行业企业向后一体化的可能性本行业的集中程度,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,32,4、顾客讨价还价的能力,用户的集中程度用户的盈利能力用户向后一体化的能力本行业向前一体化的可能用户掌握的信息用户购买产品的标准化程度用户的转换成本,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,33,-过去的投入-专业化资产难以变现-过去缔结的合同-政府和社会约束-情感障碍,5、行业内现有企业的竞争,竞争者多少及力量对比市场增长率总体利润水平固定费用和存储费用行业内企业采取的的竞争策略退出障碍,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,34,实例：为制药行业作“五力分析”,1、进入障碍所需资本高。面临不断的审查。采取差异化战略方可进入。,2、购买者讨价还价的能力是医生而不是病人做出购买何种药品的决定。表现出很高的品牌忠诚度。专利保护激励并保护创新。,3、供应商讨价还价的能力制药原材料易买。替代品比较少。许多有前景的生物技术公司已经或将被医药公司兼并。,4、市场成长率产品创新创造新的需求。新生儿增加推动市场成长。人类寿命延长。,5、退出障碍高比例的不可回收成本。有可能被较大的企业兼并。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,35,（三）五力模型下企业的战略逻辑,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,36,1、降低同业间的竞争程度,在可能的情况下，应尽量维持同行业厂商之间和平共处的局面。战略对策：促使同业的经营范围多元化并购竞争对手降低退出障碍非价格竞争,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,37,2、提高进入障碍,现有的经营者应设法提高其进入障碍，减少新进入者介入的可能性。战略对策掌握关键资源建立品牌声誉尽量满足细分市场需求创造规模经济定价博弈提高预期报复的可能性,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,38,3、提高对顾客讨价还价能力,交易是买卖双方讨价还价的结果，企业与顾客的讨价还价能力强了才能够“质次价高”。战略对策：选择议价能力低的顾客群降低顾客对价格的敏感性提高顾客的转移成本,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,39,4、提高对供应商讨价还价能力,许多企业在本行业占有很好的独占位置，挣钱很多，但是由于对原材料供应商讨价还价的能力弱，因而所赚的超额利润又转移给了上游供应商。战略对策：分散供应来源尽量使用标准规格产品，降低转换成本建立向后整合的能力,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,40,（四）关于“五力模型”的补充,1、安德鲁格鲁夫“六力模型”互补品的供应状况也会影响到行业内竞争。2、迈克尔亨特“战略集团”（strategicgroup）的概念指在行业内采取相同或类似战略的一组企业，或者说一个战略组群中的厂商在竞争地位或战略维度相似。“战略群组分析有助于准确地确定公司最主要的竞争对手。”,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,41,三、行业中最主要的竞争对手是谁？,竞争者（competitors）是指在同一市场中，针对相似目标顾客提供类似产品的公司。(迈克尔A.希特2005）竞争对手可以从两个方面定义：从消费者的角度看，哪些产品可以满足他们某种相同的或相似的需求？从厂商的角度看，谁与你争夺同一个目标市场？,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,42,实用/价低/耗油少,豪华/高价/地位的象征,外观保守/适于年纪较大的人,外观花哨/适于年纪较轻的人,林肯卡迪拉克梅塞德斯,克莱斯勒别克Oldsmobile,资料来源：TheWallStreetJournal(1984),“CarMakersUseImageMapasTooltoPositionProducts,”March22,33.,福特道奇普利茅斯,保时捷宝马庞蒂亚克,雪佛莱Datsun丰田VW,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,43,安索夫矩阵变形,产品,市场,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,44,如何进行战略群组分析,1、辨析行业的主要战略维度因素。2、按以上战略维度因素的差异将各个厂商列于一张双变量图上。3、把大致落在相同战略空间内的厂商归于同一战略组群。4、给每一个战略群画一个圆圈，并使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。,专业化程度：品牌知名度：推式或拉式：渠道的选择：产品质量：技术领先程度：纵向整合度：成本状况：服务：价格政策：,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,45,低研究与开发投资高,专用药组群默克辉瑞礼来,普通药组群ForestLabsCarterWallaceICN,高价格低,战略群组分析给出的信息,（1）同一战略群组内各企业之间的竞争会非常激烈。（2）在不同的战略群组之间，彼此的距离越近，发生竞争的可能较大。（3）不同战略群组所面临的“五种竞争力量”不同。（4）各战略群组之间利润水平差异较大。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,46,四、竞争性路经分析,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,47,竞争对手的当前目标,竞争对手的现行策略,竞争对手的竞争实力,竞争对手的市场意愿,竞争对手的未来策略,竞争性路经分析的内容,（一）评估竞争对手的当前目标,营销战略分析中，一般分为三种基本经营目标：1、成长性目标：意味着竞争对手主要考虑增加销售收入或扩大市场份额，不太关注短期利润。2、维持性目标：意味着竞争对手主要考虑稳定当前的市场地位，尽可能避免竞争。3、收获性目标：意味着利润是最重要的参数，而对于销售收入或市场地位不太重视。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,48,（二）评估竞争对手的现行策略,可以从三个方面来界定竞争对手的营销策略：1、目标市场的选择（STP）。2、核心战略：竞争者准备怎样实现差异化竞争优势的。3、营销组合策略（4P）。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,49,营销组合策略分析矩阵,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,50,产品属性分析矩阵,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,51,案例：能量棒竞争产品属性分析矩阵,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,52,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,53,（续表）,（三）评估竞争对手的竞争实力,评估竞争对手的竞争实力可以从5个方面入手:1、创新与研发能力。2、生产能力。3、营销能力。4、财务能力。5、管理能力,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,54,竞争能力分析矩阵,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,55,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,56,（续表）,实例：竞争对手实力分析PDA,中国政法大学商学院,2010年版,57,（四）评估竞争对手的市场意愿,这是分析竞争对手面对市场竞争的基本态度。三个关键要素：1、该产品对于该竞争对手的重要性。2、竞争对手已有的投入。3、竞争对手高层管理者的个性。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,58,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,59,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,59,广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场份额总计,0.200.100.100.100.150.100.200.051.00,10.2040.4030.3040.4040.6040.4040.8010.053.15,40.840.430.330.330.4540.420.440.23.25,30.630.340.430.330.4520.220.430.152.80,竞争态势矩阵(CPM),中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,60,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,60,15152020101055,99775564,13513514014050503020700,79455999,105135805050904545600,78956344,1051401805060302020605,独特的风味新鲜可接受的价格清洁的环境饭菜的多样性愉快的气氛便利的位置友好的服务,（二）以某种方式表述竞争对比关系,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,61,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,62,市场份额对比分析,市场份额,市场份额,市场份额,本企业：,竞争者1：,竞争者2：,200720082009,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,63,顾客价值维度比较,E,顾客对本企业汽车的感知,顾客对竞争者汽车的感知,安全性舒适性价格外观易操控内饰服务,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,64,品牌A与品牌B比较,便宜历史悠久方便购买适合全家食用口感好,牌子可靠质量好营养好包装美观不断推出新品适合年轻人,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,65,比较方格,市场份额高,研发能力,高,低,低,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,66,雷达图,竞争对手A,行业平均水平,本公司,研发,广告,销售量,新产品,市场份额,融资,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,67,竞争者优势图（美国宠物市场的竞争者）,强,较强,平均,较弱,弱,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,68,五、怎样看待竞争对手竞争对手的价值,增加竞争优势-增加动力。-服务于不经济的细分市场。-降低反垄断风险。-衬托本企业优势。改善产业结构-即竞争对手的存在提供了另外的供应货源，消除了顾客应用该产品的顾虑。,协助市场开发-分担市场开发的风险。-降低买方风险。-帮助技术标准化或合法化。-改善产业形象遏制进入-增加报复的可能性和报复强度。-封锁合理的进入途径。-销售渠道占位。,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,69,“好”的竞争对手的特征,1、有明显的弱点并自知之明2、了解规则3、假设实际4、改善产业结构的战略5、适度的退出壁垒6、内在节制的战略观念7、在产业中战略利益适度8、注重投资收益目标9、目标适度10、厌恶风险,中国政法大学商学院孙忠群,2010年版,70,如何“管理”竞争对手,1、选择竞争对手2、转变“坏的”竞争对手3、保持最佳的市场结构4、保持竞争对手的生存力5、保持产业稳定,颁发许可证。有选择地报复。有选择地扼制进入。,中国政法大学商学院孙忠群,71