（金融学专业论文）提高中国石化国际事业公司核心竞争力之研究.pdf

摘要 本论文首先对核心竞争力进行了概述，阐述了核心竞争力的特征和作用，并 提出了中国石化国际事业有限公司( 以下简称国际事业公司) 核心竞争力的概念。 其次，本文对国外和国内公司的核心竞争力的情况进行了深入分析，总结了国内 外公司提升核心竞争力的几种经验。最后，论文将核心竞争力理论与国际事业公 司的实际相结合，有针对性地分析了国际事业公司的核心竞争力提高途径，提出 自己的建议。 核心竞争力有基于“资源观”、“能力观”、体制与制度、消费者剩余最大化、 技术创新、系统观的核心竞争力。 核心竞争力的特征有价值性、局部性、延展性、独特性、集合性、时间性。 提高核心竞争力的作用，有助于提高企业的竞争优势，保证企业核心能力可 持续发展。 国际事业公司在引进技术、设备和进行技术创新的过程中，通过一个个项 目的管理，锻炼了一支能打硬仗的队伍，培养了精干的人力资源，积累了丰富的 项目管理经验，形成了核心竞争力。 国外公司有通过并购加强核心竞争力的，有通过建立学习型组织提升核心竞 争力的，也有通过渠道为基础提高核心竞争力的等等。 国内公司有通过自主产品开发提高核心竞争力的，有通过制度创新提高核心 竞争力的，还有通过管理创新提高核心竞争力的等等。 针对国际事业公司，可以通过理念上，战略联盟，人力资源开发，提高信息 建设程度，提升企业文化，提高知识管理，建设学习性组织，提高核心竞争力。 随着w t o 的加入，石油化工行业面临更加严峻的竞争局面，如何建立、提升 自己的竞争优势，是亟须重视的战略课题。提高核心竞争力是我国石化产业获得 竞争优势的一个有效途径。在外贸领域提高核心竞争力的探索，尤其是提高国际 事业公司核心竞争力的探讨，是将核心竞争力的生命力在外贸战线上焕发出来。 本文抛砖引玉对关注核心竞争力的同仁有一定的借鉴意义。 a b s t r a c t t h i se s s a ys u m m a r i z e st h ec o r ec o m p e t e n c ea tf i r s t i te x p a t i a t e su p o ni t s c h a r a c t e r i s t i c sa n de f f e c t sa n dp u t sf o r w a r dt h ec o n c e p to ft h ec o r e c o m p e t e n c e o fc h i n ap e t r o c h e m i c a i i n t e r n a t i o n a l c o m p a n y l i m i t e d ( s h o r f e n e df o r ms i n o p e ci n t 1 ) s e c o n d l y , i ta n a l y z e ss o m ei n t e r n a t i o n a la n d c h i n e s ei n s t a n c e s ，s u m m i n gu ps o m ee x p e r i e n c e s f i n a l l y ，i ti n t e g r a t e st h e t h e o r yw i t hp r a c t i c e sa n da n a l y z e st h ew a y st oi m p r o v et h ec o r ec o m p e t e n c e ， b r i n g i n gf o r w a r ds u g g e s t i o n s t h ec o r ec o m p e t e n c ec a nb a s eo n “r e s o u r c es t a n d p o i n t ”，“c a p a b i l i t y s t a n d p o i n t ”，s y s t e m ，c o n s u m e ro v e r p l u sm a x i m i z a t i o n ，t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n o re c o n o m ys t a n d p o i n t i t sc h a r a c t e r i s t i c sa r ev a l u a b l e 1 0 c a l e x p a n d i n g ，s p e c i a l ，a g g r e g a t e ， t i m e l y t h ee f f e c t so fi m p r o v i n gt h ec o r ec o m p e t e n c ei s i m p r o v i n g t h e e n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ep r e d o m i n a n c e ，e n s u r i n gt h ec o n t i n u a lg r o w t ho ft h e e n t e r p r i s e s s i n o p e c i n t fh a sr i c hh u m a nr e s o u r c e sa n dp r o j e c t m a n a g e m e n t 摘要 本论文首先对核心竞争力进行了概述，阐述了核心竞争力的特征和作用，并 提出了中国石化国际事业有限公司( 以下简称国际事业公司) 核心竞争力的概念。 其次，本文对国外和国内公司的核心竞争力的情况进行了深入分析，总结了国内 外公司提升核心竞争力的几种经验。最后，论文将核心竞争力理论与国际事业公 司的实际相结合，有针对性地分析了国际事业公司的核心竞争力提高途径，提出 自己的建议。 核心竞争力有基于“资源观”、“能力观”、体制与制度、消费者剩余最大化、 技术创新、系统观的核心竞争力。 核心竞争力的特征有价值性、局部性、延展性、独特性、集合性、时间性。 提高核心竞争力的作用，有助于提高企业的竞争优势，保证企业核心能力可 持续发展。 国际事业公司在引进技术、设备和进行技术创新的过程中，通过一个个项 目的管理，锻炼了一支能打硬仗的队伍，培养了精干的人力资源，积累了丰富的 项目管理经验，形成了核心竞争力。 国外公司有通过并购加强核心竞争力的，有通过建立学习型组织提升核心竞 争力的，也有通过渠道为基础提高核心竞争力的等等。 国内公司有通过自主产品开发提高核心竞争力的，有通过制度创新提高核心 竞争力的，还有通过管理创新提高核心竞争力的等等。 针对国际事业公司，可以通过理念上，战略联盟，人力资源开发，提高信息 建设程度，提升企业文化，提高知识管理，建设学习性组织，提高核心竞争力。 随着w t o 的加入，石油化工行业面临更加严峻的竞争局面，如何建立、提升 自己的竞争优势，是亟须重视的战略课题。提高核心竞争力是我国石化产业获得 竞争优势的一个有效途径。在外贸领域提高核心竞争力的探索，尤其是提高国际 事业公司核心竞争力的探讨，是将核心竞争力的生命力在外贸战线上焕发出来。 本文抛砖引玉对关注核心竞争力的同仁有一定的借鉴意义。 a b s t r a c t t h i se s s a ys u m m a r i z e st h ec o r ec o m p e t e n c ea tf i r s t i te x p a t i a t e su p o ni t s c h a r a c t e r i s t i c sa n de f f e c t sa n dp u t sf o r w a r dt h ec o n c e p to ft h ec o r e c o m p e t e n c e o fc h i n ap e t r o c h e m i c a ii n t e r n a t i o n a l c o m p a n yl i m i t e d ( s h o r f e n e df o r ms i n o p e ci n t 1 ) s e c o n d l y , i ta n a l y z e ss o m ei n t e r n a t i o n a la n d c h i n e s ei n s t a n c e s ，s u m m i n gu ps o m ee x p e r i e n c e s f i n a l l y ，i ti n t e g r a t e st h e t h e o r yw i t hp r a c t i c e sa n da n a l y z e st h ew a y st oi m p r o v et h ec o r ec o m p e t e n c e ， b r i n g i n gf o r w a r ds u g g e s t i o n s t h ec o r ec o m p e t e n c ec a nb a s eo n “r e s o u r c es t a n d p o i n t ”，“c a p a b i l i t y s t a n d p o i n t ”，s y s t e m ，c o n s u m e ro v e r p l u sm a x i m i z a t i o n ，t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n o re c o n o m ys t a n d p o i n t i t sc h a r a c t e r i s t i c sa r ev a l u a b l e 1 0 c a l e x p a n d i n g ，s p e c i a l ，a g g r e g a t e ， t i m e l y t h ee f f e c t so fi m p r o v i n gt h ec o r ec o m p e t e n c ei si m p r o v i n gt h e e n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ep r e d o m i n a n c e ，e n s u r i n gt h ec o n t i n u a lg r o w t ho ft h e e n t e r p r i s e s s i n o p e c i n t fh a sr i c hh u m a nr e s o u r c e sa n dp r o j e c tm a n a g e m e n t e x p e r l e n c e s f o r e i g ne n t e r p r i s e sc a ni m p r o v et h e c o r ec o m p e t e n c eb ym e r g i n g ， k n o w l e d g eo rc h a n n e l s ，e t c c h i n e s ee n t e r p r i s e sc a ni m p r o v et h ec o r ec o m p e t e n c eb yp r o d u c t ， s y s t e mo rm a n a g e m e n ti n n o v a t i o n ，e t c s i n o p e ci n t i c a ni m p r o v et h ec o r ec o m p e t e n c eb yi d e o l o g y , s t r a t e g i c p a r t n e r h u m a nr e s o u r c e s i n f o r m a t i o nc o n s t r u c t i o n ，e n t e r p r i s e sc u l t u r e 1 e a r n i n gs o c i e t y a f t e re n t e r i n g 饥r r o p e t r o c h e m i c a li n d u s t r yf a c e ss e v e r ec o m p e t i t i o n i ti s a ni m p o r t a n tt a s kt oa c h i e v ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t oi m p r o v et h ec o r e c o m p e t e n c ei saw a y o u t i nf o r e i g nt r a d e ，w ep r o b ei n t ot h ec o r ec o m p e t e n c e e s p e c i a l l yt h ec o m p e t e n c eo fs i n o p e ci n t l i s i o h b raf e wc o m m o n p l a c e r e m a r k sb yw a yo fi n t r o d u c t i o ns ot h a to t h e r sm a yc o m eu pw i t hv a l u a b l e o p i n i o n s ih o p et h i se s s a yh a ss o m eu s ef o rc o t e r i e sr e f e r e n o e 第一章前言 核心竞争力理论出现在1 9 9 0 年的哈佛商业评论上，美国著名管理专家普拉哈德和 哈麦尔( c k p r a h a l a d ，g a r yh a m e l ) 在企业的核心竞争力( t h ec o r ec o m p e t e n c eo f c o r p o r a t i o n ) ) ) 中指出： “组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术流派的学识”是核心竞争力。形象地说，一家多样化公司就象一棵大树，树干和 主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、 稳固树身的根就是核心竞争力。 中国经济学家张维迎精炼地将核心竞争力描述成“偷不去，买不来，拆不开，带不走 溜不掉。”1 偷不去，指难摹仿。买不来，指市场上不能获得。拆不开，指互补性。带不走 指组织性。溜不掉，指持久竞争力。 核心竞争力的观点强调的是从企业内部能力出发来看企业的战略，先明确自身能力，再 扫描外部环境。这种观点重视对企业内部能力的深层次分析，企业应该根据自身的能力来指 定相应的战略。只有建立在核心竞争力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重 要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。另外，核心竞争力可能 延续得比这个战略本身更长远，核心竞争力会使企业战略的实施更加容易。一个企业能否提 高核心竞争力，己成为关系企业生存和发展的重要问题。 本文首先对核心竞争力进行了概述，阐述了核心竞争力的特征和作用，并提出了中国五 化国际事业有限公司( 以下简称国际事业公司) 核心竞争力的概念。其次，本文对国外和国 内公司的核心竞争力的情况进行了深入分析，总结了国内外公司提升核心竞争力的几种经 验。最后，论文将核，0 竞争力理论与国际事业公司的实际相结合，有针对性地分析了国际事 业公司的核心竞争力提高途径，提出自己的建议。 文中引用了波音公司、壳牌石油公司、戴尔公司、齐鲁制药厂、中国铝业公司、海尔公 司和国际事业公司等企业案例作为实证进行分析。 包晓闻：中国企业核心竞争力经典，经济科学出版社， 2 0 0 3 年第5 6 页 第l 页共2 1 页 几种 希望此文对关注核心竞争力的同仁有些许的借鉴意义。 第二章国际事业公司的核心竞争力 一、核心竞争力的概念 国内外的研究者对企业核心竞争力的定义存在着不同的看法。归纳起来，大致有以下 ( 一) 基于“资源观”的企业核心能力 持这一类观点的研究者认为，企业核心能力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特 殊资源。这也是经济学研究中资源观的研究焦点。普拉哈德( 1 9 9 0 1 对企业核心竞争力的描 述的“积累性学识”或“学识”，是一种资源，是企业的核心竞争力。而能力与知识同属 于类事物。资源差异能够产生收益差异。企业内部的有形与无形资源及积累的知识，在企 业间存在差异。资源优势能产生竞争优势。有价值性、稀缺性、不可复制性以及低于价值的 价格获得的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素。资源观强调资源和能力对企 业获得高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用( 克里斯汀奥利佛，1 9 9 7 年) 。在国内， 李悠诚( 2 0 0 0 年) 等认为企业核心能力就是无形资产。他们认为核心能力的内容包括“技术、 技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。”2 核心能力由无形资产构成，是通过对各种无形资产的有机整合而形成的。这种观点从经济学 的角度出发，为核心竞争力的研究提供了种指导性的思想。不足点在于没有定义核心竞争 力的构成要素，同时只指出其内涵没有指出外延。 ( 二) 基于“能力观”的核心竞争力 z 李品媛：企业核心竞争力研究理论与实证分析，经济科学出版社，2 0 0 3 年，第3 页 第2 页共2 l 页 p 4 这_ - 类观点的研究者认为，核心竞争力是一系列能力的综合，能力与资源是一对有关 联但作用不同的概念。以库姆斯( 1 9 9 3 年) 、罗斯比和克里斯蒂森( 1 9 9 4 年) 为代表的能 力学派认为能力是确定资源组合的生产力，资源是能力发挥的基础。高知识和高技能的人集 合体并不能自动形成有效的组织。团队和经验资本基础上的人力资本方可以看作企业的能 力，能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。 在国内，丁开盛、周星和柳卸林( 1 9 9 9 年) 等学者分别撰文认为企业核心竞争能力就是 企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力。它以企业的技术能力为核心，通 过战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得并使企业保持持续 竞争优势的能力，是企业在发展过程中建立和发展的一种资产和知识的互补体系，其强弱在 很大程度上受企业面临的产业技术场动态的影响。 这个观点指出，核心竞争力是一系列能力的集合体，同时重视人力资源在能力融合中的 作用，指出其激活的关键，有其合理性。不足点在于只涉及核心竞争力的部分内容。 ( 三) 基于体制与制度的核心竞争力 科斯提出用交易成本的分析方法。左建军( 2 0 0 0 年) 认为，企业体制与制度是最基础 的核心竞争力。企业体制和制度是生产关系，现代企业体制与制度能保证企业具有永久的活 力、决策的科学性、企业发展方向的正确性，是企业最基础的核心竞争力所在，是企业发展 其他竞争力的原动力和支持平台，其他竞争力只是在此平台上的延伸，与核心竞争力共同组 成了核心竞争力系统。 这是产权学派的主要思想。在非市场经济或者转轨经济环境中，产权清晰、责权明确是 企业发展最基础的条件。中国转轨经济时期，在部分产权没有明晰的企业里这个观点可以解 释一些现象。但是产权问题只是基础，不能就此认为它是企业的核心竞争力。所以该观点仅 使用于转轨经济环境中，产权问题待解决的对象，不具有一般意义。 ( 四) 基于消费者剩余最大化的观点 第3 页共2 l 页 该观点起源于社会福利经济学派。管益忻( 2 0 0 0 年) 认为核心竞争力是以企业核心价值 观为主导的，旨在为顾客提供更大( 更多、更好) 的消费者剩余的企业核心能力的体系。核 心竞争力的本质内涵是消费者剩余最大化。消费者剩余是顾客得到的高于竞争对手的产品或 服务品质与价值。简言之，就是价廉、物美或兼而有之，是实惠的产品或服务。 在完全商品经济社会之下，消费者是上帝，只有给消费者带来更多的消费者剩余，企业 在竞争中才能获得最终胜利，这是该观点的合理性；不足点在于，消费者剩余只是核心竞争 力的外延表现，它没有说明企业创造消费者剩余的根本源泉。 ( 五) 基于技术创新的观点 巴特尔和巴维特( 1 9 9 4 年) 首次提出“核心技术竞争力”概念，并就核心技术对企业战 略管理的影响作了研究。陈清泰( 1 9 9 9 年) 认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品 和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。有学者 经研究认定：“企业技术能力以及创新能力与企业核心能力在概念上具有越来越强的趋同性， 些学者的研究把技术创新能力几乎等同于核心能力”。 技术创新是企业发展的最终动力，也是企业核心竞争力的根本源泉，只有不断进行技术 创新方能保持领先性、难以模仿和持续优势，这是该观点的合理性；但是同时保持持续性也 是必要的。 ( 六) 基于系统观的核心竞争力 这种观点认为，核心竞争力是企业的资产、机制融合的产物，从系统的观点考虑问题。 梅约和厄特贝克( 1 9 9 4 年) 、程杞国( 1 9 9 9 年) 认为，企业的核心能力是企业核心资产的 个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核 心群因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心能力是全部核心资产的综 合运用和反映。是企业多方面技能、互补性资产的核心。和运行机制的有机融合，是不同技 术系统管理规定及技能的有机组合。企业具备某些核心资产却不见得一定有核心能力，有了 核心能力就有了竞争优势。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，核心人才是形 第4 页共2 1 页 成核心能力的关键。美国麦肯锡咨询公司认为，企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的 性能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。 王秉安( 2 0 0 0 年) 认为企业核心竞争力是由核心产品、核心技术和核心能力构成的。核 心竞争力指“使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。它是硬核心竞争力 ( 以核心产品形式和核心技术或核心技能为主要特征) 和软核心竞争力( 经营管理) 的综合。 该学派认为核一t b 竞争力是不同子系统有机组合的，同时把机制的分析也包括在内：并且 认为核心竞争力包括硬核和软核的观点是比较全面的；自然，上述观点都是从“竞争”的角 度入手，而没有重视从“合作”之中获取核心竞争力。 核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没 有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如 今人们又把核，0 竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，面不是像过去那 样，主要局限在研究开发和产品生产上。 二、核心竞争力的特征 ( 一) 价值性 核心竞争力富有战略价值，能够显著实现顾客看重的价值需求。不仅能提供顾客看重的 价值，也为企业带来较为长期的超额利润。以企业的核心资源为例，人力资源属于有形资源， 信息资源、品牌和企业文化属于无形资源。它们对企业是否能形成竞争优势，进而满足顾客 需求具有非常重要的战略价值。 ( 二) 局部性 核心竞争力存在于向客户提供服务或产品过程的某一两个环节或方面，而不是在每个环 节都优于竞争对手，这在一般情况下是难以做到的。如戴尔公司的直销战略。另一种情形是， 第5 页共2 l 页 虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个服务环节集成的业务流程的综合效率明显优于 竞争对手，这其实是企业在管理技能上具有特别优势。如海尔公司的吃“休克鱼”战略。 ( 三) 延展性 有深度和广度两个方面。从深度上，核心竞争力是从核心能力延伸出来到核心产品再到 最终产品上。从广度上，核一山竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包 括潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而 可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对 应于某一两种产品本身：核心竞争力的意义远远超出单个产品的胜利。 ( 四) 独特性 核心竞争力必须是企业所特有的，领先于竞争对手，并且不易被竞争对手所模仿。如果 竞争对手也有，或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优 势。具有较大的领先性和超前性是核心竞争力的必要条件。企业的异质性使不同企业具有不 同的核心资源与核心能力，因而导致的企业核心竞争力也不同。 ( 五) 集合性 核心竞争力虽然具有局部性，但绝不是单一的，它是企业经过整合了的能力，也正是由 于集合性，核心竞争力才具有独特性。以企业的核心能力为例，它不仅是指技术开发能力以 及建立在技术开发上的自主知识产权，它还包括开发与研究能力、制造能力和市场推广与应 变能力，即从研发到生产、营销的每一个环节。 ( 六) 时间性 具有领先性并且不易被竞争对手模仿，并不意味着永远不能够被模仿。企业若想保持核 心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行创新、发展和培育，以维持或扩 大核心竞争力与竞争对手之间的领先距离。否则，随着时间的推移，核心竞争力的领先优势 就会丧失。 第6 页共2 1 页 三、核心竞争力的作用 上述说法从不同角度诠释了核心竞争力的概念、特征，我认为，核心竞争力是知识经济 时代企业的核心资源和知识能力。人类从农业经济到工业经济，到当今知识经济时代，企业 的核心资源、核心知识成为它发展的核心竞争力。 提高核心竞争力，有助于提高企业的竞争优势。 美国战略家迈克尔波特的竞争优势模型指出，一个企业的竞争优势可以分为以下几方 面：( 1 ) 价格性能优势；( 2 ) 时间优势：( 3 ) 专有技术优势；( 4 ) 效率优势；( 5 ) 进 入障碍方面的优势；( 6 ) 实力优势，即拥有人、财、物的全方位优势，等等。 企业间竞争通常是价格、产品差异或产品创新的竞争。企业只有提高独特的难以模仿的 核心竞争力，并把它转换成竞争优势，才能保证企业核心能力可持续发展。 国际国内公司的核心竞争力的情况( 详见第三章) 说明，用有限的资源，做自己最擅 长的事，提升核心竞争力，就可以在竞争中领先对手，不仅公司实力增强了，能生存下去， 更能大踏步的发展。 四、国际事业公司的核心竞争力 石油化工是我国的瓶颈产业，在能源化工紧张的中国起着举足轻重的作用。政府将石化 这一关系国计民生的产业仅允许中石化、中海油、中石油3 大家为主经营，并给予优惠政策。 作为中国最大的能源化工公司和上中下游一体化企业，中石化重点项目建设加快，仅2 0 0 5 年完成投资1 2 3 0 亿元人民币，其中大部分用于技术引进、设备引进及技术改造。中石化的 主要有形资产在中国东部、南部沿海，所辖地区的生产占国民生产总值的7 0 。作为中石化 唯一的外贸窗口，国际事业公司承担着引进先进技术、购买先进设备、进口石油的重大任务， 有着强大的购买力和优势采购地位。通过国际事业公司招标进口高新技术，用户可享受免税 第7 页共2 i 页 待遇。国际事业公司还出口大量石化产品，其进出口总额在中国外贸5 0 0 强里自1 9 9 9 年以 来连续6 年位居第一位，其中2 0 0 4 年刨造了2 5 3 亿美元的新高( 同比增长5 9 ) 。 随着“走出去”战略的实施，国际事业公司将项目发展到海外，到国外获取资源。例如， 叙利亚电厂改造工程中，国际事业公司与中国石化第十建设公司联合出击，成功中标，开创 了海外项目的先河。 在引进技术、设备和进行技术创新的过程中，通过一个个项目的管理，国际事业公司锻 炼了一支能打硬仗的队伍，培养了精干的人力资源，积累了丰富的项目管理经验，形成了核 心竞争力。比如：国际事业公司领先一步，在国内首先进行金陵分公司、湖北化肥厂、洞庭 氮肥厂、安庆分公司四套化肥项目的煤代油工程，满足了用户需求，为用户创造价值，使用 户受益，比其它企业有经验，从时间上与实力上率先将核心技能转化为核心产品，形成有力 的竞争优势。 第三章国内外公司案例分析 一、国外公司的案例分析 提高企业核心竞争力的重要性在新世纪内为越来越多的企业所瞩目。国外公司有通过并 购加强核心竞争力的，有通过建立学习型组织提升核心竞争力的，也有通过渠道为基础提高 核，心竞争力的等等。 ( 一) 世纪之交在国际经济舞台上出现的，以欧美等发达国家为代表，涉及全世界范 围内的一轮又一轮的企业并购浪潮，究其根本原因，都在于谋求构建新的、更高层次的核，巴 竞争力体系。 美国波音公司兼并麦道公司，成为飞机制造业的“全球霸王”，其核心竞争力大大超过 欧洲空中客车；美国金融业中花旗集团和旅行者公司的合并，给全球金融界以地震般的冲击 波。 第8 页共2 l 页 美国的福特公司并购日本的第五大汽车公司马自达。德国的戴姆勒奔驰和美国第三大 汽车制造厂克来斯勒合并，更是加快了全球汽车行业的重组步伐等等。 2 0 0 0 年全球最大的并购发生在英国沃达丰公司和德国曼内斯曼公司之间，并购金额达 1 8 5 0 亿美元；其他如a o l 公司与时代华纳公司，并购金额达1 5 5 0 亿美元；辉瑞制药公司与 沃纳伯兰特公司，并购金额达8 5 0 万美元各行业领域内展开一轮轮并购风潮，进行 “强者恒强”的重新组合，由行业领域内的“领头羊”组成的行业“巨无霸”，主要是为了 集合企业优势，抢占技术高地，从而让并购重组后的企业拥有别人只能望其项背，更无法轻 言超越的核心竞争力。 ( 二) 核心能力是由复数的技术和技能集成，这种集成只有在集体的努力下才能实现， 而团队学习为建立组织的核心能力提供了最基本的条件。为形成一个相互信任的环境，就需 要改善组织成员、尤其是管理者的“心智模式”，即改变传统的管理方式中存在的条块分割 的局面，改善管理者决策时固有的思维模式。系统思考要求管理者或组织成员以系统的、整 体的、动态的思维方式，在复杂的表象中掌握事物的本质，推动事物发展的协调和平衡。 壳牌石油公司长期从事石油精炼的经营活动，从发现油田、试掘调查、挖掘到装置开发 大约需要3 0 多年。在这么长的周期中，经营环境会发生各种难以预料的变化。诸如政治、 经济环境的变化，石油危机的风险，或者是市场结构、社会环境、需求发生变化，有些变化 是不可避免的。为此，该公司的经营活动必须有一个战略性决策。在此之前，壳牌石油开发 了“程序计划”的管理方式，这种管理方式首先把未来的变化分成几种可能性，然后顺应环 境的变化进行战略性的选择。尽管如此，该“程序计划”的管理方式中还是没有能够列出石 油危机之类的变化，公司必须采取临时的应急措施。 壳牌石油重视学习型组织( 在壳牌公司里称为战略性学习) ，为了能够更加适应环境变 化的需要，公司内部要建立战略性反馈的机制。公司把这种方式引入到组织内，进行了一年 多的实践，开始把这个方法作为决策和战略策划的主要手段。 第9 页共2 1 页 “程序计划”集中反映了管理层对有关企业、市场、竞争企业的认识方式，能够不断改 善“心智模式”，壳牌石油公司管理层以此为基础进行决策，战略性学习是公司管理层改善 心智模式的一个有力机制。 ( 三) 以渠道为基础竞争的时代 目前，i b m 、联想、s u n 等企业都还是采用传统的分销渠道来销售，戴尔是当今实施直 销模式最为成功的公司。它促使戴尔以飞速的发展速度领先于其他电脑厂商。1 9 9 9 年，公司 营业额达到1 8 0 亿美元，超过i b m 、惠普等公司，成为全球第二大个人电脑专业化公司。尽 管其他p c 巨头也试图克隆戴尔的直销模式，但是都没有超过戴尔，没有达到戴尔公司的低 成本和零库存。戴尔的成功归功于其直线定购模式中的供应链管理依靠的这种核心竞争力， 戴尔成为世界上增长最快的计算机公司。 首先，戴尔用直线定购模式开动了快速发展的引擎。由于省略了中间商环节，从而减少 了在渠道流通中的费用。戴尔通过市场细分，仔细研究顾客需求，认真倾听顾客的意见，做 到了比顾客更了解自己。特别是实施网上销售质，公司可以根据每位顾客的个性化需求定制 生产，实现了大规摸定制，将市场细分n t 极致，创造了更大的收益，仅网上销售就占了戴 尔公司总销售收入的半左右。 其次，戴尔用供应链管理构筑核心竞争力，创造了惊人的发展速度。戴尔采用信息化的 供应链管理，从设计、生产、销售等全过程进行管理。戴尔没有生产工厂，也不制造电脑配 件，只是利用互联网了解顾客需要什么样的电脑，然后找到相应配件的厂商，买回配件进行 组装。通过与供应商“简单而又亲密”3 的虚拟组合，实现了双方的互补双赢；对订货、生 产、发货三个阶段全过程的信息化订单流程管理，使戴尔减少了库存，提高了物流配送的速 度和效率；与顾客的虚拟组合，使戴尔赢得了市场竞争优势，因为从顾客角度出发研发产品， 把顾客作为自己的老师向顾客学习，与“顾客”对话，建立双向目标，从而使戴尔能生产出 顾客真正需要的产品，获得顾客的满意和忠诚。 3 李怀斌：美国著名企业核心竞争力经典案例，中国海关出版社，2 0 0 4 年，第1 9 9 页 第1 0 页共2 1 页 再次，通过创新和人力资源管理为核心竞争力提供“营养”。戴尔鼓励创新的思想和行 动，戴尔公司的扁平化组织结构促使信息直接交流，通过电子邮件、内部网使信息可以穿越 “等级”，在上下级之间实现信息的互动和共享。这种开放的气氛促进了组织内部探询、质 疑的态度和精神，有利于员工之间相互学习。人力资源管理为公司的发展提供了源源不断的 人力资本，通过高效的团队管理，对人才实施细致的甄选保障了公司员工的整体质量，为公 司的发展提供源源不断的“营养供给”。 二、国内公司的案例分析 核心竞争力对中国企业来说，可以说既是个老问题又是个新问题。说老问题，是因为企 业一旦进入市场，要在市场环境中生存，就必须具备核心竞争力；说新问题，是因为中国企 业大多从旧体制脱胎而来，在不成熟的市场经济中发展壮大，因为缺乏核心竞争力，在与国 外强手的较量中会显得力不从心。国内公司有通过自主产品开发提高核心竞争力的，有通过 制度创新提高核心竞争力的，还有通过管理创新提高核心竞争力的，等等。 ( 一) 企业核心竞争力涉及企业的技术、生产、决策、管理、文化等各方面，自主产品 开发能力是一个集中的体现。 2 0 世纪8 0 年代初期，齐鲁制药厂认识到，企业发展之所以举步维艰，关键在于产品单 一，科技含量低。为改变这种局面，该厂从1 9 8 2 年开始就从人员调配、机构设置、资金投 入上重点向新产品开发倾斜，注重形成自主技术创新体系。 在长期的新产品开发过程中，齐鲁制药厂建立了一套行之有效的产品开发标准。主要包 括两个体系：一是项目评价体系，包括选题、立项、市场论证、工艺开发、试销等产品开发 的全过程，各个环节上都可以对开发项目进行筛选淘汰，尽量减少选题立项上的失误，使新 产品开发的风险最小化；二是科学的开发体系，借鉴国外的经验，按学习型组织设计产品开 发团队，实行课题组开发方式，按产品系列进行分类开发，每周次讨论项目进展情况，进 行信息交流。 第1 1 页共2 l 页 现在，齐鲁制药厂已经从一个小厂发展成拥有5 个分厂、1 个中外合资企业的单位。销 售收入从1 9 8 1 年的2 4 8 万元增长到2 0 0 1 年的1 2 2 亿元， 2 0 0 1 年实现利润1 8 亿元。 ( 二) 中国铝业公司的企业制度创新 中铝是在我国有色金属工业管理体制调整中组建的。它以资产重组、境外上市为前提， 逐步推进，分步实施，通过重组上市实现企业制度创新，加速了管理体制和运行机制的再造。 按照建立现代化企业制度的要求和国际惯例与规范，参照国内国有大型企业改制上市的经 验，明确公司管理体制和运行机制的目标模式是“一级法人、事业部制”、“集中管理、统 一经营”，将原分散于八个企业的氧化铝、电解铝主营业务和资源，进行管理整合，优化配 置，转换经营机制。这一目标模式可以概括为：一级法人( 中国铝业总部) ，两个业务板块 ( 氧化铝、电解铝) ，三个层次( 中国铝业总部是投资决策中心，事业部、各分公司是利润 中心，分公司是不具有法人资格的成本控制和生产管理中心) ，四个分开( 上市公司与存续 企业的资产、财务、人员、机构分开) ，五个集中( 财务、营销、人事、投资、研发) 。目 前，公司正以集中管理和授权经营相结合为切入点，按照上述模式进行整合，构建新的管理 体系，再造新的业务流程。 重组上市为中国铝业实施发展战略提出了新的要求：一是投资首先考虑回报；二是高起 点优先发展科技项目，提高产业技术水平；三是全球战略思维，全方位开放发展；四是瞄准 国际先进标准，着力提高国际竞争力，与世界流铝业公司美国铝业公司对标，比较差 距，制定缩短差距的具体措施，在经营规模、生产成本、技术投入以及人均劳动生产率等指 标上尽快赶上世界铝业先进水平。 通过制度创新，到2 0 0 5 年底，中国铝业经济实力将明显增强，氧化铝、电解铝的年生 产能力将分别达到6 0 4 万吨和1 3 8 5 万吨，铝型材达到4 0 万吨，实现利润大幅度增加。 ( 三) 海尔的管理创新，构建价值创造型企业 第1 2 页共2 1 页 2 0 世纪9 0 年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内 掀起了一场流程再造革命。作为管理创新的一种，业务流程再造在海尔较为成功地实现了从 理论向实践的飞跃。 海尔的“市场链”主要是指把市场中的利益调节机制引入企业内部在集团的宏观调控 下，把企业内部的上下流程、上f 工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯 亍政机制转变成 平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的 市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。通 过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自 己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要 求“丰动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。 队市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬 ( s ) 、索赔( s ) 和跳闸( t ) 为手段，以流程再造为核一h 以追求顾客满意度最大化为目 标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源。 海尔以其成功的富有创新性的管理变革 内涵，培育企业核心竞争力，为我们提供丁 从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻 种新型的管理模式。 第四章提高我国公司核心竞争力的途径 通过对国内外公司提高核心竞争力情况的了解，我认为，国际事业公司可以如下方式 提高自身的核心竞争力： 一、理念上提高 技术、技巧可以学习提高，制度、政策可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种 企业伦理层面的东西却很难移植，这是最不容易模仿的；技术也是由一定的理念所维系的； 企业伦理层面的东西却很难移植这是盛不容易模仿的；技术也是由一定的理念所维系的； 第1 3 页募2 1 页 思维决定命运，理念决定企业。因此，理念是第一位的，是决定人的行为的主要动因。独特 的企业理念是第一核心竞争力。 ( 一) 创新理念 管理大师彼得德鲁克( p e t e rd r u c k ) 说：“创新就是创造一种资源。”经营管理学家吉 福德平肖说：“我们生活在这样一个时代，即进行有效创新的能力已经成为事业成功的基 本决定因素。如果竞争就是创新，就是创造和改进产品、服务和加工过程，那么不创新就是 死亡。” 企业之所以都希望通过创新活动来获取竞争优势，是因为企业有独特的知识体系及其联 结方式，技术和产品创新是核心竞争力的内在要求。只有创新，才可以先入为主，居于领先 地位。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”国际事业公司要想可持续发展，依赖一个 个项目的创新活动，持续的成功需要创新。 世界总是可以找到更好的解决方法，总会有新的技术和技能出现。保留扇通向未来的 窗户，不断创新，就能提高核心竞争力。 企业通过创新来获得市场上的竞争优势不仅是一个思想理念，更应成为企业的行动，企 业需要形成核心竞争力的管理与提高机制。包括国际事业公司在内的我国国有企业技术创新 在研究和发展( r & d ) 方面存在明显的落后状态。可以与用户沟通，与国外先进技术单位合 作形成战略性技术研发伙伴关系( s t p ：s t r a t e g i ct e c h n o l o g i c a lp a r t n e r ) ，进行研究和发展 ( r & d ) 工作，甚至到海外高新技术产业开发区直接设立研究和发展( r & d ) 中心，以积 极获取国外先进的研究成果和运作模式。中国石化应该拥有原始性创新的科技成果，但是与 中国石化从事的业务领域相关的科学技术由国外公司占据优势的局面，短期内难以扭转。国 际事业公司为中国石化股份公司和集团公司引进技术，中国石化的科技创新暂时仍将会以跟 踪模仿型创新为主，只要中国石化着力抓好集成创新，引进消化吸收后的再创新，完全可能 在若干领域取得重大突破，达到国际先进或领先水平。从技术引进，向技术创新前进，自我 发展与共同发展相结合，引进、自主开发与联合攻关相结合。逐步实现从“引进利用一 第1 4 页共2 1 页 一再引进”到“引进吸收创新输出”的战略转折。是国际事业公司的一个发展 方向。 ( 二) 经营战略理念 强调经营战略，我们就应该不仅明确自身能力，而且重视企业的外在联系，准确把握环 境，在互动竞争中瞄准竞争对手，并且根据他们的经营战略来确定自己的战略，这样就能抓 住那些决定企业前程的问题。国际事业公司通过积极地调研，深入石化市场了解这些对手的 最新动向，制定有针对性的领先战略。例如，中石油推出了“昆仑”润滑油，中石化推出了 “长城”润滑油，国际事业公司可以为“长城”润滑油打入国际市场发挥作用。又如，美国 埃克森公司与沙特阿美公司以投资福建炼油一体化项目的方式进入中国市场，国际事业公司 利用天时、地利、人和，把握机会，将福建炼油一体化项目的技术引进、原材料、设备采购 的资源控制住了。 再如，巴西石油公司寻找合作伙伴在巴西铺设石油管线，国际事业公司积极拓展海外项 目，与巴西石油进行了实质性谈判，通过银行贷款用e p c 方式承包下来。从长远看，中国 与南非正在探讨中国为南非建设煤代油工程。国际事业公司应争取提前介入，抢先拿到这个 政府间项目。 我们不仅瞄准竞争对手，而且借助五大因素法( 新市场进入者的威胁、供应商的报价能 力、购买者的还价能力、替代产品的威胁、行业竞争者的竞争程度) 和p e s t 法( p o l i t i c a l 政治、e c o n o m i c 经济、s o c i