（工商管理专业论文）新竞争环境下IBM在中国市场IT服务外包中的业务转型外包（BTO）的实践分析.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过 的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均己在论文中做了明确的 声明并表示了谢意。 作者签名：秒黄 论文使用授权声明 、 本人完垒了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分 内容，可以采用影印一，缩印或其他复制手段保存论文。保密的论文在解密恁遵 守此规定。2 作者签名： u 弛礼 导师签名： 同期： 0 4 2 0 2 5 3 5 1 张亮 新竞争环境下i b m 在中国市场i t 服务外包中的业务转型外包( b 1 o ) 的实践分析 中文摘要 r r 服务外包从上个世纪九十年代出现以后，经历了从基础设施外包、应用程序 外包、业务流程外包( b p o ) 到业务转型外包( b t o ) 的发展，出现了从任务型、选择型 到全范围型的外包方式，可以说r r 服务外包的发展历史就是竞争环境变化的历史写 照。 在“外包”理念发展了十几年后的今天，竞争环境发生了很大的变化，企业必须 同时面对竞争压力、财务压力、无法预知的威胁以及自身持续变化要求的挑战。这给 外包提出了新的要求：除了要帮助企业减轻负担和降低成本之外，还要帮助企业提高 灵活性以保持在市场上的竞争力；帮助企业更快的有效的实现变化；帮助企业在节约 成本的同时实现流程的优化；帮助企业更专注于可以帮助它们成长的以及可以区别于 竞争对手的核心业务。在新的竞争环境下，业务转型外包( b t o ) 应运而生，并在经 济发达国家取得了很大的成功。 i b m 在2 0 0 4 年把b t o 的概念引入中国，虽然当时中国市场的b t o 还非常不发 达，但是在中国加入世贸组织并加快开放步伐的情况下，企业在面临国内同类企业竞 争的同时，还不可避免地要面对越来越多的来自国外企业的竞争；国外企业不断涌入 中国市场的同时，也需要根据中国市场的情况迅速做出策略调整。在这种市场环境下， 无论是国内还是国外的企业，它们都对自身的市场应变速度提出了更高的要求。如何 更快地获得自己所需要的知识和能力并将这些知识和能力更快的运用起来，成为企业 关注的核心，这必然在中国市场上对b t o 产生巨大的需求。 为了满足不断增长的需求，就要求有更多的企业来提供b t o 服务。b t o 是四种 外包类型中利润最高，也是对外包承接方的能力要求最高的类型。虽然目前国内软件 企业还没有提供b 1 o 服务的能力，但相信不远的将来他们也会加入这个行列中来。 本文作者正是希望通过对i b m 在中国市场b t o 战略选择的分析，以及自己在实际 b t o 工程执行中遇到的挑战和应对策略的分析，给未来想在b t o 方面有所作为的中 国企业一些启示：如何通过战略分析来决定企业是否要进入b t o 服务这一行业；企 业在提供b t o 服务时应该注意哪些问题以获得最后成功。此外，作者还会针对i b m 目前在中国市场b t o 的运营提出一些建议。 【关键词】新竞争环境中国市场b t o 中图分类号心7 0 4 2 0 2 5 3 5 1 张亮新竞争环境下i b m 在中国市场i t 服务外包中的业务转型外包1 o ) 的实践分析 a 山s t r a c t s i n c ei t sb o mi n1 9 9 0 s ， r r o u t s o u r c i n g h a s d e v e l 叩e d加mi l l n i a s t m c t u r e o u t s o u r c i n g ，a p p l i c a t i o no u t s o u r c i n g ， b u s i n e s sp r o c e s s0 u t s o u r d n gt ob u s i n e s s t t a n s f 0 姗a t i o no u t s o u r c i n g 觚dt h r e em e t h o d st od oo u t s o u r c i n g ，w h i c hi so u t - t a s l 【i n g ， s e l e c t i v eo u t s o u r c i n ga n df u us c o p eo u t s o u r c i n g ， 印p e a r e d r ro u t s o u r c i n gh i s t o r yi s t h ep o n r a i t u r eo fc o m p e t i t i o ne n v i r 0 眦e n tc h a n 西n g t o d a y ，a r e ro u t s o u r c i n gh a sb e e nd e v e l o p e df o rm o r et h a nt e ny e a r s ，t h ec o m p e t i t i o n e n v i r o n m e n th a sc h a l l g e da1 0 t c i ) m p a n i e sm u s tf a c ec h a l l e n g e sc o m i n gf 如mf o u rs i d e s s i m u l t a i l e o u s l y ：c o m p e t i t i v ep r e s s u r e ， f i n a l l c i a l p r e s s u f e ， u n f o r e s e e a b l et h r e a t sa n d c o n t i n u o u sc h a n g e t 1 l e s ec h a l l e n g e sr a i s en e wr e q u e s tf o ro u t s o u r c i n g ：b e s i d e sh e l p i n g c o m p a n i e st od e c r e a s ec o s t ，i tm u s th e l pc o m p a n i e st o i n c r e a s et h e i rn e x i b i l i t ya n d a d a p t a b i l i t yt ob ec o m p e t i t i v ei nt h e i rm a r k e t ；t 0i m p l e m e n tc h 锄g e se a e c t i v e l y a l l d q u i c l 【l y ；t om a l 【ea d d i t i o n a l ，d r a m a t i ci m p r o v e m e n ti n c o s te f 佗c t i v e n e s sa n dp r o c e s s q u a l i t y ； t of o c u sm o r ee f ! f e c t i v e l yo nc o r ef u n c t i o n st h a tw i l ll e a dt og r o w t ha n d d i f 托r e n t i a t i o n b u s i n e s st r 觚s f 0 珊a t i o no u t s o u r c i n g ( b t o ) w a sb o mi ns u c has i t u a t i o n 柚dg a i n e db 追s u c c e s si nd e v e l o p e dc o u n t r i e s i b mi n t r o d u c e db t ot oc h i n ai n2 0 0 4 a tt h a tt i m eb t oi nc h i n am 盯k e tw a sn o ts o d e v e l o p e d b u ta sc h i n aj o i n e d 、t oa n ds p e e d e du pr e n o v a t i o np a c e ，c o m p a n i e sw h o a r e f a c i n gc o m p e t i t i o n 丘d md o m e s t i cc o m p e t i t o r s ，w i l l i n e v i ta _ b l yf a c em o r ea i l dm o r e c o m p e t i t i o n 舨) mf o r e i g nc o m p a n i e s ；w h e nf o r e i 印c o m p a n i e se n t e rc h i n am a r k e t ，t h e y m u s ta l s oa d 叩tt oc h i n am a r k e t i ns u c ha ne n v i r o n m e n t ，b o t hd o m e s t i c 觚df o r e i 印 c o m p a n i e sh a v em o r er e q u i r e m e n t so nh o w t oi i l l p r o v em es p e e dt oa d a p tt on e wm 砌【e t e n v i r o n m e n t t 1 l ea t t e n t i o nn o wf b c u s e so nh o wt oa c q u i r ea n d 印p l yn e e d e dl 【l l o w l e d g e a i l dc a p a b i l i t i e sq u i c k e ra n dt h i sw i l lg e n e r a t eh u g er e q u i f e m e n tf o rb t oi nc h i n am a r k e t i i lo r d e rt of l l l f i ut h ei n c f e a s i n gr e q u i r e m e n tm o f ea n dm o r ec o m p a n i e sm u s ts t a nt o p r o v i d eb 1 os e r v i c e t h ep r o f i to fb 1 os e i c ep r o v i d i n gi st h eh i g l l e s t 锄o n gt h ef o u r o u t s o u r c i n gc a t e g o r i e s ，b u ti ti st h em o s td i f f i c u l tt oo 骶r n o u g l ls o f 细a r ec o m p 锄i e si n c h i n ah a v en oa b i l i t i e st 0o f f e rb t 0s e r v i c en o w ，t h e yw i l ls t a r ti ti nt h en e a rf u t u r e b y a l l a l y z i n gi b m sb t os t r a t e g ys e l e c t i o np r a c t i c ei nc h i n am a r k e ta n dt h er e a lp r a c t i c et o p r o v i d eb t os e r v i c e ，t h ea u t h o ro ft h i st h e s i sh o p e st op r o v i d es o m eh i n t st o c h i n e s e c o m p a n i e sw h ow a n tt oj o i nb 1 1 0s e i c ep r o v i d i n gi n d u s t r yi nt h ef u t u r e i h e h i n t sa r e t h a th o wt od e c i d ew h e t h e rt os t a n i n g ：b t os e i c ep r o v i d i n go rn o tb ya n a l y z i n gs t r a t e g y p r o p e r l y ；h o wt of o r e s e ep r o b l e m sa n ds o l v et h e m i no f d e rt om a n a g eab t op m 黟a m s u c c e s s f u l l y b e s i d e s ，t h ea u t h o rw i l la l s op r o v i d es o m es u g g e s t i o n so ni b m sc u h e n t b t 0o p e r a t i o ni nc h i n am a r k e t 陋yw o r d s 】n e wc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t c h i 的m a r k e tb t o 中图分类号砣7 2 0 4 2 0 2 5 3 5 l张亮 新竞争环境下l b m 在中国市场i t 服务外包中的业务转型外包( b t 0 ) 的实践分析 1 引言 1 1 论文研究背景及意义 1 1 1 服务外包及业务转型外包删相关概念解释 外包( o u t s o u r c i n g ) 指的是公司把部分服务或生产工作交给另一方去完成，这一方 可以是另外一家公司，也可以是公司内部其他部门。发生外包的时候，发包方不向承 接方发出如何完成任务的指令，相反，发包方的工作重点是与承接方沟通，讲清楚其 花钱想要买到的成果，实现这些成果的工作交由承接方完成。 从概念上说，i t 服务外包( i to u t s o u r c i n g ) ，就是发包方将全部或部分流程或者 i t 功能包给专业性公司( 外包承接方) 完成的服务模式。如果从公司管理的角度来看， i t 服务外包更准确的解释是发包方整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到 降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强对环境变化的应变能力的一种 管理模式。 i t 服务外包从上个世纪九十年代诞生到现在，一共衍生了四个大的种类：基础 设施外包、应用程序外包、业务流程外包( b u s i n e s sp r o c e s so u _ t s o u r c i l l g ，b p o ) 和业务 转型外包( b u s i n e s st r a n s f o m a l i o no u t s o u r c i n g ，b 1 o ) 。 1 ) 基础遮施处包 基础设施外包主要涉及基础设施、硬件操作、系统支持、台式机支持、网络、 一级客户支持等与基础设施的正常运行密不可分的部分。 2 ) 应用程序外包 应用程序外包主要涉及应用软件的开发、维护、升级和二级客户支持等公司 业务正常运行所需要的i t 软件系统的外包。 3 ) 些叁澶塞丝鱼堡! 垡 b p o 主要是外包承接方为发包方部分或全部的运营流程和管理流程做“代 工”。当发包方和承接方进行b p o 交易的时候发包方经常说我们需要有最好的流 程、最好的基础设施、最好的服务。然后双方开始讨论发包方的战略和发包方愿 意投入的资金用以实现这个目标，实现最好的基础设施、最好的转型流程的成本， 最后再给发包方做规划。 4 ) 些叁鳖型丝鱼堡! 垡 b t o 是一种“变革式”外包，它通过外部力量的参与，帮助企业优化其核心 业务的运作方式，以获得快速、持久的、一步到位的企业业绩的改善。b t o 服 务除了可以降低直接成本还对企业的业务和战略产生影响，它提供的价值远远超 过降低直接成本。b t o 的目标是帮助企业转型，涉及业务流程、应用程序和基础 新竞争环境下l b m 在中国市场i t 服务外包中的业务转型外包( b t 0 ) 的实践分析 结构，从而使发包方能专注于核心竞争力并追求新的机遇，实现“随需应变”。 当发包方和承接方进行b t o 交易的时候，基本上承接方会把这个业务整个拿走， 然后在承接方自己的环境当中以相同的甚至更低的成本进行运作，提供相同的甚 至更高水平的服务。 图1 1 对这四个种类所涉及的具体领域和功能做了一个概括总结。 服务外包的种类 图1 1i t 服务外包种类 基础设施外包和应用程序外包因为处理的对象是设备、软件等物化的底层的东 西，实施起来相对比较容易；而b p o 和b t o 处理的则是管理层战略、企业日常运作 的流程和参与到这些流程中的人们，它们在实施的过程中除了常常会涉及基础设施和 应用程序外，更重要的是要对企业进行变革，因此实施起来困难很多。 很多人常常混淆b p o 和b t o 的概念，认为它们是相同的，为了更进一步说明二 者的差别，作者在表1 1 中概括了外包的三种方式，这三种形式是从作业范围角度定 义的，表1 1 中说明了每种方式的定义、范围和影响。 4 新竞争环境下l b m 在中国市场l t 服务外包中的业务转型外包( b t 0 ) 的实践分析 三种不同的外包方式 任务女氍。婚协s k i n g 遘捧噩冀s e i 戏t i v eo 镀s o h r c i n m垒慈霸取f h hs c o p eo u l s o u r c i n 鳓 定盥 使用第三方去实施某使用第三方去执行已。使用第三方去管 一指定的工作任务界定清楚的工作领域或 理大范围的领域 流程( 比工作任务大， 或全面功能 比全面功能小) 燕盈 实施或集成网络运维外包罢0 警袭：1 ”术坌 l 墨 韭务滚程 薪资系统的处理 退休制度的管理 。人力资源系统的外包 髭煎 资产由企业拥有 萋嘉著塞衾凿韶有， 资产转移给供应商 粥盘 企业内i 确色所有流程的管理 。嘉磊业务功能燧合。露蔷珞和企业发 供瘦巍角色 吊知拮太集务冒埋的 提供个别的流程管理 。鲁耋大范围的功能 表1 1从作业范围角度定义的外包的三种不同方式 基础设施外包和应用程序外包一般采用任务型( o u t t a 凼n g ) 方式；b p o 一般采用 选择型( s e l e c t i v eo u t s o u r c i n 曲方式；而b t o 一般采用全范围型( f u l ls c o p e o u t s o u r c i n g ) 方式。 目前i b m 在四种外包类型上都有不错的发展，涉猎三种外包方式。具体情况会 在4 1 1 的s w o t 分析中做详细介绍。 1 1 2r i 服务外包的发展历史( 从诞生到发展到b i 0 ) i t 服务外包从上个世纪九十年代出现以后，经历了从基础设施外包、应用程序 外包、b p o 到b t 0 这样一个发展顺序，出现了从任务型、选择型到全范围型的外包 方式，并已经成为一个快速成长的行业。可以说i t 服务外包的发展历史就是竞争环 境变化的历史写照。 上个世纪九十年代，随着全球化和竞争的加剧，越来越多的企业开始寻求新的途 径来减轻负担降低成本，借助专业的基础设施外包和应用程序外包迅速扩展自身的业 务。逐渐的i t 服务外包成为一种普遍的商务战略，图1 2 就是i d c 当时做的对1 9 9 7 年到2 0 0 2 年财富1 0 2 5 5 0 1 0 0 5 0 0 1 0 0 0 强采用外包战略的百分比的统计。 新竞争环境下l b m 在中国市场1 t 服务外包中的业务转型外包( b 1 i o ) 的实践分析 财富1 0 ，2 5 门0 0 ，5 0 0 门0 0 0 强企业采用外包业务战略的比例 p - 确嚏醇t h _ j l x - o u 日- 喇抽n i 可- 瑚2 刖 矾绅il 肘t 捧名于棚，h 墨的百分斑t 字 5 口f j n f o ，- 出口糖j ， a 拼 图1 21 9 9 7 年2 0 0 2 年财富排名采用外包的百分比数字 从图1 2 可以看到3 6 的财富5 0 0 强企业采用了外包业务战略。为什么越来 越多的企业选择外包? 我们可以从i b m 研究部的一份研究分析结果得到一些启示。 2 0 0 3 年i b m 研究部分析了8 0 多家全球性公司的公开财务数据后发现客户从接受外 包服务开始起的两到三年时间里利润率出现大幅增长。图1 3 显示了接受外包服务的 企业和同行业相比的结果。 外包对利润率的影响 抛陴l 目岍究部分析了多家全璋性公司的公开财务教据 图1 3 企业实行外包前后与同行业企业利润率的对比 可以看出在接受外包服务的两到三年里相对行业的平均水平企业股票的每股收 益提高了一倍左右。在上一节中我们已经介绍过b p o 和b t o 相对来说更难实施，那 6 新竞争环境下l b m 在中国市场l t 服务外包中的业务转型外包( b t o ) 的实践分析 么究竟为什么企业不满足于已有的基础设施外包和应用程序外包，反而寻求更难于实 施的b p o 和b t o 呢? 原来随着全球企业间竞争的进一步激化和互联网的兴起，i t 越来越成为企业业 务中不可分割的重要组成部分，成为重新构架核心业务流程的主要变革力量。如何 将i t 与业务做一完美结合成了最大的挑战。b p o 在这里提供了一些答案。埃森哲公 司曾经对全球范围的2 6 个曾经运用过b p o 的组织进行了调查，6 5 的组织通过b p o 与外包承接商建立了协同合作的关系，共同建造高效的功能性和辅助性运作，使之与 世界先进水平保持同步。正是借助于b p o ，这些企业的成本在过去的1 0 年中，平均 降低了5 0 ；同时，企业在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面都 获得了显著的提高。 进入二十一世纪以来，市场竞争已经进入了微利时代。在“大者恒大”的趋势下 如何提高单位投资的回报率就成为企业变革转型的最新课题。而在变革转型中企业不 可避免的要面临来自以下四个方面的挑战： 1 ) 童釜压力 为了在竞争中取得胜利，企业必须实现更快的产品服务创新、更短的收益周 期才能持续不断的成长：企业必须实现从供应商到最终用户的价值链的优化才能 实现更大的利润。 2 ) 财釜压力 企业必须全面考虑利润、成本及生产力，并在三者之间取得平衡；企业只有 从固定成本结构转变到可变成本结构，当环境发生变化时，企业才能及时迅速的 做出应对；企业还需要尽量使业务非资本化，即由固定资产向无形资产转变，以 提高竞争力。 3 ) 无法预知的威胁 现在企业所处的环境变化越来越快，企业必须掌握如何在变化的环境中减少 和控制风险。 4 ) 持续的变化 为了适应不断变化的外部环境获得更大的发展，任何企业都在不断调整业务 模式。所以企业必须有能力开展快速变化，并迅速把新的战略传达下去，执行起 来。但由于企业不能停止日常的运营，且受企业文化、等级制度等影响，变革的 时间会比较长，其间也会需要大量工作以防止和减轻转型所带来的风险和负面影 响。这二者之间的矛盾如果不妥善解决必然会影响企业的发展。 基础设施外包、应用程序外包和b p o 仅仅局限在企业的非核心领域，且外包合 同没有与企业的业绩直接挂钩，因此不能从根本上解决以上的挑战。而b t o 是一种 “变革式”外包，它通过外部力量的参与，帮助企业优化其核心业务的运作方式，以获 得快速、持久的、一步到位的企业业绩的改善。b t 0 服务除了可以降低直接成本还 新竞争环境下l b m 在中国市场i t 服务外包中的业务转型外包( b t 0 ) 的实践分析 对企业的业务和战略产生影响，它提供的价值远远超过降低直接成本。图1 4 总结了 i b mb t 0 服务可以提供的价值。 b t o 除了降低成本还可以创造新的价值 图1 4b t o 除了降低成本还可以创造新的价值 i b m 曾对1 0 0 多位首席执行官( c e o ) 做过调查，调查结果显示面对这种新的挑战 他们最关心的是：如何增强企业的灵活性以保持其在市场上的竞争力；如何在保持现 有业务正常进行的前提下破除阻力快速实现转变；如何在节约成本的同时优化流程； 如何更专注于核心业务。而b t o 服务所能提供的这些价值满足了这些需要，它的出 现为c e o 提供了实现快速变革的途径。通过接受b t o 服务来进行业务转型的c e o 都会从制定一个大胆的时间计划入手，然后会充分利用外包承接商的专业经验和自己 对企业的了解，共同分析和斟酌企业转型的风险和收益，探讨如何协同工作，在最短 的时间内消除发展的障碍，获得市场竞争能力。 1 1 3i r i 服务外包在中国市场的规模及发展趋势 i t 服务外包进入中国最早是在1 9 9 9 年和2 0 0 0 年之间，直到2 0 0 4 年绝大部分i t 服务外包集中在应用程序外包上，也就是我们通常所说的软件外包。尽管中国软件外 包业务启动时间较晚，但一直呈高速增长态势，被公认为是新兴的国际软件外包中心。 2 0 0 5 年i d c 发布的最新报告中国软件外包市场：十大主要软件外包公司介绍显 示，中国软件外包市场在未来5 年内将会保持5 0 9 的高复合增长率，到2 0 0 9 年市 场规模将达到4 9 9 6 亿美元。在2 0 0 5 中国国际软件外包交易峰会上，传出了一个惊 人数字：2 0 0 5 年中国的软件外包市场产值将比前一年增长1 0 4 。g a n n e r 研究公司 0 4 2 0 2 5 3 5 l张亮 新竞争环境下l b m 在中国市场l t 服务外包中的业务转型外包( b t o ) 的实践分析 也在2 0 0 5 年预测，在2 0 0 7 到2 0 1 0 年间，中国将成为世界上最大的外包市场。 2 0 0 4 年，全球软件产业的规模接近9 0 0 0 亿美元，其中美国占据了4 0 ，西欧为 3 0 ，日本为1 0 ，而中国的市场份额只有2 一3 。如果在国际市场能够多占据少 许的份额，就意味着创造了一个同等规模的市场。由于国内软件目前并不具备发展高 端的能力，软件外包将成为中国软件产业的发展方向。也正式因为如此，有过多的企 业来瓜分中国外包市场这块不大的蛋糕，再加上没有规范的竞争机制，2 0 0 4 年中国 i t 外包出现了整体利润下滑的危机。痛定思痛，2 0 0 5 年里全行业都在寻找新的定位 和突破口。从2 0 0 5 年初的“中国印度软件产业合作高峰会”到6 月1 4 1 6 日在北京举 办的第九届中国国际软件博览会及2 3 2 6 日在大连举办的第三届中国国际软件和信息 服务交易会，几次大会都不约而同将外包作为“重头戏”，有关软件外包商业模式探讨 成了最热门的话题。 在章节1 1 1 对b t o 的定义中我们已经介绍过，外包承接商把业务拿走，对把 这个业务做好，成为世界一流的服务负责。而发包方在制定战略决定把某个部门或 者业务外包出去的时候，这个业务可以是任何部门或者业务。i b m 全球服务e b h s 亚 太执行官r u s s e uc g i l g e r 曾经引用调查报告的结果说，“绝大多数企业其核心业务只 有一到三项 。为了把这个部门发展成具有比较优势的部门，它每个服务都可以发展 成世界一流的水平。从这个角度来看我们可以粗略知道b t o 将来的市场有多大。据 i d c 估计b t o 全球每年的市场高达5 0 0 0 亿美元。 i b m 在2 0 0 4 年将b t o 这一概念引入中国。相对与欧美、日本等经济发达地区 来说，中国的b t o 还只处在起步阶段，目前b t o 的发包方大部分为跨国企业和少 数大型国有企业如宝钢等。但是在中国加入世贸组织并加快开放步伐的情况下，企 业在面临国内同类企业竞争的同时，更不可避免地面对越来越多的来自国外企业的 竞争：国外企业不断涌入中国市场的同时，也需要根据中国市场的情况迅速做出策 略调整；在这种市场环境下，无论是国内还是国外的企业，它们都对自身的市场应 变速度提出了更高的要求，如何更快地获得自己所需要的知识和能力，如何更快地 将这些知识和能力运用起来，成为企业关注的核心。这必然对b t o 产生巨大的需求。 随着一些国际知名的咨询公司，比如说埃森哲等的加入，也必然会推动市场培育和 人才培育。 1 1 4 研究的目的和意义 在章节1 1 2 中我们讲过进入二十一世纪企业面临着新的挑战，为了应对这些挑 战它们对外包承接方也提出了新的要求。因此整个外包服务行业出现了新的竞争环 境： 目前全球的公司都在寻求其核心业务支持功能的虚拟化。那些已经建立起自己的 共享服务的全球公司将力求将服务交付给第三方，以实现可持续的价值。 9 0 4 2 0 2 5 3 5 l张亮 新竞争环境下i b m 在中国市场1 t 服务外包中的业务转型外包( b 1 d 1 的实践分析 作为最大的外包承接商的印度的海外外包服务商，如：i n f o s v s 、 等公司正在承受着来自如i b m 、埃森哲等跨国公司的巨大威胁， 经在低成本地域快速建立起实施规模和能力。 外包服务正在变得更加复杂，不仅包括应用软件的开发与维护， 流程与技术而实现的企业转型。 s a t y a m 与w i p r o 这些跨国公司已 还包括了借业务 i t 服务外包对业务流程知识的要求，正考验外包服务商的能力极限，为i b m 、埃 森哲等在i t 服务外包行业领先的跨国公司带来竞争优势。 客户越来越担心由海外外包服务商提供的服务质量。2 0 0 3 年至2 0 0 5 年间客户的 不满意程度开始增加。 为了适应这种环境变化，i t 服务外包也出现了新的变迁。图1 4 对此进行了描述。 瘟野擅 战术静值 | 卜燃 嚆黼一 t 恃魑户交付1n 远程交忖斌 。 方式 图1 4 为适应新环境i t 服务外包的变迁 概括起来就是：i t 服务外包交易的结构变得愈加复杂( 从l ：1 到1 ：n ) ，同时 也愈加专注在战略成果方面：最佳业务实践的采用将变得更为普及；发包方只想同有 资质及成功案例的承接方进行合作；发包方期待交付的外包服务中能够包括转型变革 能力；发包方在考虑大规模外包服务时，通常将寻求全球采购的方式；外包服务协议 中的灵活性变得更为重要。 由此我们不难发现只有那些在i t 服务外包以及发包方所在行业都具规模、经验 和能力的外包承接方，才能获得持续的成功；而i b m 也认识到只有顺应环境变化提 供客户所需要的服务，才能在竞争中立于不败之地。为此l b m 在世界上第一个提出 并开始执行b t o ，在美国、欧洲及日本取得了很大成功后于2 0 0 4 年把b 1 1 0 的概念 引入中国。 b t o 是四种外包类型中利润最高，也是对外包承接方的能力要求最高的类型。 虽然目前国内软件企业还没有提供b t o 服务的能力，但相信不远的将来他们也会加 入这个行列中来。本文作者正是希望通过对i b m 在中国市场b t o 战略选择的分析， 以及自己在实际b t o 工程执行中遇到的挑战和应对策略的分析，给未来想在b t o 方 o 新竞争环境下l b m 在中国市场1 t 服务外包中的业务转型外包( b t o ) 的实践分析 面有所作为的中国企业一些启示：如何通过战略分析来决定企业是否要进入b t o 服 务这一行业；企业在提供b t o 服务时应该注意哪些问题以获得最后成功。此外，作 者还会针对i b m 目前在中国市场b t o 的运营提出一些建议。 1 2 论文研究内容及框架 1 2 1 研究内容 本文的研究内容主要分为两大部分： 1 ) 堑笪童垒堑撞至堡丛壅生垦童垣珏屋基壁墼匿丝笪蝎堕丝登坌堑 这部分运用战略管理的知识分析i b m 是如何确定其在中国市场b t o 所采用 战略的以及这个选择的正确性。 2 ) 曼! q 里筵丞基友垄垄旦筐堡生压塑型数垫蝰塑廛过筮堕! 这部分结合作者的实际工作经验探讨b 1 d 服务承接方在项目执行中碰到的 关于沟通、风险管理以及客户关系管理的挑战和应对措施。由于项目管理具有共 通性，其中一些思路也可以应用到其他类型项目的管理中去。同样每个项目都有 其特有的东西，也不能盲目照搬这些解决方法，要根据项目的具体情况进行适当 改进。 1 2 2 研究思路和框架 企业战略转型的首要任务是环境分析，孙子兵法谋攻篇指出：“知己知彼者， 百战不殆，不知彼而知己，一胜一负，不知彼不知己，每战必殆 。当企业处于再创 业阶段，首先必须重新审视企业内外部环境，认真分析环境变化，找出关键影响因素。 接下来在环境分析的基础上制定可选择的战略方向，然后进行战略定位，并把整个战 略贯彻执行下去。具体分析步骤可以参照图1 。 环境 可选择的 分析 战咯方向 内部环境芬柢 资源和能力分析文化和利益相关者分 析 图1 5 企业环境分析模型 新竞争环境下l b m 在中国市场l t 服务外包中的业务转型外包( b 1 0 ) 的实践分析 按照这一思路，本文首先通过对中国i t 服务外包市场的一般环境( g e n e r a l e n v i r 0 姗e n t ) 分析，说明i t 服务外包对i b m 来说是个值得投资的领域；其次通过对 外部竞争环境的五力分析，阐明i b m 把b t o 引入中国的战略思考；接下来通过对i b m 自身的s w o t 分析和文化利益相关者分析，解释i b m 在中国市场b t o 战略选择和 运营模式的正确性；最后结合作者在b t o 项目执行中遇到的关于沟通、风险管理和 客户关系管理的问题提出一些应对策略。 在开始分析之前让我们先来了解一下i b m 在中国市场b t o 的运营模式。 新竞争环境下l b m 在中国市场l t 服务外包中的业务转型外包( b t o ) 的实践分析 2 i b m 在中国市场b t o 的运营模式 早在1 9 3 4 年，i b m 公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1 9 7 9 年， 在中断联系近3 0 年之后，i b m 伴随着中国的改革开放再次来到中国。从那以后i b m 一直致力于大力发展中国的业务，尤其是进入二十一世纪以来，i b m 把中国作为其全 球未来1 0 年的战略发展中心之一，对中国的迅速发展寄予了很高的期望。i b m 前任 c e o 在回答一个记者关于i b m 对中国的离岸外包( o f f s h o r eo u t s o u r c i n g ) 怎么看的问 题时说，“我们在全世界1 3 0 个国家都有业务，中国也是我们当中一环。中国本身就 是一个大市场，我们现在就在中国”。i b m 始终坚持从两个角度看中国：中国既是服 务提供商又是一个巨大的市场，是世界上最具有潜力的市场。因此工b m 的高层领导人 在做了适当的分析后毫不犹豫的把未来的重点发展业务b t o 引入了中国。 2 1 蹦进入中国市场b i o 的切入点 目前i b m 在世界范围内提供下列9 种b t o 服务： 财务管理和行政管理( f i n a n c ea n da d m i n i s 缸瓶o n ，f & a ) 人力资源( h u m a nr e s o u r c e s ，h r ) 客户关系管理( c u s t o m e ri k l a t i o n s l l i pm a i l a g e m e m ，c 砌田 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c h d 采购管理( p r o c u r e m e n t ) 银行后勤部门( b a i l l 【i n gb a c ko m c e ) 保险索赔处理( i n s u r a l l c ec 1 a i m sp r o c e s s i n 曲 集成服务管理( i n t e g r a t e ds e r v i c em a n a g e m e n t ) 公路收费( i 沁a du s e rc h 鹕i n 曲 由于中国的大部分企业不习惯把自己的流程外包，担心对业务失去控制，再加上 b t o 对大部分企业来说是个新生事物接受程度并不普及，因此i b m 在中国市场只选 择了四个领域提供b t o 服务：客户关系管理、财务管理和行政管理、人力资源和采 购。这些b t 0 服务通过灵活的外包交付模型和领域内的咨询专长，为跨国公司和国 内少数国有大企业提供持续战略性变化所需的基础。目前发展最好的是人力资源和采 购的b t o 。 2 2m mb t o 服务提供的基本元素 成功的业务转型需要变革路线图、全球基准化和变革管理。i b mb t o 服务提供 所有这些基本元素，并配之以i b m 从自身的转型和其它业务中获得的行业i t 技术与 见解。 新竞争环境下i b m 在中国市场l t 服务外包中的业务转型外包( b t o ) 的实践分析 2 2 1 变革路线图 要成功蜕变为“随需应变”企业，需要一张路线图。i b m 花了1 0 多年的时间 制订和更新该路线图。在过去十年间，i b m 已经将其自身和许多其他企业转型为“随 需应变”企业：在这样的企业中，业务流程在整个公司范围内、与重要的合作伙伴、 供应商和客户以端至0 端( e n d t o e n d ) 的方式集成在一起，因此可以灵活、快速地对 任何客户需求、市场机遇或威胁做出反应。 业务转型外包( b t o ) 变革路线图为完成重大、持续、企业范围的变革提供逐步 开展的计划。该计划的主要阶段包括评估、解决方案设计、商定完成和转型。 1 ) 迁估 企业必须了解其当前所处的位置，才能设定适当的变革过程。因此i b m 提 供确认变革的环境和范围、基于全球基准化计划建立度量改进程度的标准和开发 业务案例三项主要的评估活动。 2 ) 鲤迭方塞设盐 经过彻底的评估之后，开始进行构造转型体系结构、制订详细的行动计划和 设计实现计划( 包括主要的效果指示器) 三个主要的解决方案活动。 3 ) 商定宣成 准备详细的实现计划后，接下来就是协商和完成解决方案。这个关键的步骤 包括：最终定下解决方案，同时充分顾及财务稳定性、技术能力、质量能力、商 务接受力；建立合同框架；确立正式服务级别协议( s l a ) 和措旌目标；就协 商策略达成一致；协商；签订合同。 舢转型 业务转型之旅在其最后阶段完成：建立操作流程和管理转型。 i b m 的b t o 团队利用自己多年来经过实际验证的方法( 包括全面培训和知识传 授) 来帮助发包方正确评估其目前处在什么位置，当前位置与其将来的目标的差距是 什么，如何进行连续性的业务规划来一步步弥补差距。在制订变革路线图的过程中， i b m 和发包方一起考虑转型中可能的风险、阻力和各种衡量指标，以便将来在转型 的全过程中陪伴发包方一起解决出现的问题并进行调整，一起承担风险。变革路线图 的制订为转型迅速持久的成功打下了坚实的基础，也解决了我们1 1 2 中提到的无法 预知的威胁和持续的变化两个挑战。 2 2 2 全球基准化计划 在企业转变为“随需应变”企业的过程中，基准化是一个非常重要的初始步骤。 基准化可以设定评估基线( b a s e l i n e ) 和对改进程度的度量标准，从而帮助企业找出 业务流程中效率低下的地方。i b m 的全球基准化计划在以下领域提供了在综合调查 方法和诊断调查方法之间的选择余地： 1 4 0 4 2 0 2 5 3 5 l张亮新竞争环境下l b m 在中国市场l t 服务外包中的业务转型外包( b t o ) 的实践分析 1 ) 功篚活动堡d 堡垒垡壁盥i 照壁墨! 速翟堡域 这部分主要是为企业价值链中功能活动中所有流程，如产品和服务开发、客 户订单管理、采购、制造和运输等，设计全球化的衡量基准。 2 ) 塑墅适垫【曼坚埋垒些g 鱼丝鲤鎏塞堡堇 这部分主要是为企业价值链中辅助活动中的流程设计全球化衡量标准，如普 通会计和报告、营收周期、应付帐款和开支、盈利能力和成本管理、支薪周期、 固定资产和人力资源等。 i b mb i d 在全球基准化计划里通过对企业和行业在全球范围的分析，为企业提 供综合报告。这些报告总结企业的绩效，其中特别强调优秀的领域和可以改进的领域， 同时提供与全球同行业中同等团体的比较；包含详细的绩效度量标准，指出了每个流 程领域中关键的业务推动因素( 启动变化路线图所必需的信息类型) ；指出可以提高 绩效的相对最佳业务方式和实现技术。 i b mb t o 通过提供这些综合报告给企业，使它们可以对自己在全球同行业所处 的地位有个清楚的了解，从而为企业制定将来的战略和发展目标提供有效的依据；可 以查看研究中涉及的每个业务流程的详细的绩效度量标准；可以与内部和外部的同等 团体进行对照和比较；可以学习从基准化参与者和其它i b m 业务咨询服务部的行动 计划得出的最佳业务方式。这就为用最少的代价实现最优化的流程提供了依据，解决 了1 1 2 中提到的竞争压力和财务压力的挑战。 2 2 3 转型变革管理 任何业务的转型从来都不是件容易的事情，除非变化得到有效管理，否则来自组 织内部的阻力会阻碍它的成功，或使它不完全成功。i b m 根据自身的经验，开发了 一个战术性变革管理流程。该流程可以预见风险，并对它们做出策略性的处理。它从 初始评估阶段开始贯穿整个转型过程，同时考虑了变革领导团队、利益相关者、沟通 和文化等方面的问题。 1 ) 变革领导团队 成功的变革管理需要强有力的变革领导团队。i b mb t o 通过建立监督管理 和资金供应、增强领导团队变革的技能、构建转型团队、奖励取得成就者处罚成 就低下者等步骤帮助企业建立起足够强大的变革领导团队。 2 1 利益相关者 利益相关者可以帮助实现转型，也可以破坏转型。i b m 在转型的早期评估 阶段集中在利益相关者的管理上，并在整个流程中保持利益相关者的管理：评估