大润发价格营销策略分析.doc

广东商学院华商学院 大润发超市价格营销策略研究大润发超市价格营销策略研究一、我国连锁超市的发展状况及营销策略实施概况我国的连锁超市起步较晚，但在短短十余年的时间里，连锁超市在我国从无到有、从少到多，逐步壮大起来，连锁超市行业显现出巨大的生机和活力。（一）我国连锁超市的发展概况1. 连锁超市发展迅速与国外大型连锁超市企业相比，我国的连锁超市起步较晚，但在短短十余年的时间里，连锁超市在我国从无到有、从少到多，逐步壮大起来，连锁超市行业显现出巨大的生机和活力。我国连锁超市的业态类型不断推陈出新，除以食品、小百货为主的综合性超市外，专业性的超市如家具超市、日杂土产超市、家电超市、电脑超市、建材超市、文化超市等也相继兴起。预计今后的业态还将进一步细分，逐渐形成更多元化的业态模式。 同时，零售业规模不断扩大，对国民经济发展的贡献也十分巨大。中国零售业从小到大，由弱变强，市场繁荣活跃，商品的种类极大的丰富，满足了人民生活的不断升级。2011年，全社会消费品零售总额18.1万亿，增长了11.6%，消费对GDP的贡献率达到51.6%1。其中，零售业功不可没，据统计，近几年来我国的零售业销售数字持续增长。百货业的发展已经成为拉动国内经济需求的重要力量，在扩大消费、稳定物价、提供就业等方面作用也十分突出。2. 规模效益日趋显现随着行业的不断发展，超市的经营规模正呈现出上升的趋势。这种上升趋势主要表现在两个方面：一方面是连锁超市公司的总体规模急剧上升；另一方面是超市的单店面积也在不断扩大。尤其是自特许连锁经营模式在一些大型连锁超市公司得到应用后，更进一步加速了连锁超市的规模扩张。3. 管理水平与国际零售业差距较大我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低，普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才，从而导致企业缺乏原始创新。尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。4. 成本高、利润低由于超市的数量越来越多，竞争越来越激烈，很多超市为了吸引顾客，不惜成本，纷纷以降利为竞争手段，导致整个行业的例如大幅下降，甚至亏损，而且采购折扣较低，配送成本较高，再加上人工费用和损耗等，很多超市名义上的毛利润较高，但实际上一直保持着较低的利润率。（二）我国连锁超市营销策略的实施概况尽管我国连锁超市的发展取得了不少成效，但总体来说我国的连锁超市还处于初级阶段，不论从其占社会商品零售总额的比重来说，还是从其发展阶段和管理水平上来说，还存在很多经营误区和管理水平的欠缺。1.营销手段单一我国连锁超市企业对营销策略的认知存在误解，管理体制不完善，对营销策略的重视程度不高。营销手段长期比较单一，且缺乏灵活性。营销手段中过多的使用价格战、营业推广、广告等手段较少使用增加商品附加值的策略2。在营销方面,主要还是依靠购物折价，礼物赠送等促销方式。价格促销对零售业只能解决一时的问题达到短期内要实现的目的，但对于长期经营却是有害的。在促销方式也缺乏创新往往沿用自己以前和竞争者用滥的方式方法。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分，在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面，采用标准化管理不足。2. 营销观念滞后近年来，我国大型零售企业在购物环境、经营方式和管理水平等方面都有了一定的改善和提高，但经营状况不尽人意，经济效益普遍滑坡。造成这一困境的根本原因是由于企业决策者的营销观念比较滞后，使企业的营销活动不能适应市场经济体制的要求。具体表现为：企业决策者错误地将“营销”理解为“销售”，不是用市场营销战略去统领企业的经营结构、产品定位、质量管理、促销以及企业形象塑造，而是停留在简单的以销售盈利为目的。3. 目标市场定位不明确市场定位不仅是企业自身的问题，且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确，导致对目标顾客的需求状况难以准确把握，也难以确认真正的行业竞争对手，因此难以占领巨大的市场份额，从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。目前国内许多超市目标顾客群定位不清，不知道该吸引什么样的顾客群，有时希望吸引中高收入的顾客群，可实际产品的选择、陈列和促销都倾向于低档的或者不知名的产品，自然不会对顾客形成吸引力。4.广告和促销不规范许多超市为了应对激烈的竞争，引起顾客的购物热情和兴趣，就在广告上大做文章或者模糊其词。如某超市推出一元钱商品大抢购活动，并声称品种有几十种，但其广告中隐瞒了关键词限量供应3。误导顾客，哗众取宠，结果使不少顾客大失所望，徒劳而归。5.服务理念淡薄我国连锁超市企业的服务普遍存在问题，服务理念名不副实，且企业文化较为空洞。而在诸多方面服务仅是盲目模仿国外大型超市，服务缺乏亲切感，人性化不足，这些也是目前我国连锁零售业面临的营销策略的缺失之一。第16页二、大润发连锁超市简介及其SWOT分析（一）大润发连锁超市简介1996年, 润泰集团于在台湾投资成立大润发流通事业股份有限公司，次年在上海成立上海大润发有限公司，简称RT-Mart，依靠成功的台湾经验进军大陆。在2001年，润泰集团与法商欧尚集团合资，并释出67%大润发股权，合计80亿新台币，让大润发成为外商合资公司。引进国际化的营运管理模式，使大润发的商品及服务更具竞争力。 2005年下半年，在内地新开的门店都采用了独资的方式。2008年，大润发在中国大陆已开设了101家门店，年销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福4。2010年，大润发营业收入为人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。截止到2011年12月31日，销售额615.67亿元大润发在中国大陆地区拥有门店185家。（二）大润发连锁超市SWOT分析1. 优势（Strength）由于大润一直打着“天天低价”的口号，让众多消费者不约而同地在心中树立了一个便宜便捷的形象；其次，宽敞明亮的购物场所，为消费者提供了舒适便利的购物环境；不可忽视的还有一点，就是大润发内部有严格正规的管理制度。 在外部优势方面，国民经济的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。经济增长最显著的就是提高人们的收入水平，增强了消费者的购买力，从这些方面来看，大润发购物广场的发展机遇还是很好的5。 2. 劣势（Weakness）大润发的发展已经达到一定规模，但其自身也具有一些劣势，同世界知名连锁超市相比，知名度还远远不够；大润发超市一般选在闹市区之外的市区，这一点和家乐福、沃尔玛相比，交通较为不便6。而且，低价策略对企业来说是一把双刃剑，运用恰当就可以赢得更多市场和赚取更多利润，运用不好也会带来企业之间的恶性竞争，最终有可能会导致经营不善。 其次，缺乏持续的建立市场品牌效应，未能进行有效地扩张地区市场区域，从而给了其他大型百货零售企业更多的市场竞争机会；乐福、沃尔玛相比，管理观念有待改善。3. 机会（Opportunity） 与大润发竞争较为激烈的家乐福进入中国市场已16年，在中国的经营模式影响了整个中国零售市场的发展，改变了传统商业业态。然而，家乐福逐年递增的通道费用以及合作过程中隐藏的潜规则使供应商意识到，与家乐福合作已经无利可图，甚至是赔钱赚吆喝7。如今，有不少供应商已选择退出家乐福这个曾经如宝玉一般的商超渠道。家乐福大卖场这种食利型的盈利模式，遭到业内的严厉诟病。综合以上多种因素，这对于大润发来说是一个很好的占领更多市场的机会。4. 威胁（Threat） 首先，顾客需求多样化变化快，且对功能，款式，服务等都有较高要求；由于长期定位低端，制约了大润发的扩大发展并带来经验风险。 其次，市场竞争激烈。大规模超市竞争较为激烈，小规模超市和小额批发商也众多，且价格便宜，缺乏“鲶鱼效应”影响。三、大润发超市价格营销策略价格就是超市的核心竞争力。在超市贩卖的商品中绝大部分都是日常用品，而这些商品的同质化严重，因此价格是决定竞争力的关键因素。超市通常都会把价格策略作为其核心策略，而产品策略、渠道策略、促销策略、服务策略和经营策略等为辅，并将围绕价格策略而进行。（一）价格策略1. 长期低价策略在营销策略中最敏感且最难控制的因素就是价格。针对这点，大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略，开发了各分店业绩即时查询系统，做到实时数字管理。这套分店业绩实时查询系统是大润发将管理落实到每一个细节的中枢神经。 以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手。原因在于大润发坚持“低价”为其核心价值，让产品“便宜便宜再便宜”，坚持总公司独创的“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。它巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者8。以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明、君乐宝或者其他品牌。 2. 折扣定价策略商品折扣定价策略是大润发常用的定价方法。其主要形式有直接折扣，即在一段时间内下调一定比例的商品价格，如节假日、店庆等。在每个重大的节日我们都可以见到大润发连锁超市在店内外关于折扣的广告。这种折扣策略既能抓住销售旺季的时机，也能树立大润发在消费者心目中的低价形象。3. 特卖商品定价策略大润发连锁超市定期会推出部分超低价商品，以价格优势吸引顾客，从而带动超市的整体销售。例如，大润发曾经推出过“特卖烤鸡”、“特卖大米”等，它们的售价远远低于市场价，其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带动其他商品的销售利润。通过这般销售拉动促使利益最大化。 大润发设有专门的市场调查小组定价部门，定价部根据市场调查结果来制定零售价格，从而使大润发的商品具有竞争优势的价格。以大卖场最关键的货品生鲜类产品为例，大润发价格普遍低于对手10%到20%。为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼，蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理货员可随时补货9。大润发蔬果科平均每个卖场均有十余人，是同等卖场的两倍，其核心目的就是为了补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售，保证蔬菜水果被乱翻的几率降低到其他卖场的20%到30%，生鲜商品破相的概率大大减小。 （二）产品策略1. 市场定位连锁企业根据顾客消费特点、企业特色、竞争对手现状，制定出符合实情的产品策略，是其长远发展的保证。大润发以“新鲜、便宜、舒适、便利”为其特色定位方式，以“Everyday Low Price”为其商业特色。商品价格天天是市场最低价，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货。 2. 商品品种大润发主要经营生鲜食品、各类副食品、日用杂品、家用纺织、文化体育用品和五金家电等。在大润发商场，四万种商品，应有尽有，货源充足，给消费者最大的选择权。而作为本土连锁超市的华联，经营范围虽然与大润发大致相近，但没有大润发更多贴心的服务，如现切的肉类，给人干净卫生的感觉，现场的蛋糕制作等都比华联更注重细节，更让人产生信赖感。3. 商品经营理念新鲜(fresh)：蔬果水产等物品新鲜，以及装修效果视觉的明快，都给顾客以新鲜感。 便宜(cheap)：大润发借助欧尚集团全球化联合采购的优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多，2001年起增加了进口及自营商品。 舒适(comfortable)：宽敞明亮、并具现代感的购物环境，“丰”字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部分分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯10。便利(convenience)：商品不论在价位、种类、品味上都能最大幅度迎合顾客的不同需求，实现一站式购足需求物品。同时，超市的机动及电动、自行车的停车空间充足，方便顾客到店购物。4.合理的商品结构大润发连锁超市通过随机问卷调查对重点顾客访谈等手段，主动去了解顾客的需求，从而制定贴合市场实际的商品结构。超市各分店根据当地的市场需求把商品分为不同的类别和确定各类别在商品总构成中的比重。通过实际经营情况和市场调研来调整适合的商品结构，实现更好的经济效益，提高经营效率。5.商品布局和陈列大润发连锁超市对商品实施品类管理，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，其中每个大类中都有丰富的品种提供消费者选择。大润发的购物路线布局特别“丰”字形，竖线为干道，横线为商品分区，可以让顾客清楚找到自己想要的商品。同时，大润发超市把相关的和相替代商品放在一起，既可以让消费者能够方便快捷地比较选择，同时也方便超市对商品的管理。 （三）渠道策略1.与供应商的合作大润发很注重维护零售商和供应商之间的伙伴关系。一直以来零售业内的零售商和供应商关系都不太好，主要在于收费和结账缓慢。行业内，账期一般是3个月，但是很多供应商半年都拿不到货款。大润发不但没有乱收费项目，更重要的是结账快。总是力争以最快速度结算货款，只要手续合符规定，供应商当天便可提取现金。而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前支付货款确保供应商足额供应。 与家乐福、沃尔玛相比，大润发不会对供应商竭泽而渔，而是更愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，共享利益。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。 2.物流管理为了提高货品响应速度，大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库。至今，有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头，如沃尔玛、乐购等，家乐福时至今日亦未有相关举措。 （四）促销策略大润发超市的成功发展与它合理的促销策略是分不开的。通过促销，超市可以在短时间内增加销量，聚集人气，吸引客流，提高销售额。在零售业竞争日趋激烈的今天，促销成功与否是超市的成败的关键。一般可以将促销活动分为人员促销、广告促销、营业推广和公共关系促销四种形式。1.人员促销在人员促销方面，大润发将奖金与损耗率挂钩。在发放季奖金前，总部会检查该门市的损耗率与目标值的差距，来衡量奖金加发或扣除。之所以大润发的员工总给人热情好客，充满活力的感觉，有一定程度要归结于员工的奖金与其表现挂钩。大润发超市的促销人员经常会对进店的消费者现场品尝、使用某一种或几种商品，这种体验营销可以迅速向顾客介绍和推广产品，一般是在食品类商品推出新产品或老产品改变包装、品味时使用。 2.广告促销 在广告促销方面，大润发每周都会印刷大量的特价，降价商品海报、宣传单张，来吸引消费者注意。方便顾客能最快地了解到某一段期间内的特价优惠商品，而华联在这一方面明显不如大润发。两家超市都是会员积分制，积攒足够积分后可以换购相应的物品，在大润发可换购的产品种类繁多，数量齐全。3.营业推广营业推广的应用，能够刺激消费者的购买行为，在短期内促成交易。在顾客开发和维护方面，大润发在会员制的基础上，创新实行红利集点制度，用于奖励忠诚顾客，可以让消费者“自己决定特价商品”，会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。在消费群众取得不俗的反响后，大润发将该制度延伸至供应商。供应商都会在淡季以特定赠品方式促销，大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来，消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品，从而刺激消费，提升销量。大润发通过对供应商销售其红利点数，使得原本没有价值的点数，能够为大润发赚取现金以补贴成本亏空。对于供应商而言，无需搭赠促销品，亦大幅降低后台工作量。 （五）服务策略1.细节化服务在大润发的员工办公室内，你经常可以看到这样的标语：“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一点，行动快一点”。有部分超市对于顾客的投诉相对忽视，而大润发特别规定，客户投诉三天内必须有解决和行动。大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，通过对问卷调查进行统计分析，发现并改善问题，来提升顾客满意度。 大润发将顾客服务视为至关重要的一部分。大润发门口设有迎宾员迎接前来购物的顾客；在服务台，顾客可以领取到精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线，相当贴心；为了避免消费者因地面湿滑而滑倒，大润发配置了全自动的拖地机。在一楼处还设有专人为顾客拉购物车。在付款处有自动传送带，不需要顾客动手把物品移动到付款台。 2.免费班车大润发的免费班车线路制定亦完全根据会员消费数据挖掘出来。只要会员消费后，后台的 IT 系统就能统计这几个商圈和线路的每天来客人数，然后根据统计数据增加班车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段，便于超市进行司机排班调整。 在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但事实上，班车大约可以带来30%的客流。免大润发还为建了宽敞的停车场，这也吸引了中高档消费人群带来店购物。3.独特的“神秘顾客”为了提供最优质的服务，大润发超市严格要求自己，专门雇用国际著名的 SGS-CSTC通用标准技术服务公司为自己打分，实施独特的“神秘客”制度。SGS每月都会派人进行突击检查，检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八大项100多小项，连口罩戴歪被上报到总部。这些“神秘客”的要求极其苛刻，在大润发的服务标准话语系统中，要求这样说：“您好，请出示您的会员卡”，私访中没有说“您”就不行；卖场内的服务人员不许依靠货架、扎堆聊天，若违反规定，将会被记名，并进行大润发内部的员工守则学习；卫生间有水渍，广场纸屑不允许超过5处等。（六）经营模式 “农村包围城市”的策略给大润发带来的是坚实稳定的后援。大润发并不是简单的复制洋超市的经营模式，而是认真的研究了消费者的购买习惯以及供货商的心理，从进货付账到货架的陈列，大润发开辟了诸如扩大生鲜区面积、尽量缩短供应商货款结算时间等一套自己的模式，赢得了中国市场的肯定12。大润发于2009年底在北京开设第一家店，标志着大润发进入“占领城市”的发展阶段。（七）选址策略超市的选址是其能否成功的关键因素，决定其商圈可扩展的范围大小，对超市其他战略的制定与实施至关重要。选址要素主要包括：客流（一个超市必须考虑其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。还要分析其潜在客流和流动客流）；按自身的超市特点装饰超市，分析竞争对手的实力与超市的集聚状况；其他，如交通便利状况，车流状况，停车，街道等。 大润发坚持谨慎选址、宁缺毋滥，假如评估报告认为该地区不适合开店，则不会去争夺，与很多同业者不惜一切抢夺地盘的思想有别。因此，大润发门店的盈利能力一直比较稳定。虽然如此，当大润发遇到有潜力的地盘时也是很愿意砸钱。据大润发内部人员透露，大润发曾经以极高价格与家乐福争夺一个商业项目，最终击败家乐福取得该项目。 四、大润发的价格营销策略所带来的成功启示大润发凭借有效的价格营销策略，在短短十来年的时间里打造了一个商业帝国，遍布全国各地。纵观其成功之处，都得益于其核心价格策略，再配以其他的辅助策略。从大润发的成功中，我们得到以下启示：（一）以低价为核心 大润发始终以低价位自己的核心策略。为打造这样的价格优势，大润发不断地优化供应链的各个环节，使其各项成本都尽可能低。从而获得短暂的竞争优势，再将这种优势转化成长久稳定的战略优势。（二）优化供应链供应链管理是指对生产商、供应商、零售商、顾客之间信息的即时性传递。一方面，大润发超市要在需求预测、物流管理软件、自动扫描、电子标签系统和大型仓库等基础信息化建设上投资，加强与供应商的协作，借助现代化的信息和网络手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，建立在最短时间内响应客户需求变化的协作关系。同时，加强成本管理，重视采购环节，建立第三方物流。大润发连锁超市在采购模式和战略上应有大的突破，由传统的为库存而采购转变为订单而采购，力争零缺陷供应商，优化采购流程，降低采购交易成本。（三）加强人才管理一个企业飞速发展的原因是其员工，因此大润发一方面要充分肯定员工的价值，经常与员工进行沟通，听取员工的心声和建议，进行及时的改善和员工培训，良好的上下级关系才能成就优秀团队，树立团队精神和敬业精神，增强企业凝聚力和竞争力。另一方面，要对优秀员工进行积极表扬，并给予一定的物质奖励或提拔，并提倡全体员工进行学习。要由过去单纯管人的观念，转变为如何激发人的积极性的思想，利用激励机带来培养人才、吸引人才、留住人才，充分挖掘人的潜能。总之，大润发要坚持以人为本，重视员工，这也为大润发的不断发展奠定了基础。（四）打造自有品牌大润发超市应该加大这几类产品自有品牌的开发力度，一类是单价较低和技术量较低的商品，这些商品开发成本较低，生产过程比较容易控制。一类是消费者品牌意识较弱的产品，如洗衣粉，垃圾袋，卷纸等。最后一类是生鲜食品蔬菜等商品，一方面可以使消费者购买到新鲜美味的商品，一方面也容易形成超市特色，与其他超市形成差异。五、结语中国加入WTO后，中国的连锁超市发展面着更多的机遇和挑战，机遇是全球经济物流一体化，挑战是更多的外资同行涌人中国的各大城市占领市场，大润发连锁超市就是在这样的环境中发展和成长起来的。本文简要分析了大润发连锁超市的营销策略，并将其与国际零售业巨头家乐福、沃尔玛相比分析出其营销创新点，同时本文也就实际情况分析了大润发在发展中存在的一些问题并提出了自己的观点和对策。 大润发超市虽然创办较晚，但在十几年的迅速发展中已经成为中国零售业的巨头，着自然离不开、其具有特色的“商品群优化组合”、“丰”型陈列方式、低价策略、微笑服务策略等。但其在发展过程中面临着激烈的竞争，自身也存在一些问题，本文对此提出了个人看法：首先，提升企业文化，增强企业文化的内涵，提高员工凝聚力，打造企业核心竞争力；其次，合理优化供应链，提升畅销品开发能力，着力打造自有品牌，通过对商品结构的不断调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合；第三，加强人才管理，建立完善的选人、用人、留人机制，最大限度地发挥人力资源管理的能动作用；最后，要精心培育品牌，树立品牌观念，营造品牌文化，增强品牌的个性化，保持品牌的优势。 尽管大润发连锁超市在经营管理上存在着一些不容忽视的问题，但这并不能影响其竞争力，它的优势是明显的，其独特的成长历程和成长模式决定了其独有的生命力。就目前的竞争状况而言，大润发连锁超市只有在改进管理、充分发挥自身优势、克服自身弱点的基础上，完善其市场营销模式，才有可能在零售业激烈的竞争中焕发出新的生机和活力，为自己赢得一席之地。注 释1 阚莉萍.浅析现代企业财务风险管理J.商情教育论坛，2008,(1).2 张献奇.企业财务风险的控制与防范J.现代企业，2009,(10).3 周健明.利用期货避风险 推动企业新发展N.期货日报，2010.4 高长法