教你如何做一个合格项目经理课件.ppt

项目管理,了解项目项目的计划项目的执行项目的监督,Agenda大纲,提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法,GroundRules培训要求,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,完成成功项目，赢得客户满意,完成成功项目，赢得客户满意,1.1.定义愿景,1.项目的计划,1.1.2.检验思考有野心是好的，但必须切乎实际项目愿景要写得精确，不可模糊不清同伴们能认同这个项目愿景吗？检验这个项目愿景是否值得要投入的成本,1.1.1.定义欲见的变化发掘出作改变的需要与重要的相关协助人员及团队成员商讨定义项目所希望达成的改变评估项目愿景的可行性写出可行的项目愿景,1.项目的计划,1.2.订出目标,1.2.2.订定指标认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。,1.2.3订定轻重缓急低优先度的项目有必要时可以放弃80/20法则,1.2.1定义目标清楚的（Specific）可衡量的(Measurable)达得到的（Attainable)合理的(Reasonable)具体的(Tangible),1.项目的计划,1.3评估限制,1.3.2检验资源的限制认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起确定是否有法律、安全、环保等外在的限制考虑是否外包比较划算,1.3.3.善用现有的管道调查一下是否别人有作过类似的案例调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源尽量不要从零开始,1.3.1评估时间的压力宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美,1.项目的计划,1.4.列出工作,1.4.1.脑力激荡,1.4.2.由下往上作组合,1.4.3.检查是否有遗漏,1.4.4.给予有意义的编号,1.4.5.纪录工作总表把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？,1.项目的计划,1.5.敲定资源,1.5.1.人力评估先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事,1.5.2.评估其他的资源再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源资源的不足或过多都可能导致项目的失败,1.5.3.沟通协调理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标,1.5.4.记录资源用资源投入表来记录及沟通所有的资源记得要拿到掌握资源者与项目组成员的签署,1.项目的计划,1.6.工作排序,1.6.1.考虑优先级先考虑是否有逻辑上的先后关系再考虑是否有资源上的冲突,1.6.2.估计工期的长短由工作的承办人来评估工期如果可能，先试验一小段,1.6.3.网络图把所有的工作依照优先级画出网络图依照工期来找出关键路径,1.6.4.找出空档在每个非关键路径中，找出它所有的空档,1.项目的计划,1.7.确定进度,1.7.1.计算日期给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图在甘特图上标出关键路径,1.7.2.找出撞期在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况,1.7.3.赢得认同加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目组成员的签署与别的项目经理讨论共有的资源的调度,1.项目的计划,1.8.未雨绸缪,1.8.1.找出威胁有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？优先检查关键路径上的工作考虑可能性、严重性与应变度,1.8.2.事先预防有哪些状况会造成上述问题的发生？我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生,1.8.3.应变计划一旦问题真的发生，我们该怎么办？把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作应变计划需要事先演练,完成成功项目，赢得客户满意,2019/12/15,15,可编辑,2.项目的执行,2.1检验自己角色,2.1.1.定义责任项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题仔细考虑如何将项目计划转化成行动,2.1.2.领导团队遴选及确定团队成员，并付予责任顺利地推动项目的展开继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成,2.1.3.自我评估我是否真的对本项目有兴趣我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？,2.项目的执行,2.2.建立团队,2.2.1.评估谁能出马用资源投入表及行事历来敲定所有的资源公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,2.2.2.敲定团队成员我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,2.2.3.定义角色与责任常见的重要团队角色：协调人（coordinator）、分析人（critic）、智囊（ideaperson）、执行人（implementer）、公关（externalcontact）、纠察（inspector）、团队辅导人（teambuilder）要能因材适用，不要削足适履，或强人所难,2.项目的执行,2.3.好的开始,2.3.1.主动地促进了解办一个项目誓师大会，并邀请高阶长官致词鼓励多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决,2.3.2.纪录项目的开始状态愿景（vision）：项目完成后，公司所希望迈入的境地目标（target）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现里程碑（milestone）：本项目所预定完成的特别事件或成绩风险与机会（riskandopportunities）：项目的风险管理与planB相关人士（stakeholders）：项目的关系人名单,2.项目的执行,2.4.有效领导,2.4.1.了解各种的领导风格专制型（dictatorial）：当面临危机或没时间讨论时适用分析型（analytic）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用谘商型（opinion-seeking）：当需要建立团队共识及上同支持时适用民主型（democratic）：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员,2.4.2.因材施教，正确地领导督导型（hand-on）：对新手要多予以示范与鼓励授权型（hand-off）：对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多,2.4.3.目标领导在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励,2.项目的执行,2.5.开发团队,2.5.1.鼓励团队精神项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义,2.5.2.了解团队的发展团队的发展可分为四个阶段：成形期（form）、震荡期（storm）、整合期（norm）与表现期（perform）适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段,2.5.3.保持冲劲要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击,2.项目的执行,2.6.用团队来作决策,2.6.1.定义评分标准定义到底是要选择什么？什么样的特质的东西是我们在寻找的？把评分标准分为“必要”与“想要”,2.6.2.评估各项方案先由“必要”来淘汰不合格的选择再由“想要”来比较最高分的选择,2.6.3.订定决策适当的（suitable）：这是目前状况下最适当的决策吗？可被接受的（acceptable）：这个决策可以被所有的相关人接受吗？可行的（feasible）：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？耐考验的（enduring）：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？,2.项目的执行,2.7.管理信息,2.7.1.评估信息不同种类的信息有不同的处理方式信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息想想这信息是否对别的项目或部门也有用,2.7.2.整理资料把工作的信息分为“完工”、“进行中”及“未开工”三类用待办档来存放暂没空读的信息保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史,2.7.3.指定一位协调人让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车,2.项目的执行,2.8.沟通清晰,2.8.1.分享知识检查项目开始时的项目的关系人名单，想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？运用网络作知识管理,2.8.2.倾听别人的想法您认为我们可以如何来把本项目做得更好？对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？客户满意我们的工作与进度吗？我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？,2.8.3.欢迎别人的建议与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说如果建议不可行，也要告知提案人理由为何,3.1追踪进度,3.2开会检讨,3.3解决问题,3.4适应改变,3.5扩大战果,完成成功项目，赢得客户满意,3.项目的监督,3.1.追踪进度,3.1.1.有效监督经常要核对实际状况与原订计划的异，尤其要注意进度与预算的掌握对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动计划，以及对后续工作的影响,3.1.2.善用报告要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交报告的内容应包括项目目前的状况、从上次报告以后重要的成绩，以及已发生或潜在的问题与机会项目经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告,3.1.3.监督的时机项目越大越复杂，监督与回报的频率要越高项目中头一次尝试的工作，要特别加强监督,3.项目的监督,3.2.开会检讨,3.2.1.检讨会的计划定期会议：至少每月要召开一次正式的项目团队检讨会议专题会议：在到达项目里程碑或特殊事件发生时召开事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会,3.2.2.谁该与会？这个人是否能在会议中提供有价值的贡献？这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？,3.2.3.领导检讨会的进行依照议程领导会议，保持大家都能专注在正在讨论的议题适时地整理会议中提出的问题与点子，并作出必要的决定永远用鼓励与肯定来正面地结束一个检讨会,3.项目的监督,3.3.解决问题,3.3.1.有麻烦要尽早讲小问题不处理可能会变成大危机，越早发掘问题越好解决鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案,3.3.2.处理问题聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案尽量由团队来决定解决方案，再共同讨论出项目应作的改变找出造成问题的根源，永远避免问题的再次发生,3.3.3.更新项目计划要及时向上司与项目的相关人士沟通项目计划的重要改变所有的改变都要作好纪录,以当成日后的参考必要时项目可以认赔停工，不是非硬撑不可,3.项目的监督,3.5.扩大战果,3.5.1.项目的结束项目经理要安排团队