企业高层怎样使决策更有效.doc

企业高层怎样使决策更有效决策是企业高层次领导者的基本职能，也是其整个领导工作过程中的核心环节。随着社会经济的高速发展，市场竞争日趋激烈和残酷，企业高层领导者的决策也日益为大家所关注。一项重大的决策出台，有时可能会使一个企业由衰转盛，焕发出生机和活力；一个错误的决策也可能会使一个非常有实力的企业走向衰败。所以，企业发展客观上要求决策者不仅仅做到对本企业生产技术和日常管理的熟知，而且还要懂得一些决策的原理和办法，并把决策上升为一种领导艺术的境界，懂得如何有效地利用，进而取得预期的成果，这才是重要的。本文仅就决策中的一些基本问题如何处理，并使决策更有效做一些探讨。一、预测与决策一般认为，预测是决策的前提和依据，决策是预测基础上的结果。二者是紧密相联，难以分割的关系。有的决策者或许有这样的体会，在没有事前预测的情况下，遇到突然面临的新情况、新问题往往是难以立即决断的。即便决策，也难免带有一定的盲目性。过去，我们一些基本建设项目中所暴露出来的重大失误，也往往是官僚主义，决策时主观臆断、不重视科学预测所造成的。为了提高决策的可靠性、准确性，尽量避免或者减少决策的失误，对于企业高层次领导者来说，应重视以下3个方面的问题：第一，要解决认识问题。即，充分认识预测在经济工作中的重要作用，把预测作为科学决策的基础去加以重视。科学预测虽然在我国起步较晚，但作为探索事物未来发展趋势，作出评价、估计，为决策提供科学依据的手段，已经在多方面显露出效果。譬如，宏观的“国民收入客观预测模型”可以分析预测国民收入发展水平，研究国民收入使用额的重要比例关系等。微观方面如企业市场预测、需求预测等方面的应用则更为普遍。可以看出，随着科学技术的发展，预测作为企业生存发展的强有力手段，会日益发挥出更大的作用。因此，企业高层领导者不能只重视决策(拍板)，而忽视预测的重要作用。应该把科学预测作为决策程序中不可缺少的一环，提上议事日程，去抓紧抓好。第二，要适当配备预测人员，有条件的还应该设置专门的预测机构。这一条对大型企业来说尤为重要。因为大型企业一般生产规模较大，产品在市场的覆盖面也较大，如果预测不准造成决策失误，往往损失也较大。有了科学的预测就可相应为决策者提供可靠的决策依据，使企业取得较大的经济效益或避免大的失误，把损失降至最小限度。第三，改进预测手段。一方面企业要根据实际情况研究运用多种科学预测的方法；另一方面要尽可能利用现代计算、统计的工具，如电子计算机等，以提高预测的准确性和工作的效率。二、战略决策、战术决策和一般决策战略决策是企业与经常变化的外部环境之间在较长时间内谋求一种动态平衡的决策。它是企业各种决策中最重要的、全面的、带有方向性和根本性的决策。它涉及到企业宏观、中观、微观环境和内部条件的分析，如企业发展战略、竞争战略、形象战略、国际化经营战略等等。这些战略决策都会在较长的时期内对企业产生深远重大的影响；战术决策主要是指管理决策。是企业为了实现经营目标、经营方针等，运用各种科学方法，在对企业内部条件与外部环境进行综合分析的基础上，选择最佳可行方案、实施步骤，进而对人财物等进行一系列准备与组织；一般决策，是指企业经常性的生产、业务工作方面的决策(层次比较低)。正确处理以上3种决策的关系是十分重要的。在目前大企业一般均设有业务处室和二级公司、厂矿的情况下，企业高层领导应该做到：第一，要切实抓好企业的战略决策。战略决策是企业高层次决策，需要高层领导高瞻远瞩，统筹全局，深思熟虑地谋划。若把其下放给中层一级去处理，则会因为中层领导人所处位置的局限造成决策失误。倘若高层领导对战略决策重视不够或经常性埋头于具体事务，大小事都去管，企业则会非常危险。因此，企业高层领导人一定要学会在日常管理中的“抓大放小”，不要事无巨细，统揽全权。第二，要处理好重大战术决策与一般战术决策的关系。重大战术决策必须由企业高层领导亲自牵头组织、落实，不能放权。放了权，则难以推动工作，无法组织有效的实施。对于一般战术决策，由于其比较具体，业务性和专业性也很强，则可交给部门领导去做，可能效果会更好。第三，对于一般性决策，在正常情况下，高层领导应尽量避免参与，要把决策权下放给中层或基层领导去做。这样会使决策更符合实际情况，决策更有力，更富有成效。三、果断决策与慎重决策显而易见，果断决策与慎重决策二者并不矛盾。果断决策不是盲目决策；慎重决策也不是议而不决、优柔寡断。果断决策是指企业高层领导在决策时，要解放思想，打破框框，大胆果断，该决则决，不要贻误了决策时机。慎重决策是指为了保证决策的可靠性与准确程度，对决策应有一个分析、研究、酝酿的过程，做到深思熟虑，谨慎决断。就决策类型来说，对于战略性决策，必须经过多方面论证、考察，三思而后行，慎之又慎。对于战术决策，相对要突出果断性(这里并不排斥慎重决策，因为果断也是建立在慎重基础上的)。因为，战术决策的时间性要求相对较强，如果决策不果断，很有可能贻误时机，丧失生产经营或市场主动权。在企业间产品竞争异常激烈，价格、质量、产品更新换代等变化很快的情况下，战术决策要突出一个“快”字。四、计量决策方法与主观决策方法通常，我们把计量决策称之为决策的“硬技术”，把主观决策方法称之为“软技术”。这两类方法各有其应用范围和适用条件。因此，在什么条件下应用计量决策方法，什么时候应用主观决策方法，二者是否需要结合运用，都需要决策者根据实际情况适时处理。计量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法，其核心是把决策的变量与变量以及变量与目标之间的关系用数学关系表示(建立数学模型)。然后，根据决策条件通过计算求得决策答案。其主要是用于重复性的程序性决策。常用的数学手段有算术、基本代数、微分方程、概率、线性规划、动态规划等等。主观决策方法是在管理决策中充分发挥人的智慧的方法。其核心是直接利用人们的知识、经验和能力，在管理决策的各个阶段，根据已知情况和现有资料，提出决策目标、方案、参数，做出相应评价与选择。从目前情况看，“硬技术”已开始在企业中比较广泛地应用，但还显得有些“硬”。如不考虑具体条件生搬硬套，以及由于基础管理差，统计数据不准等问题，应用效果不够理想等。对于“软技术”，人们日趋重视，但还显得比较“软”，即重视不够，尤其是利用专家智慧对企业进行全面诊断、全面开发，从整体上提高企业素质还很薄弱。要解决好上述问题，首先要求企业高层领导要不断提高自身素质，要能够较熟练地掌握并运用一些决策方法。其次，要克服一些不端正的想法，即认为自己在企业干了多年，情况熟、经验多，我就是专家，外请专家用不着，谁也不靠等等。再次，要注意各种决策方法、手段的适用性，使一些先进的科学决策方法与企业的实际情况相适应。即便是电子计算机的应用，也要充分考虑企业的实际情况，不可盲目地大量购进，避免造成闲置或浪费。第四，要注意“软技术”与“硬技术”的有机结合。第五，作为企业高层领导要注意抓好基础管理工作。因为科学决策方法的应用具有一定的条件，必须以准确的数据资料为基础，特别是对定额、原始记录、统计、计量工作等要给予高度重视，一定要抓实抓好。五、常规化决策与非常规化决策把决策划分为常规与非常规是人们对决策认识上的进一步深化。它使企业高层领导人能够集中精力去处理企业以往没有先例可循的非常规的重大问题，而把那些在企业中经常重复性的一般问题的决策授权给中、下层管理人员去处理。因此，作为企业高层领导人不仅要在认识上和实践中注意解决好常规决策与非常规决策的关系问题，更重要的是使其制度化、规范化，明确各自决策的范围，使大家有章可循，有法可依，各司其责，才能充分调动起各方面的积极性，提高决策效能。六、集体决策与个人决策在现代企业中，把集体决策与个人决策作为一个问题来研究，是很有意义的。首先，企业高层决策与厂长(经理)个人决策均是属于同一层次的决策，即企业高层决策。二者均是必要的，也是不能相互替代的。一方面，由于现代化企业管理需要多方面的知识、能力，而当今条件下“全能”管理者是难以寻觅的。何况企业内外部的条件、环境也是动态的，经常变化的，必须有一个按照互补原则组织的高层领导集团对整个企业重大问题进行战略谋划，而不应该由高层领导者个人按职权范围个人去做出。否则，可能会使领导指挥不及时，贻误决策时机而造成被动。其次，集体决策与高层领导个人决策的问题确有很大的不同，不能取而代之。对于战略性决策，因其是全局性、方向性、根本性的决策，应由企业高层组织领导集体决策。作为企业日常重大管理决策，则应由厂长(经理)着重抓好(其中有问题也要多方商量，加强沟通，以便推动工作)。所以，作为企业高层主要领导人一定要把集体决策与个人决策的关系处理好，不能随心所欲，独断专行，一切都是个人说了算；又要大胆负责，善于发挥集体领导的优势，善于决策，敢于决策，有权有威。七、前瞻性决策与即时性决策前瞻性决策是指企业高层领导人对事物发展的规律性在有所认识、有所把握的基础上所做出的超前性决策。与此相对应则是日常生活中常见的、大量的在事物出现后的即时性决策(或称之为被动性决策)。在此提请注意的有两点：第一，前瞻性决策往往与企业战略决策相关联。因为企业战略决策是企业的根本性决策，对企业的生存和发展起着至关重要的作用，客观上要求企业领导人在制定战略决策时要解放思想，高瞻远瞩，跳出本单位的圈子乃至本行业的圈子去看待、思考和决策问题，同时也不能仅仅局限于当时或今后的较短时期。这就好比是下象棋，要想赢棋，不但要有全局、整体的观念，而且还应能够看到局势的发展，不能只看眼前的几步。例如，济钢集团总公司高层领导审时度势，通过对国内外钢材市场形势的分析以及对内部情况的把握，把本企业现实定位在改革发展和结构调整的关键时期，进而制定出跨越式发展的目标。最近，又酝酿将“十一五”的一些项目提前到“十五”期间实施，这无疑是一个具有高度前瞻性的大胆决策。如果实现，必定会进一步增强企业竞争能力，对企业长足发展起到巨大作用。同时，也会在一定程度上引起产品市场格局的改变，意义很大。第二，从某种意义上说，凡属决策，均应具有一定的前瞻性，都应去追求决策效益的最大值和理想化。只不过由于我们认识客观事物的能力具有一定的局限性，才使我们往往不能进行超前决策，而是在事物出现后乃至事件酿成一定局面时才去进行决策处理。就像现实的某些企业，在其情况好时并未能有意识地去查找存在的问题或对今后的发展探讨应对，等到企业状况不好时，才急急忙忙地采取措施，或是下岗分流，或是出去推销产品等等，往往造成很大的被动。所以，作为企业高层领导人就应该尽可能地去主动认识和把握客观事物的规律性，正确地判断其走势，及时地做出前瞻性决策，并尽可能地少一些即时性决策或被动性决策，做到未雨绸缪，才能使我们的每一项决策都能产生尽可能大的经济效益或社会效益，引领企业不断前进。八、决策的制定与决策的实施决策的实施，首要的问题是抓决策实施方案的制订及其贯彻和落实工作。以往有这样的情况，决策之后疏于督促和检查，致使决策难以达到预期效果。因此，有3点须注意：1、由谁去办，如何办。即由谁去负责制订决策的实施方案，如何组织，大致的时间界定等等。要责任到人，分工明确。2、办了没有，是如何办的。主要是督促检查决策方案的实施情况。没办，要立即采取措施强力推动；办的过程中方式方法还存在有什么问题，要及时研究、反馈、纠偏。3、落实后的效果怎么样。如果效果不好，则要认真分析研究，重新决策