企业安全文化要素培训课件.ppt

,企业安全文化要素培训,安全经验分享活动培育安全文化的工具,通过安全经验分享：以特有的方式，时刻提醒大家注意安全；能够帮助我们吸取教训、积累经验、改进管理，避免重蹈覆辙；作为全员参与的重要方式，能够有效促进安全文化氛围的形成；,从小事做起，从现在做起,让安全成为习惯，让习惯更加安全,培育安全文化,安全文化是企业内员工共同形成的安全价值观和行为规范的一种形态，它是企业的内在特质，又能够被感知。它囊括了企业安全管理的整个体系，不能片面地理解为仅仅是安全宣传或者开展一些安全活动。,什么是安全文化？,安全文化存在于每个企业只要企业内存在安全管理行为，就存在安全文化，只不过是先进或者落后的问题。,因此，不要刻意为了安全文化而去做事情而是，坚持做好每一件事情,安全文化自然形成！,为什么要培育安全文化？之一,传统的安全管理方式（注重技术的投入和改善）,安全文化建设,（自我约束、自主管理、以人为导向的安全管理机制）,安全文化是安全管理发展的必然趋势，是建立安全生产长效机制的重要抓手,安全长效机制的特征：“我要安全”的意识，“我会安全”的能力，健全完善的制度，持续改进的机制,仅仅依靠人的本能缺乏系统的安全规章安全组织机构不健全安全是安全人员的事领导层不直接管理安全,认为事故是难免的员工害怕安全人员处罚是主要的管理手段通过严格监督控制事故直线领导不直接管安全,相信事故是可以预防的有感领导逐渐形成氛围领导和员工都意识到安全是自己的责任而不是负担全员安全技能大幅提高自觉遵章守纪正向激励是主要管理手段自我持续改进机制,有感领导成为习惯员工踊跃参与安全活动主动纠正他人违章注重团队安全和荣誉丰富的激励手段关注工作之外安全自我持续改进机制,本能阶段,严格监督阶段,自主管理阶段,团队管理阶段,安全文化的四个阶段及其特征,为什么要培育安全文化？之二,1,自然本能,2,强制,3,4,自愿奉献（道德层面）,悟性本能,自律,5,彻底解决员工安全意识问题，植入安全基因，使安全成为每个人的本能,员工个人素养的进阶,安全带文化的形成过程,冰山理论,死亡损工伤害限工医疗急救事件,不安全行为不安全状况危害和风险,果,(善后),因,(管理),以往的关注点,现在的关注点,我们经常强调安全管理必须关口前移、重心下移，既关注结果，更关注过程，但实际上我们既没有树立这样的理念，也没有手段，更没有落实,为什么要培育安全文化？之三,通过安全文化真正实现安全的过程管理,1死亡,30损工事件,300医疗、限工事件,3000未遂事件/急救箱,300,000不安全行为不安全状况,地上有一滩油,一员工踩上滑倒,擦伤,或者,胳膊碰到设备边缘，割伤,或者,滑倒摔断胳膊,或者,头碰到设备，死亡,“过程管理”管什么？,一切皆有可能,安全文化如何实现过程管理,定期进行安全评估并持续改进,鼓励报告事件,有感领导、全员参与和属地管理,作业前的安全分析,行为安全审核,过程管理,通过多种手段让过程管理不再是一句口号,持续强化安全培训,关注小事件的原因，防止发生更大的事故,。更多的方法需要我们创新但是，一切都是围绕提高全员的自觉意识和安全能力，而不是仅仅依靠监督,促进观念转变，落实每个人的安全责任，培养抵制违章的自觉意识,提高员工的风险识别和控制能力,在没有成为隐患或者发生事故之前就控制好风险,使更多的人成为义务安全员，让违章和隐患无处藏身,及时发现管理短板，研究对策加以解决,PDCA循环,安全文化,要素管理基于风险的管理完善的制度持续改进机制系统的工艺安全管理丰富而且人性化的管理手段注重自主和团队氛围的培养,HSE体系,要素管理基于风险的管理完善的制度持续改进机制刚性管理方式,计划,实施,检查,改进,制度管理向文化管理,严格监督向自主、团队管理,P,D,C,A,为什么要培育安全文化？之四,安全文化是对HSE体系的充实发展和持续改进，最终形成HSE文化,以人为本,转变观念,培养习惯,提高能力,经验分享,观察沟通,安全分析,事件调查,审核定级,安全培训制度规范,高危作业属地管理,五种工具,具有普适性的安全文化推进途径,一个核心,二个推动,三条主线,四点切入,安全文化的架构模型,在有感领导与全员参与的相互作用和推动下，行为安全、系统安全、工艺安全三个子系统构成的整个安全管理体系得以实现高效运作,安全感召力-,通过言行向员工传递您对安全的信念、决心和热情，能够感染带动员工参与安全管理，要从关心、爱护员工的健康角度去体现，而不是考虑自己的前途和考核指标的压力，也不要抱怨客观条件的限制,何谓有感领导？-有安全感召力、领导力的领导,安全领导力-,深入基层了解安全管理的真实状况掌握一些安全技能（审核、沟通、安全标准）亲自参与安全实践，不断更新了解清晰的管理思路，把握正确方向,企业领导管理安全的重要形式有感领导,产生“动车效应”,如何做好有感领导？,以体现安全核心价值为主线，以落实个人安全行动计划为出发点，以“听到、看到、感受到”为手段，以得到员工认可的感召力、领导力作为唯一衡量标准,展示有感领导的方式：,听到-（让员工）听到领导在各种场合强调安全看到-（让员工）看到领导亲自实践安全感受到-（让员工）感受到领导真正重视安全,决策和制定政策、分配资源时优先考虑安全的要求体现核心价值主动学习安全标准，注重细节和习惯养成，带头遵守并坚持高标准和严要求亲自主持安全会议亲自汇报安全工作掌握安全管理动态亲自进行安全审核经常与员工交流和讨论安全问题，营造平等沟通氛围带头做安全经验分享促进集体氛围及时并且亲自表扬奖励对安全（HSE）有贡献的员工强化荣誉感、自豪感不抱怨不气馁，任何时候都展现对安全工作的决心和信心,展示有感领导的方式：,亲自参与制定员工技能需求矩阵，亲自培训员工自己学习同时指导他人的过程、督促自己带头做亲自调查事故树立“事故是资源”的观念，提高自己的风险识别能力、查清原因、彻底整改关注下属的安全职责履行关心、督导定期评估有感领导效果（自评、群众测评），并加以改进形成持续改进机制。,做法因人而异，方式多种多样，关键看效果,展示有感领导的方式：,循序渐进先易后难,1、观察发现安全或者不安全的现象,2.表扬营造良好的沟通氛围,3.讨论说出你的担心，切入沟通主题,4.启发探讨更安全的做法,5.感谢取得改正的承诺,6、跟踪确认整改，展现对安全的执着,管理安全的法宝安全观察与沟通（六步法）,观察哪些方面？,1、员工的行为及反应,安全和不安全的行为；员工的反应指引沟通方向,举例：停止工作或改变工作方式(注意现场遗留的工用具,已经打开的人孔,脚手架等)清楚程序，但可能是违章操作，关注点是责任制落实没有反应不清楚程序，没有经过培训，关注点是培训,2、工作位置、姿势,可能滑倒、跌倒、绊倒；可能被工具设备撞击、碾压、绞缠、挤、砸、刺，等等可能坠落可能触电，接触高温高压可能接触或吸入有毒有害介质别扭和不安全的工作姿势,？岗位危害识别充分吗？有控制措施吗？,观察哪些方面？,看到类似的现象就是沟通的机会，高危作业？培训？风险识别？,不要视若无睹地走开，否则会给员工留下默许的印象,19,MI/QA,20,22,20,3、个人防护,头部、面部、手、足、眼、耳的个人护品呼吸器、通风设施防坠落装置（全身式安全带）防触电护具受限空间救援装备特殊护具（如：防酸碱服等）,注意：不一定是员工的问题，而很可能是管理问题,观察哪些方面？,面部防护？不安全行为？,正确的做法,29,个人防护和操作均符合要求,4、工具、设备的完整性,不适合该作业未正确使用安全环保职防设施缺失、未运行、不正常工艺、工具、设备本身不安全或者异常，如：超负荷、参数异常、安全附件（检测、报警）缺失损坏需要检测而未检测，如：气体检测仪、特种设备与设计不符，如：随意的变更安装、施工的质量不符合要求跑冒滴漏、腐蚀老化、挤压变形等,对于怀疑但不熟悉的工艺设备,以请教的方式切入，从对方的回答与说明当中寻找问题(可以参考操作规程,标准操作条件与操作极限等)。,观察哪些方面？,配电箱应上锁,缺危险标识,配电箱应接地,应有防雨措施（顶盖）,配电箱应距离地面0.61.5米,分路隔离开关,断路器,总隔离开关,配电箱应具备电源总隔离开关.分路隔离开关.断路器插座应按规定的位置紧固在绝缘板上，不得歪斜和松动。,规范的做法,规范的做法,2019/12/15,34,可编辑,5、工作程序,操作规程、工作程序、规章制度、方案等缺失，未及时修订和变更与实际不符，操作性差职责不清、界面混乱风险识别不充分，安全措施针对性差，不能有效控制风险审查、批准等不符合程序，必要的记录缺失，文件失控没有进行培训或效果差，员工不知晓或未掌握高危作业无许可特殊工种无资质未执行规程、程序、方案等，安全措施不落实应急预案针对性差，演练评估不认真，应急物资准备不足,观察哪些方面？,施工半成品没有保护，已经损坏，影响后续梁柱施工质量,承重梁柱大面积焊接易造成应力集中和材料晶相改变,桶装泡沫标识上明确不得爆晒，现场堆放时却没有防晒措施,6、作业环境和作业过程,属地划分、职责是否清晰标准制度的执行落实是否到位现场监督、管理、监护是否到位风险识别控制过程是否有效员工能力是否满足工作要求隔离、检测、防护、标识、安全距离、消防救援设施人员是否到位,观察哪些方面？,不规范的作业环境,没有进行隔离和标识,没有防护，也没有进行隔离和标识,41,规范的管理,没有进行隔离和标识,现场孔、坑、洞设置了孔盖或进行隔离和标识,不规范的挖掘作业,车辆和坑边距离太近,没有进行隔离和标识,43,标准的挖掘作业现场,车辆车辆必须保持离坑道3m的距离,不规范的吊装作业,没有吊装指挥人员,吊车司机离开驾驶室,这名员工在进行其他作业,没有使用牵引绳控制吊物,钢丝绳没有兜挂在吊物中心,作业现场未隔离和标识,45,规范的吊装作业,任何吊装都必须事先计划,不规范的作业环境,无固定支架,安全距离不足,线路布置混乱,47,规范的作业环境,安全距离,观察的细节,临时增加的设备、管线，新的保温、油漆异常的声响、振动可疑的气体泄漏施工、作业以及泄漏等突发事件遗留的痕迹从关键记录切入:工作、运行、检修记录；事件事故记录;变更记录;培训演练记录;安全许可证等务必观察清楚，避免误会以安全的方式接近沟通对象,任何人都可以做，知识和技能不是阻碍！,属地的划分原则,工作区域：作业区、处理站、车间、泵房、巡检的区域.资产（装置/设备）：采油井、处理装置、车辆.业务职能：财务处，人事处；培训业务，承包商管理单项工程：大型动火作业、新装置的投运.,责任有属地，安全不分内外,员工主动解决现场安全问题案例1,针对铁路物资装卸过程中存在的吊装和高处坠落风险，员工提出发运物资时分层装车以及自制操作平台的建议，不但装卸风险和劳动强度大大降低，而且将该类物资装卸耗时由1个小时缩短为8分钟。,改造前装车方式,改造后装车方式,员工主动解决现场安全问题案例2,-自制触点式报警装置。喷砂管上安装触点装置，当作业人员发生危险时，一旦手脱离喷砂管，触点就会断开引起声光报警，提醒及时救援。,52,安全文化的重要理念-事故事件是资源一切事故都是可以预防的,事故事件,推进方法：领导带头，促进观念转变制定激励措施，鼓励员工主动报告事故事件并形成氛围，严禁瞒报普及事故事件调查方法，直线领导亲自调查事故事件，跟踪落实纠正预防措施广泛开展安全经验分享活动定期收集整理有关的安全经验分享，开展事故事件原因的统计分析，寻找改进管理的机会,53,事件/事故调查可以：认真汲取教训，分享事件/事故经验，避免重复发生找出管理中的缺陷，改进管理体系引导标准/规定的制（修）定,事件/事故调查的重点是找出根本（管理）原因，而不是追究责任,管理系统,直线领导要掌握事故调查方法，亲自调查事故：促进全员观念转变不回避问题、查清根本原因（管理原因）调动资源、彻底整改提高员工和自己的风险识别能力,摔断腿,地上有油,踩在油渍上,不会锁,螺栓不对,没检查,新员工,没培训,没有规定,有规定未执行,振动,超压,腐蚀,没锁紧,垫片问题,工具不当,没有规定,有规定未执行,法兰漏油,有人泼洒或溢出,事件：踩到地上一滩油渍，摔断腿,踩在油渍上,没看到,没有警示,故意的,没警示,边走边聊天,没有规定,有规定没执行,已经消毒可以放心使用,人员目视管理工具用具目视管理设备目视管理工艺目视管理生产作业现场目视管理,方便现场管理，使现场管理一目了然。如人员目视、工具用具目视、生产现场目视、工艺目视，便于任何人及时发现违章或隐患，及时采取措施安全提示的作用。如各类安全警示牌、警示色，提示哪里有危险，哪里不能去作业现场更加规范整洁，有助于员工养成自觉的安全意识,范围,作用,理解目的和作用，不为贴标签而贴标签，控制风险是关键，检查确认是关键，属地主管要负责目视管理,安全目视化,人员目视化管理,安全帽（四种颜色）特种作业资质高危作业资质,人员状况一目了然，方便现场管理,劳保着装（统一标准服饰）,设备工具目视化管理,设备机具由杂乱无章,转变为规范整齐、取用方便,关键参数和操作指示明确,准确的安全提示信息，避免误操作,现场风险提示细节之处关心到位,受限空间得到识别控制,让管理变得更简单,Page1,工作安全分析是识别作业危害，控制作业风险最有效的工具,第一步：明确作业内容并将作业活动分解为若干工作步骤第二步：识别每一步骤中的危害及其风险程度第三步：制定风险消除、削减和控制的措施以及突发情况下的应急处置措施第四步：进行沟通，确保参与作业的每一个人都清楚这些危害及其风险控制及应急处置措施,工作安全分析的步骤,特别对临时性作业、没有操作规程指导的作业的风险控制非常有效,如何培养员工良好的安全习惯？推广工作安全