（工商管理专业论文）基于“某制造型企业经营失败”的企业经营危机管理研究.pdfVIP

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的科研成果。对本文的 研究在做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：! 垄3：耋 日期： 2q q ! 生5 旦垫 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校 保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被 查阅和借阅；本人授权贵州i 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文 和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：r 垃导师签名： 第4 3 页共4 6 页 摘要 企业的经营危机管理是现代企业必须面对的课题，我国企业由于受计划经济体制的 影响，在企业的经营管理方面开展的研究较少。对企业突发危机管理的研究较多，对企 业由于非系统原因造成的经营危机的研究较少，结合企业生产经营的具体案例来研究的 更少。本文主要是通过对危机定义与危机分类、危机管理理论的学习与理解的基础上， 结合某制造型企业在遭遇生产经营危机及五年经营危机管理实践，找出该企业经营危机 管理失败的教训，为今后企业开展经营危机管理提供借鉴。 本文主要从五方面进行阐述，第一章概论，主要是包括研究的背景与动机、研究的 目的与问题；第二章经营危机的定义、分类、危机产生的必然性，第三章企业经营危机 管理的基本理论；第四章企业个案研究，第五章该企业经营危机管理的教训及启发。 本文的创新之处一是将企业的经营危机定义为企业处于一种异化的生存状态中，企 业的经营危机管理实际上就是对这种异化生存状态的修复，在修复过程中可运用多种理 论，而不仅仅限于某一个或几个危机事件的处理；二是结合某企业的经营危机管理实践， 对该企业的经营危机管理案例进行了充分的描述与分析；三是结合危机管理理论，及在 对该企业经营危机管理过程深刻理解的基础上，找到了该企业经营危机管理失败的启示 与教训，得出了五方面的启示与教训，每一启示与教训都的得出都与多项经营危机管理 理论相关；最后指出企业经营危机管理应与企业的日常生产经营管理结合，才能取得事 半功倍的效果。 关键词：危机，经营危机，经营危机管理，个案研究，教训与启发，战略，预警系 统，契约修复，利益相关人，人的潜能与价值 第1 页共4 6 页 a b s t r a c t c r i s i sm a n a g e m e n ti no p e r a t i o no f b u s i n e s si sat a s kt h a tm o d e me n t e r p r i s eh a st of a c el l p t o o na c c o u n to f b e i n gs e tu pi nap l a n n e de c o n o m ym a r k e t , e c o n o m i s th a sm a d el e s s r e s e a r c hf o rm a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o no ne n t e r p r i s e t h e yr e s e a r c hm o r ef o rg u s t c r i s i sm a n a g e m e n t ，b u tf e wf o ro p e r a t i o n a lc r i s i sa r i s eb yn o r s y s t e mr e a s o n ，f e w e rf o r i n c o r p o r a t er e a lc a s e t h i sp a p e ri si n t e n d i n gt op r o v i d e dr e f e r e n c ef o re n t e r p r i s et od e a lw i t h o p e r a t i o n a lc r i s i sm a i n l yb yw a yo f a n a l y z i n g ae x p e r i e n c eo f m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e ，h o w d i dt h e md ow h e nf a c et h eo p e r a t i o n a lc r i s i s t h ea r t i c l ec o n s i s t so f f i v ep a r t s t h ef i r s tc h a p t e ri sg e n e r a l i t y i ti n c l u d e st h e b a c k g r o u n da n dm o t i v a t i o n , t h eo b j e c t i v ea n dq u e s t i o n so f t h er e s e a r c h t h es e c o n dc h a p t e r i sa b o u tt h ed e f i n i t i o n , s o r t sa n di n e v i t a b i l i t yo f o p e r a t i o nc r i s i s i nt h et l l i r dc h a p t e r , t h e a u t h o ri n t r o d u c e st h ef o u n d a t i o n a lt h e o r yo f o p e r a t i o nc r i s i sm a n a g e m e n t t h ef o u r t hc h a p t e r i se n t e r p r i s ec a s es t u d y t h ef i f t hp a r ti st h ec o r eo f t h i sa r t i c l ea si tt r i e st os u mu pl e s s o n s a n de x p e r i e n c e so u to f t h ec a s e o n eo fi n n o v a t i v ep o i n t sr a i s e do u ti nt h ea r t i c l ei st od e f i n eo p e r a t i o nc r i s i sa sas t a t u s i nw h i c ha ne n t e r p r i s e se x i s t i n gi nad i s s i m i l a t e da t m o s p h e r e c r i s i sm a n a g e m e n ti nf a c ti sa r e h a b i l i t a t i o no f t l l i sd i s s i m i l a t e ds t a t u s ab u n c ho f t h e o r i e sc o u l db eu s e di nd e a l i n gw i t h c r i s i si n s t e a do f f o c u s i n gt o om u c ho n o n eo rt w os p e c i f i ce v e n t s s e c o n d l y , c r i s i s m a n a g e m e n tt h e o r i e sa r ed i s c u s s e dt o g e t h e rw i t l lap r a c t i c a lc a s ea n df o l l o w e db y a s s e s s m e n t f u r t h e r m o r e ，u n d e r s t a n d i n go fc r i s i sm a n a g e m e n tp r o c e d u r e sl e a d st oa c o n c l u s i o no f f i v e m a i na s p e c t st h a ta r er e l a t e dc l o s e l yw i t ht h es u c c e s so f c r i s i sm a n a g e m e n t e a c ha s p e c tt a n b et r a c e db a c kt or e l e v a n tt h e o r i e s l a s tb u tn o tt h el e a s t , e n t e r p r i s eo p e r a t i o nc r i s i s m a n a g e m e n ts h o u l db ec o n s i d e r e dt o g e t h e rw i t hd a i l yr o u t i n em a n a g e m e n ts y s t e m ，i f s ow e a r ea b l et oa c h i e v et w i c et h er e s u l tw i t hh a l f t h ee f f o r t k e yw o r d s ： c r i s i s ，o p e r a t i o n a lc r i s i s ，o p e r a t i o n a lc r i s i sm a n a g e m e n t , c a s es t u d y ， l e s s o n sa n de x p e r i e n c e s ，s t r a t e g y ，c r i s i sp r e w a r n i n gs y s t e m ，r e v i s i o no f c o n t r a c t ， s t a f f sv a l u ea n dp o t e n t i a l 第2 页共4 6 页 一、研究的背景和动机 第一章概论 t 危机管理”，是美国学者于2 0 世纪6 0 年代初提出的，首先运用于外交和政治领域， 尔后引进了企业管理的范畴，目前处于发展之中，目前发达国家都很重视危机管理， 据统计，美国各公司雇佣了约3 0 0 0 名专业的危机管理人员，美国和加拿大还有5 0 家独 立的危机管理咨询公司、专门公司，专门进行危机管理咨询工作。不仅如此，危机管理 的教育也得到重视和发展，现在美国各大学的管理学院、商学院都普遍讲授危机管理的 课程，并把危机管理贯穿于经济类课程中。相比之下，我国的危机管理无论在课程研究 还是在企业实践中，都显得十分滞后。我国起步较晚，从2 0 世纪9 0 年代才开始，一方 面，我国企业己逐步推向市场，参与市场竞争，由于市场机制本身的作用，以及其它社 会条件( 如信息即达的通信条件，大众传播媒体的影响等) 对企业发展影响越来越大， 加之我国市场经济环境尚未健全，企业缺乏市场经济下经营管理经验等方面的原因，致 使现代企业危机发生的可能性要比过去大得多；另一方面，我国企业长期生存在计划经 济体制下，养成对政府的等、靠、要依赖心理。企业缺乏危机管理意识。因此，加强企 业危机管理，对我国企业健康发展显得尤为重要和迫切。 市场犹如战场，机遇与风险并存，在市场竞争中，危机在所难免，谁也不敢称自己 是“常胜将军”。然而面对危机，有的经营者惊惶失措，以致越败越惨，使企业走向亏 损和倒闭；有的经营者镇定自若，变危机为良机，反败为胜，使企业蒸蒸日上。既然危 机无时不在、无处不有，我们除了精于应付别无选择。现代企业面临着日益复杂多变的 外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施规避风险，但谁都 不可能处于绝对安全的“世外桃源”，谁都不可能避免一些让人措手不及的突发事件。兵 法讲究的是。以正合，以奇胜。，管理也是一样。企业一方面要透过外部环境发展变化的 趋势，事先觉察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面，更要“居危思进”， 当外部环境发生预料之外的变化时，要处变不惊，临危不乱，尽可能借助一切可以利用 的资源和手段减少相关损失，甚至来个“乾坤大挪移”，转。危”为“机”，将坏事变成好事、 失利变为有利、被动转化为主动。 从一定意义上讲，经营企业就是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中 突破，在不平衡中取得动态平衡才是管理的要义。企业所面临的问题是多种多样的，卓 越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机，把阻力变成成长的动 第3 页共4 6 页 力。 美国的管理大师迈克尔波特则表示：“转换要趁变化正发生之时，第一，技术的变 化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种变化的解释也 就是企业在面临危机的时候所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的 发展、壮大以及灭亡，5 0 的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。”危机 就是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。所以，如何减少危机产生的损害，甚至利 用危机，在危机中抓住新的机遇，在危机中求得生存和发展，是每一个企业都必须面临 的必修课。 把危机消灭在萌芽阶段，企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动 力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争 环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动 力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。在企业危机管理方面，很多在发展 壮大中的企业总裁都达成了共识。世界首富比尔盖茨有一句名言，“微软离破产只有1 8 个月”，作为世界上最强大企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见越是 强者危机意识越强烈，发展企业的动力也越强大。 二、研究的问题和目的 如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来但是如果把一只青蛙放入凉水中 逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。企业中的问题也是 这样，一些小问题日积月累会成为大的问题和潜在的危机，等危机爆发时，经常是已经 失去了解决问题的能力和机制。 有关危机管理的文章较多，但是主要论述的都是企业遭遇的一些突发事件的危机管 理，但是企业经营危机管理却研究得很少，这类危机的管理对企业来说其实也很重要。 企业的生死存亡虽然是正常现象，但是为什么有的企业能常胜不衰，而有的企业如“昙 花一现”昵? 任何企业在经营过程中都不可避免的遭遇危机。有的企业把握好了危机， 变“危”为“机”，在危机中找到了企业重新生存下去的策略，企业获得了新生，很多 “老”字号企业就是这样过来的；而有的企业就此深陷危机之中不能自拔，最后导致企 业的破产。如摩托罗拉公司前期仅是生产车用收音机的小企业，但是今天却成了通信业 的巨头。居安思危、未雨绸缪这样的字眼我们经常看到，并提在嘴边，但是企业与人一 样都是有惰性的，在经营顺利时是很难超前作一些决策的，只有事到临头时才考虑出路， 第4 页共4 6 页 其实这已错过了最佳时机，正是这导致了一批批企业经营失败。 企业的经营危机管理是与企业日常的生产经营是紧密相关的，脱离企业日常的生产 经营活动来谈企业的危机管理是没有任何意义的。就象人的身体一样如某一器官出问题 就会导致生病，如不治疗就会恶化，伤害其它器官，甚至因此而送掉性命。现在提得最 多的就是要注意生活方式，很多疾病的形成都与生活方式有关，但是如果到真正生病时 才改变生活方式，那就太晚了。企业的经营危机管理也与此同理，企业的经营危机管理 其实是与企业的日常生产经营及企业的战略是紧密相关，生产经营过程中如果不经常分 析企业的内外环境，企业的优势、劣势、机会、威胁，不针对优势、劣势、机会、威胁 采取相应的措施，企业生产经营就会遭遇危机，即使不被突发的危机打垮，也会由于经 营隐患形成的危机全面爆发时而灭亡。 企业经营危机管理是企业多项管理的综合，是与企业的各项管理紧密联系的，必须 系统的来考虑问题。现代企业在企业经营危机的管理方面，危机的预防一般都没有提上 议事日程，只是在企业遭遇经营危机时一般都会采取措施，但是都比较单一，都是头痛 医头、脚痛医脚，最后还是以失败告终。临时措施的采取很有必要，但是必须清楚这仅 仅是临时措施，不要认为临时措施就可能带来好的效果。当危机来临时全面综合地考虑 危机的管理办法很重要，只有这样企业才可能在危机中由“危”变“机”，转“危”为 “安”。但是如何综合考虑危机管理的办法? 如何将危机的管理理论与危机的管理办法 相结合? 还有就是企业经营危机的预防最为重要，企业如何做好危机预防，在危机的酝 酿期就将危机控制住? 在危机管理中是采取渐进的策略还是采取果断的策略? 如何将 危机管理作为系统工程来管理呢? 这些都是企业经营危机管理必须考虑的问题，本文拟 结合某制造型企业的生产经营实际及在遭遇经营危机时采取的策略进行逐一剖析，通过 找出该企业经营危机管理的教训，为企业战胜经营危机提供借鉴。 第二章企业经营危机的定义、分类、危机产生的必然性 一、企业经营危机的定义 ( 一) 国外学者对危机的定义 l 、巴顿( b a r t o n , 1 9 9 3 ) 认为危机是指一个会引起潜在负面影响的大事件，这种事件 及其后果可能对组织及其员工、产品服务、资产和声誉造成巨大的损害。 2 、班克思( b a n k s ，1 9 9 6 ) 对危机的定义与巴顿有近似之处，认为危机是对一个组织、 第5 页共4 6 页 公司及其产品等产生潜在的负面影响的事故。 3 、 里宾杰( l e r b i n g e r , 1 9 9 7 ) 将危机界定为；对企业未来的获利性、成长乃至生存发 生潜在威胁的事件。 4 、斯格( s e e g e r , 1 9 9 8 ) 等人认为危机是一种能够带来高度不确定性和高度威胁的、 特殊的、不可预测的、非常规的事件或一系列事件。 总之，国外学者对危机的定义偏重于对一个事件、一种情景的描述，强调其带来的 损害与威胁。 ( 二) 国内对危机的定义 1 、汉语中危机可以分成“危”和“机”两层含义，。危”代表危险、危难，表示企业 处于危险的境地或受到某种威胁，“机”代表机会，表示企业的危急的关头，只要 找到有效的解决办法并抓住机遇，便能使企业顺利度过难关，积极解决企业发展 过程中存在的问题，提高企业的产品质量、市场占有率、声誉和企业形象，是企 业预防危机的基础性工作，不少专家也指出，危机是由危险和机会组成，危险与 机会往往联系在一起，危险中孕育着机会，这是事物发展的必然规律。 2 、国内由胡百精主编的中国危机管理报告中定义危机为一种状态，而非一个( 或 多个) 事件。首先，危机事件不等同于危机。危机虽然往往是由特定事件引发的， 其表现形式也主要是威胁性事件，人们总能从危机中清理出一条或几条事件线索。 但是，当我们透过现象探究本质时就会发现，危机的发生是社会组织内部与外部 的构成要素、运用规则和发展环境由常态异化，进而裂变为威胁性系统的过程。 在危机中，组织面临的挑战不单纯是一个( 或多个) 威胁性事件，而是一种涉及 到内部与外部多重利害关系的复杂情境。与此相应，危机管理也不单纯是事件处 理，而是对组织威胁性生存环境、运行规则乃至价值系统的修复和改造。因此， 认为危机本质上是一种威胁性的形势、情境、或者状态。其次，将危机定义为一 种状态，它更准确的反映了危机的本质，有利于我们加深对危机的认识和理解： 它明确了危机管理的方向异化生存状态向正常生存状态的转换；拓展了危机 管理的范畴不单纯是突发事件的处理，更重要的是，状态而非事件的危机观 念，有利于组织树立危机意识，建立危机应对机制，形成战略的危机发展观。 ( 三) 经营危机的定义 根据企业的特点，结合中外学者对危机的界定，将企业经营危机定义为：企业所面 对的外部突发事件或某种经营管理隐患的累积爆发，它对企业的日常经营、战略目标的 第6 页共4 6 页 实现或生存发展构成威胁或严重损害，企业已陷入了一种异化的生存状态，企业内的运 行规则、价值系统都发生了较大的改变，企业的外部环境也对企业的生存产生了威胁。 二、企业经营危机的分类 有“中国危机管理第一人”之誉的游昌乔根据不同的发生源，将企业危机概括为 “3 + 1 + 3 ”模式，即3 种“自杀性”危机、1 种“他杀”性危机及3 种“天杀性”危 机。所谓“自杀性危机”，是指企业内部原因导致的危机，包括因产品或服务有质量或 性能问题及缺陷而产生的产品危机，由于市场环境变化或企业自身营销能力下降产生的 市场危机，由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政及财务等管理方面的原因导 致的管理危机。“他杀”性危机是指因竞争对手的打击导致的危机。由企业不能掌控的 外界因素导致的危机则是“天杀”危机，包括因媒体曝光或报道失实产生的媒体危机， 因遭遇政策调整或法律障碍导致的法律法规及政策性危机，以及自然灾害或战争等不可 控危机。按照不同标准，我们可以对企业所面临的危机做不同的划分。 ( 一)直线式危机、传媒式危机和矩阵式危机 根据企业危机产生原因的不同，我们可以将危机分为以下几类： 1 、 直线式危机 所谓的直线式危机就是某种危机事件的出现是可以找到直接原因的。比如：某个广 告诉求和宣传不合适，某些商业和决策行为的不恰当以及某些产品服务的不合格或者因 为前一个危机事件而引发连锁反应等等。 此类危机的特征是：能够找到危机出现的显著根源。通常，这种根源来自于一至两 个原因；根源与危机的出现有必然的因果关系。对于此类危机的处理最关键的是剔除或 解决根源，危机会自然消除；危机的波及面小，产生根源不具有普遍性，故不易引起公 众群体的重视和共鸣；危机的改善有针对性，改善难度较低。 2 、传媒式危机 是由于大众传播媒介对于某些事件的报道而导致企业出现危机情景。如：宣传产品 中某原料的不安全，宣传某公司的某些负面新闻( 财务巨亏，高管被捕，虚假广告等) ， 大型卫生检查有关不达标产品高比例的新闻报道等。例如：2 0 0 0 年2 月，博士伦公司 出品的“润明”清洗液在新加坡被查出含有真菌可能致眼疾的新闻报导，国内也有在消费 者使用后出现种种问题的报道，我们将这种来自传媒报道的危机界定为：传媒式危机。 关于传媒式危机的特征，可以概括如下：危机的突发和难以预料性。由于传媒是根 第7 页共4 6 页 据自己的调查进行相关报道的。所以在信息公布以前，被涉及的公司毫不知情；有直接 的原因导致危机出现。但是此原因是企业在事发前无法控制和改善的；该直接原因在事 发后的可改变性不确定。有的传媒式危机成因事发后可以改变，还有的传媒式危机成因 事发后也无法改变其存在；危机的波及面较大、波及速度快，产生根源具有普遍性，故 较易引起公众群体的重视和恐慌：危机的改善难度高、速度慢，对知名品牌的破坏性更 强；危机涉及到的企业可能不止一家。 3 、矩阵式危机 所谓的矩阵式危机就是某种危机事件的产生由多方面共同因素所致。这种危机比较 难寻找到准确根源，也是企业所面对的最为复杂的一种危机。比如：环境某些突发因素 ( 包括媒体) 和企业管理策略同时出现问题。 2 0 0 4 年底，四川长虹发布上市十年来的首个预亏公告，2 0 0 4 年度公司将亏损3 7 亿 元左右。受此影响，2 0 0 4 年1 2 月2 9 日，四川长虹开盘后就被上千万股的卖单死死压 在跌停位置。直至收市，价格为4 4 4 元，全天共成交l l o 万股，换手率为0 1 l ，至 收盘时跌停板价位上所报的卖单仍有高达3 2 1 0 万股的封单。仅一日，四川长虹流通市 值即蒸发4 6 6 亿元，总市值蒸发1 0 6 亿元。这样的事件，令“长虹神话”顷刻灰飞烟 灭。毫无疑问，自己经营管理的失误和外界报道宣传的共同作用使长虹遭遇了矩阵式危 机。 对于矩阵式危机的特征总结如下：危机的根源来自于企业内外部两方面的原因，这 些原因共同作用导致危机出现，因而很难界定主要原因和次要原因分别是什么；其中某 一个或几个原因与危机的出现没有必然因果关系；危机成因很难枚举；危机的波及面巨 大，产生根源具有完全普遍性，故必然引起公众群体的重视和反应；危机的持续时间长， 危机的改善缺乏针对性，改善难度很高，甚至于容易产生破产、倒闭等严重后果。 ( 二) 企业信用危机和企业连锁危机 1 、 信用危机 目前我国的许多企业存在着严重的信用危机，具体包括：生产信用危机、经营信用 危机、财务信用危机和信贷信用危机等。企业信用本质上是一种产权关系。好的信用关 系意味着交易的各方当事人对自己的资源有比较可靠、明晰的权利边界，并且，交易当 事人能尊重彼此之间的权利。当企业面对客户，利用与客户之间存在的关于信息不对称 的机会，使得客户利益受损，并进而导致客户对企业丧失信心，企业、信誉、品牌遭到 破坏的结果就称为信用危机。同时，企业会存在经济交往中拖欠、逃债等财务失信行为， 第8 页共4 6 页 久而久之这种信用危机可能会导致相关客户不再提供商业信用或导致银行不愿提供贷 款，进而影响企业发展。 信用危机的特征包括：信用危机的原发性，信用危机通常来自于本企业的诚信度下 降或缺乏：信用危机的可变性，信用危机是在严格控制下可以减弱或完全避免的，信用 危机表面所显现出来的看似偶然的事件背后其实蕴藏着很多必然因素，看似无法防范的 风险其实完全是可以避免的；信用危机的多发性，信用危机在企业中有多种表现，且多 种信用危机可能同时发生；各类信用危机的危害和波及面大小不一，正是由于信用危机 表现不同，因此其产生的危害也各不相同。从较为狭义的信用危机的角度来理解，更多 的信用危机出现和金融业相关。财务活动中。信用这个词被作为是纯经济学概念。它表 示价值交换的滞后产生的活动，信用主要体现为商业领域和个人流通领域的赊销行为。 2 、连锁危机 连锁危机是由信用危机引发的同行业、同地区、同产品链上企业利益、信誉、品牌 等受损的危机现象。我们以信用危机中的南京冠生园食品厂的“月饼事件”为例，该信 用危机出现后，与之毫不相干的上海冠生园月饼受到牵连，尤其是原来市场份额较大的 福州、武汉、石家庄、山东和北京等省市都纷纷退货，市场销售比原计划一下子减少了 5 0 。全国2 0 多家挂“冠生园”牌子的月饼厂家中，都受到南京冠生园丑闻的影响，减 产量均在5 0 以上，销量直线下降，有的甚至退出市场。 从连锁危机分析，其特征如下：连锁危机的滞发性，一般来说，连锁危机因为相关 企业的信用危机而出现连带效应；连锁危机的不可预见性，由于连锁危机是对信用危机 的连锁反应，所以对遭受连锁危机的企业而言，在连锁危机出现前是无法估计的；连锁 危机涉及到的企业主要包括同品牌企业，同行业企业，同产品链上企业和同地区企业。 ( 三) 系统危机和非系统危机 根据危机的波及范围来看，可以将企业危机划分为以下几类： 1 、系统危机 系统危机由于市场、环境、制度、法律等整体系统发生变化，使得竞争对手综合能 力加强或者企业自身的综合能力下降而导致的危机。例如：由“阜阳劣质奶粉”事件作 为导火线，消费者对整个国产奶粉行业产生了怀疑，中国奶粉企业从未遇过如此严峻的 危机，几乎所有的中国奶粉企业都被波及。以三鹿奶粉为例，其直接经济损失达2 0 0 0 多万元，间接损失近2 亿元。 概况来看，系统危机主要有如下特征：系统危机波及面广，受影响者多。由于是整 第9 页共4 6 页 个系统的变化所致，所以处于系统内部的各微观单位均会被牵涉在内；系统危机的可控 性弱；系统危机的不可预见性；系统危机中微观单位有“破茧而出”的可能。就“阜阳 奶粉”整个事件说，三鹿乳业是无辜的，是被错误列入黑名单的。所以他们很快通过政 府证实自己产品的“优质性”。 2 、非系统危机 非系统危机由于企业本身的条件发生恶化，使得竞争对手综合能力加强或者企业自 身的综合能力下降而导致的危机。举例如下： 质量危机：因为企业产品服务方面的失败导致的危机。例如：2 0 0 4 年上半年，可口 可乐公司在英国遭遇质量危机。该公司在英国销售的瓶装水在一次抽查检验中被发现溴 酸盐含量远超过英国规定的饮用水标准。据了解，抽样检查不合格的消息传出后，英国 各个超市、便利店开始纷纷撤下瓶装水。从3 月1 9e t 开始，已经陆续有5 0 万瓶瓶装水 被撤下柜台，占可口可乐在英国境内总投放量的8 0 一8 5 。此事被曝光后，可口可乐股 价应声跌落了2 6 美分。 管理危机：因为企业经营管理方面的失败导致的危机。例如；2 0 0 4 年1 2 月，金正 集团董事长万平的被捕牵涉出金正集团背后一系列的问题。股东之间的内部矛盾，银行 以及上下游供货商的逼款，生产线被查封、渠道分崩离析，消费者持观望态度，这一切 都使得金正陷入一个资金链断裂的危机当中。金正引爆的碟机行业存在的管理危机触目 惊心。 经营隐患危机：通常隐患是指潜在的或不易发现的危险或祸患。在企业中，隐患则 是指对企业的日常经营、战略目标或生存发展构成潜在威胁的因素。如组织学习障碍、 产品质量缺陷长期得不到解决、关键技术管理人员流失比率过大、员工素质低下、市场 占有率逐步下降、企业文化老化、对员工的激励不到位、组织结构僵化、面对外部环境 的变化企业不能做出相应的调整等。这些因素的存在如长期得不到解决，日积月累，互 相影响的后果必然导致企业经营危机的全面爆发。对这类危机，企业需采取适当的方法 和工具，建立指标体系，健全预警系统及时察觉和控制；还有就是这类危机的管理是也 必须从企业战略的层面来考虑，而不能仅是作一些简单措施对付下就可以了，这些隐患 如处理不好将导致企业灭亡。 概况来说，非系统危机特征有：非系统危机只波及危机出现企业；非系统危机对危 机出现企业的竞争对手和品牌有促进作用；非系统危机的可避免性。企业可以通过改善 经营管理水平和实施危机管理的事前控制来避免非系统危机。 第1 0 页兆4 6 页 除上述不同类别的企业危机外，还可以按照不同标准对企业危机进行不同的分类。 对于企业危机而言，很有可能是多类危机的组合体。在实施危机管理中，必须对危机进 行分类后实行管理，方能显现成效。 三、企业经营危机产生的必然性 成功本身就是危机，美国危机管理一书的作者菲特普曾对财富5 0 0 强的高层人 士进行了一次调查：高达8 0 的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如同 人不可避免地要面对死亡；1 4 的人则承认自己曾面临严重危机的考验，而据统计，美 国大约有6 2 的企业寿命不超过5 年只有2 的企业能存活5 0 年：中小企业平均寿命 不到7 年，大企业平均寿命不足4 0 年，一般的跨国公司平均寿命1 0 一1 2 年。在我国， 有资料显示，企业的平均寿命7 8 年，小企业的平均寿命2 9 年，每年有近1 0 0 万家企 业倒闭。 按管理大师波特的理论，企业受到五种威胁，行业内的企业，替代品的威胁、供应 商、客户、潜在的竞争对手，这些威胁将对企业的生产经营产生不同程度的影响，如企 业不能及时的做出相应调整，将外部的各种威胁与劣势及时化解，企业就会遭遇经营危 机。 ( 一) 、企业内部组织的相对稳定与不断交化的外部环境的矛盾 一般而言企业组织的内部结构为某一目的而设置形成，它相对稳定。企业在日常的 生产经营中要求内部环境相对稳定才能有利于产品质量的稳定及企业各项管理措施的 落实，而企业的市场条件构成了企业的环境，它不能由企业完全左右，企业只能通过竞 争来促使企业的技术确定性与环境的不确定性均衡，环境的变化就意味着均衡的打破。 如企业技术条件不变，竞争战略的滞后就有可能带来经营危机。如半导体行业著名的摩 尔定律。半导体芯片的集成度每三年提高四倍，而最小特征尺寸则缩小根号2 倍”，如 半导体芯片的生产企业不制定相应的竞争战略就将面临经营危机。 ( 二) ，技术与管理的创新 由于行业内企业的技术与管理的创新，使某产品的劳动生产率、成本、质量有了较 大的提高，这样行业内的其它企业就面临了经营危机。如日本汽车与美国汽车的较量， 在汽车发展史上，美国汽车业首先以流水作业的生产方式把汽车变成了一项普及性的商 品，打败了汽车发明地欧洲。2 0 世纪5 0 年代到7 0 年代初是其黄金发展时期，但7 0 年 代两次石油危机之后，经济省油的日本小汽车崛起。从7 0 年代到9 0 年代，日本汽车大 第1 l 页共4 6 页 举打入美国市场，势如破竹，经美国汽车市场造成了巨大冲击。“三巨头”此后便陷入 了长期的衰退。美国保持了多年的汽车第一大生产国地位也一度被日本人抢占。 ( 三) ，企业内部的经营管理 企业的生产经营管理如同逆水行舟，不进则退，如对决策机制、执行机制、沟通机 制、员工职业化素质培养机制等方面存在的问题不及时的进行处理，企业经营没有高瞻 远瞩的思想理念，企业的经营管理没有与时俱进的意识与理念，企业就会遭遇经营危机。 如备受推崇的“目标管理”起源于美国，风行世界几十年，但是在上世纪八十年代与以 “戴明式管理”的日本企业的较量中败下阵来，回过头来美国企业又通过学习戴明管理 哲学与统计过程控制学，在上世纪九十年代又重新站了起来。 第三章企业经营危机管理的基本理论概述 一、企业经营危机管理的内涵 企业的经营危机管理是企业为了预防，转化危机而采取的一系列维护企业生产经营 的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企 业管理的积极主动行为。有两层含义，一层就是建立企业危机管理的预警系统，通过及 时收集相关的信息，并进行分析处理，对危机的发展及危害向有关人员发出警报，以及 时采取相应措施，将经营危机消灭在萌芽状态；还有就是企业苦练内功，加强日常的生 产经营管理，经营危机管理重在预防指的就是这层含义；另一层就是经营危机发生后， 组织用以应对、化解危机的指导思想和实施方法。经营危机管理来源于危机发展的实践， 最终要应用于危机管理的实践。 二、企业经营危机管理的理论 ( 一) 、危机预警系统理论 企业经营危机的预警系统理论就是企业在生产经营活动中应建立危机预警系统，危 机预警系统m _ - 部分构成：危机监测子系统、危机评估子系统、危机预报子系统。通过 适时地进行危机的监测、评估与预报，将企业的经营危机事件适时进行管理，真正做到 预防为主。 i 、危机监测子系统 第1 2 页共4 6 页 在风险向危机转化的临界。敏锐的发现危机的征兆，并进行相关分析。得出 或验证有关危机演进的初始判断 jl 即时监测危机的发展速度和影响程度。以规划危机应对的总体原则和可行步 骤 j l 调查研究利益相关者的态度和行为，在监测中发现主要矛盾、重大损害和紧 迫问题，以制定针对性的策略，实现重点突破 l 一一“一。一 一，一一。 追踪监测危机议题，了解议题形成的原因，传播机制各变化趋向，为有效设 置、引导和改变议题提供决策资讯 il 收集和利用与危机密切相关的其它信息。如类似危机的应对案例与历史纪录 压力团体的法规和管理规章、市场格局的形成规则和发展态势以及危机预警f 。相关知识等 2 、危机评估子系统 企业经营危机的评估主要包括两个步骤：一是评估指标的设置，二是评估结论的形 成。设置评估指标，企业可视实际设置多重指标，如效益指标、财务指标、人力资源指 标等，通过对这些指标的评估，分析危机信息，得出评估结论。评估结论是企业制定经 营危机管理策略的依据，通过对危机状态的评估，对危机发展过程的冷静分析，对危机 的现实状况做出判断，对未来的变化趋势做出预期，是将危机控制在萌芽状态的关键。 3 、危机预报子系统 危机预报是根据危机评估的结果，对危机的来临、发展及其危害，向组织内外的利 益相关者发出警报，以唤起注意，采取预控措施。 ( 二) 、边界创造论 该观点的出发点是将环境看作企业成长的制约因素，即企业经营危机是环境对企业 自身发展束缚的危机。企业如果要克服危机的威胁，就必须创造市场、创需求。企业拓 展边界主要面临这样两个问题：一是边界和中枢问题；二是本流和旁流的问题。前一个 问题的假设状态是根据企业在本行业中对环境的依存度来判断。如果企业在本行业中对 环境有较高的依存度，那么称之为边界企业，反之则称之为中枢企业。后一个问题的假 设状态是每一个企业都有特定的技术结构和资源秉赋优势，生产某一类擅长的产品，这 称之为企业的本流。然而，企业不仅仅只生产一类产品，它也许还生产其它产品，称之 为企业的傍流。边界企业与中枢企业相比较在克服企业经营危机上有独特的优势，并且 企业经营注重旁流也有助于企业经营危机的克服。首先，边界企业可以采用市场缝隙战 第1 3 页共4 6 页 略，小缝隙可培育出大市场。其次，市场缝隙战略本质上以创业者利润为目标的战略。 创业者这一概念中包含有企业家精神，熊彼特( s c h u m p e t e r ，1 9 3 4 ) 对企业家精神提出 一种经典解释：企业家有开发新市场、创造新产业组织的意欲，创新是企业家精神的本 质。按这一标准来衡量，企业的经营者如果没有企业家精神，就很难实施缝隙战略。因 为实施缝隙战略有两个条件。其一，竞争对手发现不了的缝隙，自己必须能发现，拉开 竞争对手的信息差距，进而产生能满足市场需求的动力和欲望，这称之为企业有在市场 上发现信息、综合信息的能力。其二，企业组织的革新倾向性。因为缝隙是粗心人看不 到的东西，或用常识考虑不存在的东西。因此企业要有破坏现存秩序的勇气，有打破惯 性对组织革新束缚的能力。以上两点说明中枢企业难以实施市场缝隙战略。再次，有很 多企业感到市场缝隙存在，但付诸实践时倍感困难。其中最主要的原因是企业不能正确 处理本流和旁流的关系，从而把握不住挖掘市场缝隙的机会。例如，小小的梳子使“谭 木匠”成为中国最大的“梳子王”，谭木匠靠3 0 万元贷款，从1 9 9 3 年的手工作坊起家， 到今天已有3 0 0 多家连锁店遍布全国，年净利润超过2 0 0 0 万元，登上“2 0 0 6 福布斯中 国潜力1 0 0 榜”，谭木匠公司股票将于今年正式登陆香港主板市场。谭木匠，一个残疾 人，只是初中毕业，他创建的企业生产小小的梳子做得如此风风火火，实际上就是实施 的市场缝隙战略。如果一个企业在观念上将注重旁流看作不务正业，那么企业就很难实 行缝隙战略。最后，边界创造论将企业看作是环境束缚下的适者生存者，又是寻觅市场 缝隙的机会主义者，企业经营危机只不过是成长过程的危机。从这一角度看，边界创造 论有其积极意义。 ( 三) 、心理能量刺激论 该观点把企业经营危机看作是组织本身的危机而不是市场、环境变化的危机。由于 企业组织由员工组成的，企业经营危机的根源蕴藏在企业员工身上。伊丹敬之等人系统 地提出了这样一种模式( 伊丹等，1 9 8 7 ，1 9 9 4 ) 。所谓心理能量意指发现人的行为的心 理力。通过对心理能量产生、释放、作用机制的分析可揭示企业经营危机产生的根源。 第一，心理能量产生。心理能量作为蕴藏在员工身上的资源，本源上是个人的能量。企 业是由员工组成，客观上要求心理能量的矢量方向一致，形成组织的能量场量。从 心理能量产生过程来看，存在个人的心理能量与组织能量之间的转化矛盾。第二，心理 能量的释放。蕴藏在企业员工身上的心理能量在没有被释放出来之前还仅仅是潜在能 量，要把员工的潜在能量转化为显现能量，就需要刺激因素。其一，员工的信息积累水 平决定了企业的效益和发展，通过企业发展前景诱导和个人投入回报率的提高刺激员工 第1 4 页共4 6 页 的潜在能量向显现能量转化。其二，员工之间的信息共有和信息流动通过相互激励，引 发员工之间竞争不服输的上进心，从而诱导出员工的贡献意欲。以上两方面的刺激要素 使蕴藏在员工身上的能量释放出来产生正能量。第三，心理能量的作用。从心理能量发 生作用的效应来看，可以从三个方面归纳：一是能量传染效应。企业的小成功会带来下 一阶段大成功的希望。成功可制造组织的气势，带来刺激员工士气的作用。二是能量瞬 发效应。由于能量是蕴藏在人身上的生物量，企业在短期内其他条件不变，能增大投入 的主要资源就是劳动者的心理能量。三是能量衰减效应。能量的瞬发并不能持久，例如， 企业经营在其它条件不变时，能量在一个工作日内呈衰减状态，所谓朝气锐，昼气惰， 暮气归，开始时劳动者的体力精力和注意力与工作结束前相比效率要高，其原因就是劳 动者的心理能量有衰减效应。心理能量刺激论认为企业经营危机就是企业员工心理能量 失去平衡的危机，而重视人的潜能和价值、建立企业的学习机制则提供了克服企业经营 危机的钥匙。 ( 四) 、契约修复论 该理论认为危机是契约受到威胁或破坏的状态，是组织与利益相关者的契约平衡的 打破，如下图所示： 上图中符号是组织与利益相关者约定俗成的符号构成，如企业的商标、v i 系统中表 现要素等，意义是组织与利益相关者建构和维系特定的沟通意义系统，以了解彼此的主 张、立场和行动，而广义的“利益”被划分为狭义的“利益”和“价值”两个维度。从 上图可看出共享的是符号和意义、互惠的利益和价值是组织与利益相关者达成共识，订 立契约的两个基本前提，是缔结两者关系的必由之路。组织与利益相关者的关系实际上 是由沟通和利益两个内变量，以及环境这- - # b 变量构建的。当这三个变量发生改变，组 织便可能身陷危机。所有的危机管理都可以概括为三个层面( 环境再造或自我适应、沟 通关系修复、利益关系修复) 和四个范畴( 符号调整、意义表达、利益互惠、价值重建) 。 第1 5 页共4 6 页 危机管理应作为一个契约修复过程来看待。任何危机都包含事实判断与价值判断，危机 的事实判断，是指在分析危机事实要素的基础上，对危机的事态发展，危机事态中的入 与物、人与人之间有形契约的判断。危机的价值判断，则指在分析危机价值要素的基础 上，对危机价值状态的异化，异化状态下人与物、人与人之间无形契约关系的判断。以 事实判断和价值判断为基础，危机管理可相应的采取两方面的策略，事实型策略和价值 型策略。事实导向型策略，要求组织正确认识、了解和评估危机事实，并在此基础上采 取有效的沟通方式，面向利益相关者澄清事实、告知真相，积极控制和改变事态的发展； 而价值导向策略，要求组织了解危机中价值异化机制，协调与利益相关者的价值契约关 系，实现组织自我价值体系的再造和利益相关者对组织价值认同观念的重塑。 ( 五) 、危机结构论 危机结构论认为企业应分析行业竞争中所面临的外部环境威胁，借用了著名管理大 师迈克尔波特提出的五力模型，将企业面临的竞争威胁分成五大类