构筑企业的制度核心竞争力.doc

构筑企业的制度核心竞争力 引导语：世界已经进入一个自由、开放的全面竞争时代技术进步加快产业边界模糊新竞争者不断涌现客户也变得越来越挑剔他们想得到更多的选择、更好的产品这股动力将迫使一味维持传统、因循守旧的企业退出市场 新的竞争不同于传统的竞争有人将这种竞争称为“超强竞争”这种超强竞争具体表现为：产品生命周期缩短技术更新速度加快;密集、快速的竞争行动使企业无法长期维持其已有的优势;近似残酷的竞争导致产品价格不断下降质量不断提升而企业的利润空间则越来越狭窄 在这种超强竞争面前很多企业都在思考如何构建一种可以长期、可持续保持竞争优势的竞争力这种竞争力就是所有企业都期望拥有的核心竞争力 一、到底什么是企业的核心竞争力? 早在二十世纪八十年代日本著名管理学家伊丹敬之就注意到：一些企业在长时间的致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端却能为企业带来长久的竞争优势二十世纪九十年代美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在此基础上提出了核心竞争力的概念他们认为随着世界的发展变化竞争加剧产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场策略而是一种企业核心竞争力的外在表现按照他们给出的定义：核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术 让我们从竞争的角度看一看到底什么是企业的核心竞争力?任何一个企业的价值都要通过市场交易来实现有市场就有竞争企业与企业的竞争最直接的是产品或服务好的产品或服务需要好的技术和人来制造或提供所以企业产品或服务的竞争实质上是企业技术和人的竞争现在的问题是企业怎样才能创生好的技术和吸引、驻留好的人才?看来仅靠资本和待遇是不够的关键还是要有好的制度只有制度才能保证企业技术的持续创新和人才作用的最大限度发挥那么企业怎样才能产生好的制度并使好的制度能够在企业发挥作用呢?更深层次的是企业的价值理念也就是企业文化 看来核心竞争力不是某个单方面的东西而是一个识别和提供企业竞争优势的系统这个系统可以从技术、组织成员的知识和技能、企业制度、企业价值观等四个方面加以衡量也就是说核心竞争力包含了企业的技术、人才、制度和文化企业的核心竞争力直接表现为企业的技术和人才更深层次的是企业的制度和文化 一个优秀的企业表面上看是其优秀的业绩深层次的是其优秀的制度和文化大家都很推崇GE的杰克韦尔奇GE的成就是因为韦尔奇?不可否认韦尔奇推动了GE的进步和发展但GE不是因为有了韦尔奇才成功的其成功就在于它有选拔韦尔奇并能够使韦尔奇发挥作用的企业制度 我们常讲：“没有规矩不成方圆”这个“规矩”就是制度制度是先于企业而存在的也就是说是先有了制度才有了企业企业就是各相关主体为实现各自的目的、依据相应的制度(如股东协议、公司章程等)而建立的经济组织企业设立后也是在一定的制度指引、激励或约束下运行的所以制度对于企业的重要性不言而喻不同企业的组织模式、发展状态不同关键就在于他们各自的制度不同 二、如何让制度成为企业的核心竞争力? 制度和文化一样没有实践的文化不能说是企业的文化同样没有执行的制度也不是企业的制度可见制度制订易制度执行难 1.制度制订时就要考虑执行 我曾经看到一家企业的绩效考核制度很完善也很细致该企业是一家很重视管理的国有企业其考核制度为了防止考核者做“老好人“于是在考核结果上要求强制分布也就是说考核者必须在被考核对象中分出个三六九等来不能搞“一团和气”并且规定：对于绩效考核结果为“末等”的员工除按公司薪酬管理办法的相关规定降低其职位工资等级外还要调离原工作岗位参加人力资源部组织的脱岗培训经培训考试合格后方可重新上岗如不合格则做辞退处理;年度考核总评结果名列最后一名的员工直接淘汰 这个制度设计的时候针对考核中存在的问题想了很多办法制度设计者费了很大的心事但人力资源经理说根本执行不下去基本上是摆设为什么会这样呢?关键是制度制订是很完善提出的办法确实解决了考核中的“老好人”问题关键是你是国有企业能把不合格的人直接辞退或淘汰?你根本做不到所以制度根本无法执行可见制度制订的时候一定要考虑它的可执行性在这个企业能执行的在另外一个企业可能就不能执行企业在制订制度的时候一定要结合本企业的情况找到既解决问题又可以执行的办法 2.通过制度学习达成对制度的理解和认同 很多企业经常组织各种内部学习和培训但很少企业把制度学习作为一项学习的内容不仅一般员工不理解甚至不知道制度的具体内容而且有些制度执行者也不能对制度准确理解和把握于是制度执行起来往往达不到制度的目的和效果一个制度出台不仅制订前要广泛了解企业的管理诉求而且制订后要组织制度的学习让企业人对制度有一个全面、准确地理解并达成认同特别是企业的领导人和制度的执行者否则领导会成为破坏制度的“楷模”制度执行者会根据自己的理解而乱用制度最终导致制度走样甚至失效 3.切实解决人的责任问题 人的责任问题不解决制度再好也没用很多企业对一些事情在制度上规定的很清楚但很多管理者却习惯于请示或报告让更高一级的管理者或者老总去审批这里可能有两方面的问题：一是领导人喜欢事无巨细愿意揽权;另一个就是管理者不想负责任所以企业中人的责任问题不解决制度是执行不好的最后还是人治有位老总对下属管理者说过这样一段话：不要什么事情总让我批示你做主可不可以?你负责责任就在你做不好我找你你只需要给我知会有问题我会找你没问题你就自己做他所说的这个主?就是制度和原则凡事让老总做主是管理者的一种“阴谋”这个老总很懂得制度执行的真谛：把责任落实下去并且每个人都承担起相应的责任制度的执行就有了保证 4.严惩第一次违反制度的行为 在联想开会迟到是不可原谅的事情柳传志讲：“开会本来是很小的事情但因为开会的机会太多要是总有人迟到的话所有的事情那就都议不成所以我们定了规矩：只要你不请假不管多重要的事情都不能迟到迟到了就要罚站罚站就一定要站一分钟罚站的方式是把会停下来大家看着你站一分钟罚站者有一种默哀似的难受”在柳传志的描述中第一次被罚的是他的一个老领导原来是中国科学院计算所科技处的处长他第一次开会迟到了柳传志罚他的时候说：“老吴今天你赶上了你今天就非站不可很对不起”制度执行没有例外例外太多制度就执行不下去每个人都可以寻找到要求例外的理由第一次破坏制度的行为必须严格按制度处罚否则制度执行就越来越宽松最后不了了之形同虚设 5.根据环境和企业发展变化不断调整和创新制度 每个制度都是针对某个时期企业的管理诉求而制订的企业发展的环境和自身管理诉求发生了变化制度也就要及时地调整和创新没有亘古不变的制度也没有永远管用的制度企业具有社会性企业的制度设计和安排必须与社会发展环境相适应计划经济时代逐利是一种可耻的行为企业制度主要是围绕事和任务来设计的立足于把事情做好很少考虑人的诉求;市场经济条件下人的价值观日趋