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“最佳雇主”公司的薪酬方案 关于薪酬管理体系设计的建议 业务管控中心杨燕燕 现代管理大师彼得德鲁克曾说：“企业只有一项真正的资源：人！管理就是充分开发人力资源以做好管理工作。”人才，已经成为企业的核心资源。可以说，薪酬的实质是企业对人才贡献的报偿，体现的是人才的市场价值。 薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。 薪酬作为分配价值形式之一，要坚持以下原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 一、理论指导 （一）布朗德薪酬设计价值分析四叶模型 美国人布朗德将自己的薪酬理论命名为战略导向薪酬管理体系，具体的表现形式就是布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 市场因素，表明企业在设计薪酬时离不开对人才市场的分析和判断。市场人才需求大于市场供给时，企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平；市场人才供给小于市场需求时，企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。 岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位责任的相对重要性。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。 能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。 绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。 （二）80/20法则 80/20法则，是按事情的重要程度编排行事优先次序的准则，是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理由十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利度?帕累托所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。 运用二八法则管理企业，就必须先弄清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。理出赢利的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。其次要搞清楚什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，什么部门带来严重赤字，通过比较分析就会发现起主要作用的因素。获利的项目是少数，要给予更多的关注。 二八法则同样适用于人力资源管理。一个组织的的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性的人物，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。多数人为企业的发展作出了贡献，他们看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。要理清20%的骨干力量、20%的重点产品、20%的重点客户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些？然后将精力集中到这20%上，采取有效的跟进措施。 二、成功案例 远东控股集团有限公司创建于1990年，经过五次成功改制发展成为涵盖电缆、医药、房地产、农化和投资五大板块的大型民营股份制企业集团，为“中国企业500强”、“中国民营500强”、“中国机械工业500强”、“亚洲品牌500强”企业、中国最佳雇主企业、全国学习型企业。目前集团年营业收入超200亿元，资产200余亿元，品牌价值170.76亿元，员工10000余人。远东已成为国内电线电缆行业产销规模最大、员工人数最多、品牌价值和市值最高的上市公司。而远东控股集团取得如此大的成功与其科学、先进的管理理念分不开。远东控股集团在实施薪酬管理制度时，充分运用了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型和二八法则。 “基于岗位+业绩的薪酬模式”是远东集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式，在不同的构成方式中又根据具体的能力与绩效来决定具体的薪酬。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管 岗位的市场价格为基础，考虑拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在远东集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 （一）四叶模型 远东集团的薪酬理念从市场、岗位、能力、绩效等多方面因素出发。 1、市场因素 远东集团的薪酬体系设计充分考虑同行业的薪酬水平，以较优厚的工资待遇吸引高科技优秀人才。企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，具有竞争力。远东集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟远东，并有效保留现有人才。 2、岗位因素 企业内部的薪酬与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配。根据每个岗位的价值来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用专业的岗位评估系统对远东集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性；在薪酬体系设计时，根据远东集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜。 3、能力因素 依据员工素质与价值付酬，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。 4、绩效因素 “亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市 场竞争中保持长期竞争优势。 无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它 xx年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特公司。 咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能 够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并 且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。同时，调 研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。 自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。 例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。尽管如此，人员问题仍是重中之重。最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。 xx年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主： ? ? ?坚信人员是企业取得经营成功的关键因素；有力、有效地实施人力资源解决方案；制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。 此外，员工牢记为企业作出贡献。调研结果表明，最佳雇主的员工： ? ?明确了解企业经营目标；行为模式与企业经营目标相符。 调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持： ? ? ? ? ? ?客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系；领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应；知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报；知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识；员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境；竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。 首先，我们坚信最佳雇主完全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。 具体而言，最佳雇主的基本特征包括六个方面。亚洲最佳雇主： ? ? ? ? ? ?重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通；一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导定位；聚焦核心事宜，免受干扰；尊重员工。确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩；激励和维持员工士气，争创佳绩；发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围。 亚洲最佳雇主重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通 如果员工明确了解工作目标，他们将更加尽职尽责。因而，调研旨在了解参加调研的企业中层管理人员与员工之间的沟通情况。调研结果表明，相比非最佳雇主而言，最佳雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达经营目标与指标。最佳雇主中，87%的员工认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩；而非最佳雇主中，43%的员工指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出贡献。 透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比，许多道理一目了然： ?最佳雇主的首席执行官指出，他们向员工传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年 16次；而非最佳雇主的首席执行官每年只传达六次。相比而言，最佳雇主的首席执行官传达这些目标与结果的频率高出2.5倍。他们深知有效沟通的重要价值所在； ?首席执行官对此表示认同；问及同一问题，最佳雇主中93%的员工认为他们透彻了解经营策略和目标，而非最佳雇主中，这 一比率仅为72%。 正如某最佳雇主的一位员工所述：“我们公司合理地制定目标并向全体员工传达，这大大激励了包括从高层经理到一线员工在内的各级员工。” 最佳雇主一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导地位 最佳雇主中，仅50%的首席执行官指出他们曾面临人才短缺，而非最佳雇主中，这一比例高达73%。最佳雇主自然有其独到之处。 事实上，最佳雇主之所以受人才短缺影响较小，因为他们能够吸引和留用优秀人才。最佳雇主中，99%的首席执行官认为他们能够吸引和留用实现经营目标所需的人才；而非最佳雇主中，这一比率仅为77%。问 及同一问题，最佳雇主中87%的员工认为他们能够吸引和留用优秀人才，非最佳雇主中，这一比率仅为53%。 谈及人才，最佳雇主能够迅速发现和培养内部人才，进而比非最佳雇主更具优势。此外，84%的最佳雇主设有正规的继任计划，而非最佳雇主中这一比率仅达68%。70%的最佳雇主主要从公司内部提升资深的员工，而非最佳雇主中的这一比率仅有57%。 下列资料进一步说明了最佳雇主能够发展优秀人才，针对适当的员工持续投资，形成竞争优势。例如：*最佳雇主中，85%的首席执行官认为他们能够成功地发现、发展和提升适当的人才，担当未来的领导骨干；非最佳雇主中，79%的首席执行官声称他们能够做到这一点。同样，为了检验首席执行官的真实看法，我们可以了解员工意见。最佳雇主的员工同意首席执行官的看法。确实，最佳雇主的87%的员工认为公司能够提升最符合未来经营要求的员工；而非最佳雇主中，该比例仅为49%。 最佳雇主聚焦核心事宜，免受干扰： 谈及重点，最佳雇主不仅了解最新趋势，而且了解员工如何能够影响企业经营。他们深知，仅有某些合理的、一致的人员管理操作方案适用於本企业。他们关注适用於本企业的方案，而非随波逐流。 最佳雇主擅于通过运用人员管理操作方案支持企业经营策略和目标，事实上，几乎所有最佳雇主的首席执行官对此表示认同。而非最佳雇主中，仅有78%的首席执行官认为他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望相匹配。 90%的最佳雇主认为他们的人力资源方案足够有效，可以对企业绩效产生最佳影响，而非最佳雇主中，仅有63%的首席执行官持此观点。 ?所有最佳雇主的首席执行官认为其目标设定与业绩评估程式有助於鼓励员工展现实现经营结果 所需的特定行为模式，仅有80%的非最佳雇主的首席执行官表示认同。从员工的角度而言，最佳雇主中88%的员工认为他们的绩效评估程式有助於他们集中精力实现公司目标，非最佳雇主中这一比率仅达59%； ? ? ?最佳雇主的员工认为企业内部工作流程有助於他们提高生产效率，最佳雇主和非最佳雇主企业中持此观点的员工比率分别为82%和43%；最佳雇主的员工认为其经理支持和实施行之有效的人员管理方案。最佳雇主和非最佳雇主企业中持此观点的员工比率分别为84%和49%；正如某最佳雇主的一位员工所述：“我们营造了良好的以绩效为导向的企业文化，公正表彰个人 贡献的同时，明确协同工作的重要性。确定小组工作结果之後，严格实行按劳分配。” 亚洲最佳雇主尊重员工，确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩 某些企业主张区分高绩效与一般绩效，但仔细观察，他们并未做到这一点。显然，最佳雇主操作方案的独特之处体现在他们所提供的工作机遇和薪酬方案。不足为奇，最佳雇主中93%的员工认为公司关注高绩效，非最佳雇主中仅有75%的员工认同这一点。以下资料可以有力地说明最佳雇主更有可能区分高绩效与一般绩效。 *30%的最佳雇主企业中，同一部门中“高绩效者”的基本工资涨幅超过“一般绩效者”的三倍。这些公司均采用多种不同的调薪比率。而非最佳雇主则令人担忧，仅有13%的企业区分同一部门中的高绩效者与一般绩效者，6%认为他们将忽略业绩水准，全体员工采用同一调薪比率。 最佳雇主的绝大多数员工坚信，公司的薪酬和奖励方案有助於实现经营结果，经营业绩可以对员工薪酬待遇产生重大影响。最佳雇主和非最佳雇主中持此观点的员工比率分别为83%和47%。 亚洲最佳雇主激励和维持员工士气，争创佳绩 调研结果显示，亚洲最佳雇主关心员工。他们激励员工热爱工作和实现经营目标。员工倍感激励并具有强烈的成就感。最佳雇主中，近88%的员工觉得公司每天都在激励自己发挥最佳绩效。而非最佳雇主企业中，持此看法的员工比率仅为56%。 ? ? ?问及能否从工作中体验到成就感，最佳雇主和非最佳雇主中表示赞同的员工比率分别为83%和47%；最佳雇主的员工能够积极投入日常工作，近83%的员工认同这一点；而非最佳雇主中持此观点的员工不足一半；某最佳雇主的一位员工如是说：“每天清晨梦醒时分，想到自己的工作能够为世界带来变化，我倍 感欣慰。” 换而言之：“高管层活力四射、积极进取，为广大员工留下了深刻的印象他们与一线员工进行沟通并能够精确地预测市场及客户消费习惯方面的变化。高管层时刻坚持“具体问题、具体分析”并制定相关策略并寻求创新。高瞻远瞩的领导层是我们的竞争优势所在。” 这不正是您期望员工所说的话吗？ 亚洲最佳雇主发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围 最佳雇主关注企业文化对经营成功的重要影响。向最佳雇主的首席执行官问及这一问题时，他们将讲述文化对於企业的影响力，介绍这种文化氛围中的工作模式，这是企业经营中的一个动态的组成部分，融入每 一位经理、员工和客户服务之中。他们热衷於营造独特的企业文化，并且注重透过各种机会强化企业文化。 ? ?首先，最佳雇主的首席执行官投入大量时间关注人员问题：46%的最佳雇主首席执行官投入“大部分时间”解决人员问题；而非最佳雇主中这一比率仅为35%；最佳雇主积极营造学习型的企业文化，82%的员工认为公司为其提供足够的技能发展机会，以便 他们今後承担更大的职责；而非最佳雇主中这一比率仅为45%； 附件： xx云南最佳雇主事迹材料 XXXXXXXXXXXXXXXXX公司 xx年6月16日 XXXXXXX公司是由XXXXX投资者从民间自筹资金于XXXX年在XXXX兴办的民营股份制企业。公司现占地XXX亩，员工XXXXX人，已形成集矿山开采、高炉炼铁、转炉炼钢、钢坯热装热送、双蓄热式燃烧连续轧材为一体的中型钢铁联合企业。达到年产铁XXXX万吨、钢坯XXX万吨、钢材XXX万吨的生产能力。下属有铁矿山、煤矿、焦化厂、炼铁、炼钢、轧钢、废旧金属收购、商贸等十余个子公司。XXXX年，实现工业总产值XX亿元，上交税金XXXX万元。 公司的产品是钢筋混凝土用热轧钢筋的高强钢筋（抗震钢筋），在xx年已获得全国工业产品生产许可证，xx年通过ISO9001-xx质量体系认证。XX”品牌连续被认定为云南省著名商标。产品销往省内各地（州）以及四川、重庆、贵州、广西及东南亚市场。 我公司遵照国务院日前印发的关于构建和谐劳动关系意见，云南省企业家协会关于开展“xx云南好雇主”评选活动的通知精神，为充分发挥雇主在构建和谐劳动关系中的主体作用，以维护员工合法权益为中心，以提高员工生活水平为目的，以促进企业增效增收为宗旨，公司积极开 展“xx云南最佳雇主”创建活动，取得了较好的成效，先后荣获“云南省五一劳动奖状”、“云南省劳动关系和谐企业”等殊荣。 现将我公司创建“xx云南最佳雇主”工作主要做法汇总如下： 一、创新经营管理推动企业稳健发展 我公司自xx年成立以来，通过十多年的发展，始终把企业管理提升以及企业管理创新作为公司发展的工作重心，围绕“规范、变革、创新”六字主题，开展了“制度化、流程化、可操作化”三方面的变革发展，不仅健全了企业的管理体系和建立了企业的各项合同、财务、风险控制、人力资源、采购与销售等管理制度，而且在企业战略管理、供应链管理等方面，自上而下的形成了一个“系统化、标准化”的管理模式，实践证明，这种管理的模式为XXX集团的快速发展奠定了基础，在近年来世界所面临的金融危机面前，仙福集团通过强化精细化管理，练内功、挖潜力、增效益，取得了不菲的业绩。从xx年公司参与XX国有企业嫁接改制，收购XXX集团起，到xx年实现产值79亿元，是XXXXXxx年1.7亿元的46倍；上交税金7416万元，是XX集团xx年1596万元的5倍。品牌价值、营业收入、利润、上缴税金等主要指标居XX市同行业领先地位，xx年列入中国民营企业制造业500强第XX位，被云南省政府评为“云南省 非公企业制造业XX强”，“云南省非公企业吸纳就业XX强”企业，XX公司在管理机制上的种种“创新”，使得公司的管理水平和运营能力得以全面提升。 二、遵章守规依法用工 （一）全面执行劳动合同制度 1、公司劳动用工行为规范，劳动合同签订率达到100%。对劳动合同的履行、变更、续签、解除、终止程序合法。同时，按规定向当地劳动和社会保障部门办理劳动合同用工登记手续和按时报送劳动合同。建立合同管理台帐，准确记录各种合同信息，对执行完的合同按财务帐管理年限进行了单独封存，对正在执行的合同进行了细化，如工程施工合同、采购销售合同、其它合同等，都指派专人负责日常管理。 2、公司按照劳动合同法的有关规定和员工签订劳动合同，合同的内容全面、合法。通过签订劳动合同，严格执行涉及员工福利的国家政策规定，把社会保障、劳动保护和员工的福利待遇落到实处。公司每月10日为工资发放日，遇到节假日提前，按时全额发放到员工手中，未曾拖欠或延发工资，因为用工规范、工资稳定、福利优越，从未发生一起劳动争议和员工上访事件。 （二）完善保障员工权益和利益 1、依法为员工购买社会五大保险，并按时足额缴纳费用，无拖欠社会保险现象。 2、建立正常的工资增长机制。员工工资按照对内具有公平性，对外具有竞争性的原则，随着企业的发展不断增长。工资实行基本工资+产量工资+奖励工资+其他的人性化方式科学核定，保证公平、