5s 6s管理_生产管理5s深化管理浅谈

主讲人：孙少雄老师,5S深化管理,年日本丰田汽车公司将民间这种管家办法借鉴到企业管理中，取得了成功，并迅速被各行业所运用。形成了今天的5S管理理论。,日本企业的生产现场以整洁、有序、高效闻名于世，这一切都归功于日本企业普遍采用了这种优秀的管理方法5S管理。,5S品质,“5S”发展,发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）,源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）,希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）,为什么在国内实施5S会更困难？,文化与传统不同；企业员工平均文化水平不同；习惯和素养不同；我们的缺点是什么？,我们的困难来自哪里？,1、与生产任务冲突2、一线员工稳定性差，流失率高3、车间管理太难、太累：4、对5S认识深度不够（以为只是大扫除，物品放好）；5、缺乏积极、主动意识；6、目的不明确，问题及改善意识差7、不会坚持，抓一下好一点。8、总体对“5S”认识不足。,我们的压力来自哪里？我们公司的每个地方都是展厅吗？我们和精细管理还有多大的差距？看板是给谁看的？客户？上司？员工？管理干部自己？还是现场管理的体现？持续改善的心、技、体是咱们成功的关键,我们还要深化哪些内容？,1、有形成可以复制的运作体系了吗？2、有行动指南吗？3、推行组织有效推行吗？4、有班组执行的标准吗？5、检查表多长时间更新一次？有分层次吗？6、有不断设定主题推进吗？7、员工有感受到规范的氛围吗？,地物明朗化人规范化5S是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,5S活动强调,5S是企业品性的标志,5S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。,构筑一流现场管理体系1.构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一流现场管理,效率管理,成本管理,设备管理,安全管理,人力资源,士气管理,品质管理,计划管理,精益生产,经营管理,5S管理是企业各项管理之基础,“5S”精益管理的对象,对人对员工的管理。对事对工作方法、作业流程化的管理。对物对物品规格化的管理。,现场和市场,没有市场，现场就失去意义客人怎样看我们（浪费、过程管控、运作模式、可持续性、管理提升理念和能力）,现场和市场,没有现场，市场就无从保障现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器（成本、个性服务的提升、供应链的建立）,现场管理的目的,提升人的品质，优化人文环境。追求低成本、高效率、高品质。消除浪费，实现企业利润最大化。,FOUNDATION,SCALEUP,SOFTSKILLS,ISO,5S,PVR,8D,AUTONOMOUSMAINTENANCE,TPM,TQM,JIT,P88SPCCOMPETE,SMEDPOKAYOKEPREDICTIVEM.P.DFM,BENCHMARKQFD6SIGMA,POWERUP,CELLFLOWLEANMFG.CYCLETIMEKANBAN,CIRolloutPlan,真意为。为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以作业机能的角度考量）,整理的真意,真意在于考虑。（以作业流程合理化的角度来考量）,整顿的真意,真意在于。一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认（以发觉问题点的角度来考量）,清扫的真意,真意在于彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态,清洁的真意,真意在于训练与纪律（以如何贯彻实施教育的精神来考量）,素养的真意,5个S之间的关系,素养5S,整理1S,整顿2S,清扫3S,清洁4S,现场六大目标,P(production):效率Q(quality):品质C(cost):成本D(delivery):交期M(morale):士气S(safety):安全,现状的诊断评估,客人的眼光,感激教导、指责、给我们机会的客人！,第一步：外行看热闹，建立正确意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。,5S活动深化实施要点,结合公司现状和相关图片做正反案例的说明,1S-整理,只保留对工作有正面、积极作用的物品考虑管理成本最低化,区分要与不要的原则,什么是整理(分离、丢弃)？根据JIT原则，只留下：1.需要的物品2.需要的数量3.需要的时间MUST和WANT,整理明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。,实施1S关键,整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！,抽屉理论：把要的东西捡回来，保留优势产品。樱桃理论：照顾绩效好的部门员工,2S-整顿,整顿是提高效率的基础整顿是一门放置技术,整顿：整理后将要的物品依规定位置分门别类整齐摆放，明确标识。目的：工作场所一目了然整齐的工作环境消除寻找物品的时间消除过多的积压物品注意点：整顿是提高效率的基础。,整顿的“3定”原则：定点、定容、定量定点：放在哪里合适。定容：用什么容器、颜色。定量：规定合适的数量。,整理，整顿的重点马拉松的重点重点1：处理不要的物品轻装上阵重点2：要记住全程路线重点3：制定放置方法要制定战术重点4：要跑到终点,整理整頓和马拉松一样,要想跑好马拉松必须要通过以下这4个重点,看板管理的作用,传递情报；拉动生产；防微杜渐；管理透明化；提升形象。,5S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益,如何深化整理、整顿活动？,1、如何收集工序问题点？2、有不要物判断基准吗？3、红牌作战有开展吗？4、流程布局有不断改善吗？5、物品的传递有考虑拉动（量的管理）的需求吗？6、标识有规范管理（结合颜色、目视管理）吗？.,细微之处体现管理,现代商业的成败，在很大程度上已经体现在细微之处了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉。,生活和工作中有许许多多的细节需要掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？,3S-清扫,责任化标准化,清扫不是扫除,如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,清扫的过程,点检准备,1.定点:点检关键部位，薄弱环节2.定项:点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）3.定标:确定判定标准（设备技术要求、实践经验）4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）,点检准备,5.定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）6.定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）7.定表：确定点检表格8.定记录：确定点检记录内容项目及相关分析,安全文化的演变,如何深化清扫的开展？1、有做好八定的工作吗？2、有相应的培训和考核吗？3、目视管理的程度如何？4、现场实际的成果如何？5、点检的氛围和员工的意识如何？,4S-清洁,制度化、标准化、持续化,使用要领：将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。不断追求卓越，创造永无止境改善。建立一整套的激励制度，提案制度。制订兼职现场管理员巡查制度。制订考评奖惩制度。,斜坡理论,提升,下滑,创新,安于现状,问题意识,一种“问”的态度“要如何进行才会更完美?”问题意识的消失“这样就可以了”的心态。工作改善的几大障碍：确实是这样，但我们单位则不同！目前不是很理想吗？为什么要改！这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！,5S小结(一),1.规划现场，消除“三个一”：一张如实描述现场的流程图;一类物质存放区域明确；记录和实际一个数。,实现“零错位”,生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键,2.消除坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。3.突出控制交接班，消除责任错位所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。,5S小结(二),1.纠正认识偏差，消除生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,实现三全管理，实现“零盲点”,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的立体管理体系,2.健全考核指标，消除对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。3.注重支持系统的配套跟进，消除现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,我们在清洁方面还要深化哪些内容？1、系统性如何？2、行动指南3、考核体系4、靠什么持续执行5、如何不断评估达到的水准6、有设定主题内容吗？.,执行力的衡量标准,关于执行简单化的理解,按时按质按量完成自己的工作任务。,执行力不强的具体表现,高度：决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,关于执行综述,敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。,建立执行的文化,我们身为现场的主管，对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？,探讨：人们不按期望行动的主要原因有哪些？,要假设方案是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩,制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化,工作有效落实的三要三化致力于建立简单而高效的执行系统,工作有效落实,提出两项5S推行过程中在意识和做法上最常犯的错误或最困难的事项,误区：工作太忙，没有时间做5S,误区：做5S活动看不到和钱的关系,误区：认为5S活动的推进就是5S检查,误区：我们是搞技术的，做5S是浪费时间,误区：我们员工素质差，搞不好5S,素养不但是5S之最终（结果），更是企业界各主管期盼的“终极目的”。在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素养重点,三位一体的素养培育,指责高手,被指责高手,感受高手,素养,1.小心你的思想,它会改变你的行为;2.小心你的行为,它会改变你的习惯;3.小心你的习惯,它会改变你的性格;4.小心你的性格,它会改变你的命运;,个人态度如何形成？资讯的影响别人的影响（近朱者赤、近墨者黑）经验的影响赏罚,团队态度的形成？领导心理动态(团队共通的想法）学习（成功）,团队素养的提升,成功团队的特质清晰的目标，共同的愿景共同遵守的游戏规则一个核心（卓越的领导者）,狼性团队,发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。华为公司总裁：任正非,管理三把剑1、杀不精益求精的人2、杀做事不彻底的人3、杀不培养接班人的人,理念准则,企业的生存发展，取决于企业建立什么样的文化理念，也就