采购成本控制、谈判技巧与供应商管理.ppt

1,采购成本控制、谈判技巧与供应商管理,2,采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购如何创造利润?-开源节流,第一讲采购管理概述,3,现代企业采购成本管理的三个维度,4,物流成本,采购总拥有成本TOTALCOSTOFOWNERSHIP-获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用,商品价值-离厂价,质量成本,运输成本,库存持有成本,维护费用,快速响应,保修成本,返工成本,控制检测成本,废品成本,内部管理费用-谈判/订货/跟催,显形成本,还有什么呢?,全面考虑的问题：,5,企业获得利润的主要途径有哪些?,6,采购的含义,有选择的购买满足所需要的合适的质量TheRightQuality合适的数量TheRightQuantity合适的价格AttheDesiredPrice合适的送达地点DeliverytotheRightPlace合适的到货时间Delivery/PerformanceonTime的商品或服务,采购点,首先考虑！,7,传统的推进型市场环境下的采购“推系统”采购新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统”采购,一采购管理的演变与发展,8,采购管理的价值-采购与供应管理为企业创造价值创造利润-对组织进行价值增值企业战略-支撑组织战略成本与响应速度-改善库存管理资源维护与开发-供应商战略关系维护预测与决策-对供应市场变化趋势提供信息以做采购战略决策,9,二.采购管理问题的普遍症结与应对方法,企业内部-组织关系-业务流程-企业供应商管理政策与态度,？重建？再造,企业外部-货源市场变化因素是卖方市场？买方市场？-供应商绩效,供应商管理与？,10,您所遇到的企业采购成本管理中主要问题是哪些方面？,11,供应商交货延误原因分析与对策,供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟-对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单-对策？供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户-对策？上游物料供应问题-对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够-对策？信息传递失效-对策？物流环境差-对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通-对策？定价错误，供应商交货意愿低落-对策？我方产品已被转包，管理失控-对策？,三.供应商交期管理,您认为应对的策略应该是？,对于不理想、不合格的供应商：一切努力无果的情况下，选择新供应源选择新的供应源是企业战略的组成部分,12,第二讲企业内部管理对采购工作的影响,13,采购部门在企业组织系统中所处位置-扁平化还是金字塔型？扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响采购部门被领导归属（地位与执行力）将直接影响采购部门工作效率与执行力度采购部门主管对于部门间工作关系的协调能力部门内部管理水平-采购部门的组织地位与工作执行力n,一.采购部门地位的重要性,A.扁平化层级简化流程简化,B.金字塔不同?流程简化,14,二.采购部门的组建或变革,新企业新公司把握良机，部门的组织结构与领导归属问题，很大程度上将决定你及部门今后工作的执行力度与效率,企业运营伊始-从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影响采购部门今后在企业的地位与工作执行力,15,老企业老公司如果采购运营流程已经形成，并且很难改变，同时工作上你又感觉很困惑，解决的办法有三种：,16,权项分立即将采购相关职责与权力分别授予不同部门与采购内部不同人员来承担和执行-职责与风险分配-牵制与透明,改变采购管理工作的环境-权项分立的意义,17,案例：采购职能细化与组织形式,注重物料JIT运作的环境建设,要货,SCM,销售部,PMC,制造部,？,SCM协调工作很重要！,18,流程建立的原则1.信息流畅-供应链上企业的信息网络建设2.成本可控-站在组织高度看待采购成本3.审批监督-权项的分立与集中4.路径最短-规定一定采购金额下的审批权限5.效率最高-实现需求的快速响应,三.采购流程及其建立的原则,19,见下图：研发部门物流部门物流部门采购部门采购经理采购经理生产管理部门仓库仓库财务部门采购主管采购主管设备管理部门生产管理部门财务部门采购员采购员其他部门采购部门自用采购部门采购部门供应商其他部门请购单制定审批确定采购数量结合生产计划分管计划/预算供应商评估候选名单与库存量分类便于核算询价单/标书采购部门采购部门订单/合同组催单/单据采购员采购部门需求部门需求部门行政部门采购主管物流部门财务部门质管、技术部门订单合同组财务部门仓库发票、付款订单/合同组审批法务部门质检部门单据录入签约审批需求部门,采购流程的建立,20,分析：1.生产计划受销售计划变动，引起采购计划连锁变动2.组织结构不合理采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持3.采购部门或采购员确实存在问题供应商选择/对供应商管理力度/应变能力/与其他部门沟通等问题4.其他部门的问题销售受制于客户/生产受制于销售/各部门之间沟通等问题5.企业未从供应链管理角度考虑其战略思想企业间竞争是供应链管理的竞争战略合作从供应商管理自身建设至客户,四影响采购管理绩效的因素分析及解决方案,21,解决方案外部因素与方案供应商关系管理/客户关系管理内部因素与方案（组织架构重建之外）合理而可行的采购流程-合理而可行的采购流程是组织体系在采购管理优化中的良好体现企业采购技术的持续改进相关的专业基础与严谨的工作方式与技巧巧妙处理与其他部门的关系,22,第三讲战略环境下的采购谈判,察言观色以柔克刚,23,什么是谈判,谈判：为资源的交换和各自利益目标的达成而进行协商、妥协并寻求一个共同可以接受的方案的沟通过程,24,采购谈判的三种场景,A与采购有关的内部沟通上司、部属等B为完成采购任务的部门间沟通C与供应商之间双方利益分配的协商、妥协与沟通（采购活动的商务性谈判）,企业细分采购职能的利弊：利：权项分立，规避弊案与用人风险弊：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码不足因此，团队合作很重要！,25,谈判是特定情况下的沟通,谈判伴随着双方心理较量的过程,谈判是达到各自目标要求的意志表达形式,谈判是光明正大/针锋相对/甚至尔虞我榨的较量,谈判从各方接触开始即已进行-电话联系是沟通的开始,对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入防范靠的是经验与智谋没有永远的赢家，也没有永远的输家,26,一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。,27,从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括:关系主体行为主体,二者之间关系：-企业实力与采购谈判者实力的？-智慧型谈判者对于相对弱势企业的？-本企业采购管理综合实力的良好体现,28,成功谈判者的素养,本行业本专业的行家对谈判的规划能力清晰而敏捷的思路强烈的成功欲对他人意见的采纳能力自制力懂得一点心理学-善于倾听与揣摩察言观色以柔克刚团队人员的互相补充与配合,29,商务谈判风格,犹太人的谈判风格:有备而来-阅读分析资料,甚至购买情报高效率-直入主题,重视细节精于计算-迅速得出相关结果与利润数记录每次谈判内容-迅速回忆,精确告知前后数据变化表态明确-交代清晰,决不含糊,30,成功谈判的阻碍（1）个人风格与谈判抵触-对方态度强硬,物以类聚的体现（2）以前和对方有过矛盾-冤家路窄（3）认为谈判是输和赢的关系-赢了对方,输了自己（4）无法实施持久战-本次谈判时间紧迫（5）谈判方权限不足以达成协议-受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展,案例双方合作过程中，供应商不断提出涨价怎么办？,谈判，找对对象设法进入核心谈判圈！铺垫工作很重要,31,一.谈判的步骤,签约前的谈判,合同谈判阶段,32,签约前谈判谈判规划,谈判前,谈判时,谈判结束,33,建立谈判小组-进行内部分工，派定主谈手，谈判桌上角色分明，相互配合。,谈判前,34,准备阶段1.调查研究与谈判有关的所有信息-双方优劣势分析、对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼2.分析方案-评估可能的价格、运送、包装、付款3.确定我方参加谈判之人选-核心人物-可拍板者、主谈、技术支持、服务人员4.预先明确我方可以接受的底线-有利于谈判者减少压力，增加谈判主动性5.定出谈判的议程-哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程应预先确定6.起草合同文本，熟悉每一条款内容-专项的合同文本,从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱,35,1.突击学习-谈判标的的相关内容，必须融会贯通2.等待开价-任何情况下，？决不主动开价3.充分预测-侧面了解/行业口碑-价格、质量、交货期，预测未来价格走势4.初始态度-不给予对方任何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢/不成也罢）5.让步方式的把握-分步进行,留足自己手上的筹码!6.准备二种以上方案-在二种或二种以上方案中让对方选择7.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略,谈判策略,36,二.询价与议价技巧以质量为前提,以价格为中心,供应商产品定价主要方法与采购成本计算,37,供应商定价的主要方法,成本需求竞争是影响供应商定价的最基本因素A.成本导向定价法:（直接成本-变动成本+间接成本-固定成本分摊+管理费用+利润+税金)产量=单价或者：销售成本+毛利？=单价直接成本+间接成本+运营成本（?）+税费+纯利润=单价B.需求导向定价法:（直觉价值定价法、差别定价法、增量分析定价法）除考虑成本外的市场价由市场波动需求决定C.竞争导向定价法:（流行水平定价法、竞争投标定价法）不多考虑成本,以竞争对手的价格为基础,与其保持一定价差的定价,38,6.包装要求7.交货地点8.运输方式与费用9.售后服务与保质期限10.付款条件11.供应商报价有效期限12.产地厂商品牌,“询价(RequestforQuotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段标准件-市场决定价格非标准件-首先建立完整及正确的询价文件技术部门参与-采购部门参与，使供应商在最短时间提出正确、有效的报价-选择多家厂商，比较分析,询价要素必须齐全，以免日后纠纷：1.品名规格型号2.品质要求3.数量及分批交货数量4.交期要求5.报价基础(成本结构贸易条件货币汇率保险费),询价技巧以质量为前提,以价格为中心,通过数量递增有时可以获取更低价格,39,除了情报与行情分析对供应商成本分析的方法与技巧,第一步:纵向-分别索要各供应商报价及其？清单讨价鼓励其？第二步:横向-将各供应商成本项目内容与？进行对比第三步:统一各供应商？,对各项目中高低原因与各供应商进行分析与沟通,鼓励其作必要的解释第四步:最后进行报价第五步:取成本降低潜力大者或总拥有成本低者或实施策略性采购,40,要注重战略战术和技巧的运用谈判小组成员的互相配合推动谈判:吸取教训，对刚完成的谈判进行小结小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订以退为进,以攻为守,谈判时,41,议价技巧以成本为中心,以价格为导向的议价,议价-价格谈判讨价还价讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价既是实质性的也是策略性的：实质性的表现是：获得更多的?利益！策略性的表现是误导对方：我方目前?！讨价的目的：为还价作准备！讨价策略：1.要求对方将涉及交易的所有内容改善?报价2.针对各项目中明显?高的报价要求作改善3.鼓励对方继续报价,寻找还价的最佳机会,讨价还价是双方交换让步以达成协议,还价:讨价基础上的反应性报价还价必须谨慎在充分了解行情的情况下进行谈判将在对方报价与我方还价的这二个上限与下限之间进行,讨价还价?,对方报价上限,我方还价下限,总价,还价策略:对各项目价格予以?左一砍,右一砍,让对方慢慢?,对方容易忍受,又保全其面子注意,重砍会吓跑对方,易导致谈判破裂!首次还价须慎重,行情充分了解,情报必须有效,42,注意讨价还价的陷阱采购降价谈判所隐藏的隐患,案例,43,招投标应注意的问题,招标采购,公开招标,邀请招标,询标条件一致计算价格包括总拥有成本有效最低报价法应用避免恶意竞价导致产品质量与后期服务质量降低具体操作:1.价格排序2.初选资格3.平均值4.再选资格-取价格平均值前决定上下浮动?作为有效报价5.决定入选-选有效报价中最低价格为成交价关键点？,注意招标中的？,44,如何利用上级的权限进行议价,1利用上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价格尺度，控制谈判局面2不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，进有通路，退有后路3上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈-上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功,45,个性发挥与素养展现！,谈判技巧细则,1.确定谈判目标，作好二种以上方案准备2.装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚3.带一点狂,嗓门提高,逼视对方,用肢体语言表明你的立场,以显示自己的决心4.确定谈判地点，注意文本法律效力,46,5.不以“大权在握”的口吻去谈判,给自己制造麻烦.6.准备谈判文本7.少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动8.显示无所谓态度,有后备方案。若对付单一供应商,以示考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案9.谈判中遇到问题,学会叫“停”,47,10.避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌11.谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让步12.间接求助于对方。满足对方自负心理,因而让步13.注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢14.达到目标，当机签约，但应注意合同有效性15.法律或法务部门等专业人员审核,48,三.如何掌握卖方真实的销售心理1分析供应商面临的形势2谈判对手处于的地位3采购金额大小与对方的销售动机4与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响5与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响,49,四.注重买卖双方的优劣势进行谈判,50,当我方处于劣势地位1.采购量不大，对于供应商销售指标无足轻重-尽力集中采购量2.短期需求-短期的需求，长期的做法，认真签定合同，注意条款3.商品利润低-真诚地与集中少数供应商合作4.不了解市场信息，供应商资源匮乏5.建立必要的战略伙伴关系,我方的优势作为杠杆类物料采购，降低采购成本有充分机会,51,供应商的优势1著名企业，实力雄厚2主要市场供不应求3独家供应或市场被垄断4不可替代的商品供应商的劣势培育与支持有潜能、诚信度高的弱势供应商,52,按照谈判结果制定书面协议将谈判有关文件资料整理归档,谈判结束,53,五.合同谈判进入签约阶段的谈判合同谈判-准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动,合同谈判的四大要素,白脸与红脸,明确目标,利于我方则？,商务与官司成本,54,合同管理三步骤与四要点,合同管理四要点标的物要素价款内容所有权转移风险违约责任,合同管理三步骤签约前管理-市场信息/合同文本研究签定过程管理-有效合同满足“合同法”-合同要素满足我方要求-对于签约者的管理制约机制建立合同文本的管理-信守合同-跟踪执行-妥善处理可能出现的纠纷-合同归档保管,55,买卖合同履行中的风险与防范不断考察对方当事人的履约能力与行为标的物风险主要存在于运输途中风险分配给最能承担的一方,56,买卖合同签定应注意的问题,1.不应委曲求全，合同双方平等原则2.兼顾利益，效益性原则3.合同条款规范-专研本行业特点之条款并预备合同文本4.骑缝章的意义,既防对方(篡改),也防内部5.技术与商务方面保密条款6.合同终止条件7.合同变更条款8.价格变动条件,57,将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章-签字前再次认真审核文字内容,签约,以供应链成本控制为目标的谈判双赢与多赢的战略意义：长期/稳定/高效/低成本与共同成长!注意区分的误区：善待供应商不是迁就供应商双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！我们的最终目标是：在与供应商的长期合作中，逐步获得利益最大化！-战略采购的真谛!,58,第四讲采购技术管理,-技术决定战术-人员专业素养对采购工作的影响,59,时间,存货数量,ROL订购时间点,SS安全库存,消耗,到货,缺货,到货,到货,Q,Q,Q,Q,0,库存系统中,库存活动通过库存时间曲线表达-库存活动的时间曲线分析,订货量=平均每天需求量前置时间安全库存？再订货量=？,？的累加,订货点问题订货量问题库存基准问题订货频率问题变MTS为拉动生产MakeToOrder,60,按采购地区分类1.国内或区域市场采购2.国际市场采购,一商品采购的方式,按采购进行的方式分类1.直接采购2.间接采购(制造商采用代理机制,比如国外商品)3.招标采购(公邀)4.联合采购(同业或跨行业的联合采购)5.融资租赁采购,按交易方式分类1.现金交易方式2.赊帐方式(短期中短期)3.补偿贸易方式4.易货贸易方式5.期货：套期保值等,61,二.采购计划如何做?采购计划是采购运作按需求而制定的数量供应步骤与时间分布,采购计划依据：A.需求计划B.供应商交货能力C.一个周期内（月度或季度的）基本库存对生产满足能力D.安全库存F.库存信息控制技术的应用E.还有什么？,ERP帮我做到了什么？,62,制造型企业采购计划制定方法销售计划生产计划需求计划采购计划定单销售计划-客户定单与市场预测及产能生产计划-中长期销售计划、短期销售计划及产能提升配套率，均衡生产，控制中间库存需求计划生产计划/原材料库存数/结转数（在途）物控(MC)根据BOM与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数制定配料单采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合,驱动源,63,三.采购策略应用采购策略是为了达到采购目标，根据市场变化情况制定的应变方针与方法,企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化供应本身往往受市场（上游与下游）的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍采购部门的应对措施是？,企业应了解采购部门的努力,64,风险,支出,High,High,Low,Low,瓶颈物料BottleneckItems特殊要求/资源有限/需求量小,关键物料CriticalItems产品成本主要部分/内外风险,战略联盟战略合作,日常物料RoutineItems低价值/资源丰富/耗量小,集中采购集中供应商,杠杆物料LeverageItems资源丰富/需求量大,运用优势降低成本,我们的分析决定了我们？,成本？风险！成本！策略：给予项目外的业务还有？,企业采购策略风险与支出分类买（卖）方市场地位的判定评估与应对策略,65,1.竞争性市场的“拉”系统的精准采购采购的相对长期计划与短期计划滚动修改2.同供应商建立战略伙伴关系3.制衡策略-同一种商品保持与多家供应商的业务往来关系4.允许条件下的同业商品借调5.完全委托加工方式(ODM)提供专利技术的委外加工方式(OEM)6.全球化集中采购7.单一基础工业原材料采购供应-远期库存的最小资本金采购8.融资租赁采购,趋势？,策略,控制采购成本,从产品设计到商务性谈判开始,委外供应的策略,降低质量风险/降低质量成本/降低物流成本委外加工,66,集中采购,企业内部,企业外部,？集中采购,跨年度合同,委托复合性供应商,联合采购,专业供应商,案例,B2B平台,精简供应商数,？原材料集中采购,降低采购成本的途径之一,67,四电子商务与采购成本,电子采购的主要途径:1.供需双方软件系统对接2.公司网络竞价系统的建立供应链网站获得卖方市场资源3.通过互联网采购-利用互联网资源的B2B的正向采购-降低采购成本的新途径,ERP与其他软件系统配套真正充分发挥各自功能与效用,等着信息反馈？,68,库存管理库存的概念：某段时间内仓库持有的存货(现金或货物)目标：库存持有成本与订货成本的平衡,五.库存控制技术,69,为什么要进行库存管理?,库存管理的任务：3R原则-满足供货,供货-满足生产供货-满足销售降低库存,Righttime适当的时间Rightplace适当的地点Rightquantity适当的数量,70,制造业库存控制管理的关键是:,采购管理原辅材料库存控制管理在制品库存控制管理销售预测数,库存成本分析及控制技术的原理与技巧,?,不可忽视这里！,71,库存成本分析(对企业整体管理而言),一.购人成本(Purchasecost)存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等.二.订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetupcost）三.储存成本（Holdingcost）-存货持有成本1.资本成本(机会成本)2.储藏空间成本3.库存服务成本4.存货风险成本(贬值风险保质期,但也有可能升值原材料)四.缺货成本(Outofstockcost),72,库存的动态分析与管理,库存量消耗预测与未来库存决策包括是否要考虑安全库存？订货量的决策订货时间决策订货方式决策,73,问题我们公司还需要安全库存吗？请提出您对安全库存的看法哪些领域无法避免安全库存的设置,安全库存分析,-应对需求与供应变量而设置的安全储备量,降低缺货成本提高服务水平,74,安全库存的特点:1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的2.它可以降低成本或产生更大的收益.3.安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持有量.4.安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又增加储存成本.5.安全库存是一种额外持有成本.安全库存细分,安全库存(safetystock)缓冲库存(bufferstock),75,安全库存量大小主要由用户服务水平来决定经验公式供应不稳定：安全库存量=平均每天需求前置期？成本允许下的？前置天数生产不稳定：设备修复时间/工序切换时间/区分备件安全库存质量不稳定：LOSS材料不是SS材料按？设置平均库存量=安全库存量+基本库存量1/2,库存量,时间,库存量示意图,最高库存量,安全库存量,基本库存量,安全库存量安全库存的实战计算方法,76,远期库存规避供应市场风险法-远期库存的最小资本金采购,常规产品的远期库存控制法-采购价降低-市场通用性产品，通过现货期货法实现库存控制,金融衍生产品？,77,准时采购由准时生产发展而来，它要求最适当的时间最适当的地点最适当的数量提供最适当质量的物料JIT要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应-包括供应商与你的客户VMI是追求JIT的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性,六.JIT-准时采购,78,新产品开发中如何避免采购措手不及？,小批量，多品种，采购怎么做？-标准件与非标准件如何区别对待？门当户对很重要！怪不得有些供应商爱理不理！,尤其是新产品的JIT供应如何实现?,79,案例讨论,80,JIT采购的基本方法是：1.强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件2.优化采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、库存与质量信息资源3.选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训4.选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化5.改进交接货方式6.为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权是必要的7.实现各种形式之VMI,81,第五讲采购成本管理与控制,82,什么时间订货与订多少货,决定何时订货涉及库存水平与再订货点间关系决定订多少货涉及近期库存量计划,一.订货点的控制技术-寻找库存控制与控制缺货的解决方案,83,.,库存量,时间,最大库存量,安全库存量,基本库存量,订货点,到货日,订货日数,前置期,订货点法即实时观测库存的控制模式,84,向供应商订货的方式,定量订货-量固定，订货时间变动定时（期）订货-订货日期固定，订量变动,85,让采购工作变得轻松点定期计划定期采购定期下单定期预算采购工作的集中化管理与跟单工作相结合月度采购计划的制定与预算同步进行!供应商执行计划与付款计划同步进行!,86,经济订货批量=,2每次订货费用物品单位时间需用量,单位物品单位时间保管费用,经济订货量数学模型,二.经济订货批量的计算,经济订货批量(EconomicOrderQuantity)通过平衡采购进货成本（订货成本）和保管仓库成本（持有成本）确定一个最佳订货数量来实现最低总库存成本,87,经济订货量反映持有成本与订货成本之间的平衡,经济订货批量图,1000,500,750,250,1000,750,500,250,总费用,保管费用,订货费用,订货批量,费用（元）,88,评估订货费用的实用方法：案例：,89,1.采购预算是在采购计划提出的同时提出的对采购对象包括物料价格包装费用运输费用保险费用仓储费用等付款的大约估算或对历史采购数据的分析,三采购预算与付款计划执行,90,2.付款计划是采购定单或合同中的签约金额，按时间约定而制定的向供应商承诺有条件的付款步骤在采购与供应状况发生变化的情况下将作相应的调整：当质量、数量、交货期等发生异常，实际支付金额可能并不等于付款计划的支付金额,91,四采购成本管理与控制您已经或将实施的方法有哪些?采购成本降低技巧三十法-寻找最适合您的降低采购成本的方法，应用于您的工作！,92,第六讲采购管理与供应链管理,93,一.供应链及其管理供应链（SupplyChain）：围绕核心企业的核心产品，通过产品制造相关联的不同企业在各自制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品，再到最终用户的一个整体网链系统,供应链管理(SupplyChainManagement)：跨企业跨行业范围从战略层次上把握最终用户的需求通过企业之间的有效合作，使生产用料到产品直至最终用户获得信息、成本、时间、效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操作、控制对整个链的商流/物流/信息流/资金流的过程的双向协调与管理,供应链模型,94,供应链管理经理，如果被授予足够的权限，他的任务是：,-权衡取舍（Trade-off）,-决定一个有利于组织目标而非职能部门目标的方案站在组织战略目标的高度看待问题并做决策,-资源整合网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应,95,二.供应链特征,(1)复杂性跨国度跨区域,(2)动态性更新,(3)面向用户需求市场驱动,(4)交叉性市场竞争/管理难度,(5)相对稳定性-少而精,96,供应链合作关系的含义：供应商-制造商之间或制造商-经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系,供应链合作关系,三.变化中的供应链节点企业合作关系,97,供应链合作关系的目标-战略伙伴关系,目标:降低供应链总成本和库存水平-让核心产品最具竞争力增强信息共享水平，加强交流改善和提高供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度与业绩产生更强的市场竞争优势注意：变化中的战略合作,98,企业间战略合作伙伴关系集成,资源配置利益分配,协同作业后勤保障,信息技术开发,战略层合作（决策层）,战术层合作（管理层）,运作层合作（操作层）,企业间有良好的沟通渠道,文化兼容性,财务稳定有共同语言,99,四供应链管理下的采购与物流工作-实现JIT采购与供应链整体成本最低把成本与风险分配给最能承担的一方，而不是一味追求让供应商承担一切！,100,五.供应链管理下的库存控制-实现本供应链面对的目标市场的快速响应实现订货最优化的重要组成部分库存管理最优化,供应链模式下的库存管理关键对需求预测的准确性ERP库存实时数据+有效预测,101,企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，成本降低了吗？,神奇的零库存?,零库存本质分析,102,六供应链资源整合信息整合-系统的投入决策整合-围绕核心企业的全面商业策划财务整合-供应链总体资金的最低运作运营整合-核心企业的有效协调,整合供应商资源例如：仓库与运输资源自有物流资源战略采购,103,供应商管理库存VendorManagedInventory,VMI分析与实施方式围绕核心企业的VMI,基于战略合作，我们更主张VMI？约束自己，共同进步,VMI形式,供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库,库存分配？,供方,第三方,需方,供方,第三方,需方,104,有效实施VMI的必备条件,诺基亚的星网工业园有许多配套供应商，诺基亚向第二届国际制造业（手机）配套采购洽谈会组委会透露：希望他们的配套企业能够为更多的企业供应配套产品以增强配套企业在市场中的生存和竞争能力，从而降低配套风险,A.双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视与行动C.协商合理的库存水平与运输成本指标D.信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流,105,第七讲供应商管理实务,106,评估Appraisal,选择Selection,考核Evaluation,关系管理relationshipmanagement,供应源搜寻Sourcing,开发development,供应商管理,107,授予前:供应商评估SupplierAppraisal授予后:卖方评价Vendorevaluation卖方等级评定Vendorrating,供应商管理的核心内容“供应商评估”,108,为什么要选择新的供应商？,公司战略目标需要现有供应商产能不足现有供应商质量不稳现有供应商战略目标需要价值观不同制约/威慑现有供应商现有供应商交期不准新产品开发,109,供应商评估,问题讨论：您面临的供应商评估中的最大问题,110,一.搜寻供应源(SupplySourcing)-识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程,搜寻供应源，为供应市场的分析作准备供应市场分析实现的目标:-行情（注意价格包含的内容)-获取潜在供应商(永远在选择对现有供应商威慑作用)-经济面预测(物料资源价格走势),111,供应市场的信息来源,因特网(基于网络的市场信息)政府机构公司名录集团在线数据库过去供应商记录新闻媒体展览会贸易期刊,112,货源搜寻战略考虑,战略性货源搜寻评估包括：对比对比其它供应源，评估现有货源及其风险计算计算供应商总拥有成本，包括物流费用支出假设确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么权衡在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡策略购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工后采购）或搜寻“一站式”的复合型供应商（Chain-leader）即初级的模块化组装的供应商展望是否可能建立战略伙伴,为战略采购作准备,有否最低起订数要求,113,二.供应商评估(Supplierappraisal)选择供应商之前对选择对象的评价与估测授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.,供应商资格认证,以质量为前提,以价格为中心,114,供应商评估流程,1识别需求/确定技术要素（需求分析）,选择,115,组织体系评估组织建立评估标准基本标准与综合评估,建立并完善供应商评估体系合格供应商评估标准评估的基本标准建立资格审查（借助问卷反馈）-创造条件做？！核心供应商评估深度访问-级供应商综合评估表达你的商业目标初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善,供应商评估的方法,116,三.建立评估基本标准,*质量水准*产品成本结构*供应地至需求地物流成本*前置期对待评估结果,可？,有？接受,不接受？,117,供应商评估基本指标的内容,118,四.供应商评估的意义,商业目标-让供应商面向即将到来的商业目标绩效标准-让供应商了解并清楚绩效标准吸引力-让供应商感觉有吸引力的业务合作感受-让供应商有新颖文化的感受执行-让供应商总是围绕合同执行能力与风险-让自己充分认识供应商能力与潜在风险,119,五供应商评估体系建立,根据不同物料的供应商建立不同评估细则,120,供应商的选择,1.可靠性(诚信程度)2.价格质量3.定单处理时间与接受能力4.前置期长短与准时性5.提供服务(运输仓储)6.信息沟通（人员与设施）7.质量责任能承担的程度（赔偿范围）8.利润水平9.创新能力10.样品一次性成功与否及小批量样品质量11.广告投资能力（从品牌考虑我方品牌影响力）12.企业规模与稳定性,一.供应商选择原则:,Rightfirsttime,从评估到初选阶段注意观察供应商合作态度！,121,戴尔如何挑选供应商,建立评估选择考核组织确定供应商名单并分级评鉴（首选与备选）按照评估标准进行资格预审初步选择逐项评估每个供应商的履行能力竞争性招投标如果有必要,是选择的又一方式商务性谈判封样与小批量样品综合评分并确定供应商保持暂未被选择的供应商关系以视其发展,二.供应商选择的步骤与方法,122,选择单一供应商原因分析：1.行业内技术垄断供应商2.专供商品3.长期合作伙伴，从企业开天辟地开始4.决策层指定我们的态度是？5.优良的产品质量可以免检6.订单数量太少7.与供应商的特殊关系8.进行中的长期协议9.具有交货（JIT）的能力10.良好的服务与全力配合11.若重新选择，投入的额外成本太高12.客户指定的供应商13.企业对价格、质量等有认同感,管理成本低14.避免多边供应中？难度加大的问题,多边供应管理成本高,三.对单一供应商的选择,123,单一供应商的风险,如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会利用其特有的地位，左右价格,使我方处于进退维谷的二难境地单一供应商会遭其随意控制交货期,必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险,124,单边供应-单一供应商,单一供应商对策？,是全球唯一吗？还是我们还没有找到呢？,“唯一供应商”？,如何应对垄断供应商对于单一供应商，采购量不大，怎么办？,案例,企业战略与战术行为的选择！,125,对供应商考核评定VendorEvaluation,有效考评应该是双向的!,126,定量考核交期占30%-准时交货比例品质占40%-不合格品比例效期问题所占比例成本占15%-同类商品比较配合度占15%-,对供应商考核评定VendorEvaluation,定性考核售后服务信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资,127,-质量/交货准时/价格稳定-按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核达到所要求的标准发现有待提高的方面帮助供应商提高改进控制与管理手段,一.对供应商考核的量化管理,128,1.衡量物料质量的指标A.料废比例-交货时退回的数量和百分比B.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比,二.供应商等级评定的定量分析指标,129,2.供应指标-衡量交货准时性的指标A.及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比C.定单变化接受率=定单增减次数定单数100%(标准件与非标准件),130,3.经济指标-衡量价格稳定性及成本降低的指标A.提出涨价次数B.调价幅度C.与市场比较价格D.降价空间,131,定单确认响应时间质量问题处理及时性及时处理退货与补货售后服务信息沟通与主动性对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性研发设计阶段技术支持与送样时间在审计考核等方面的支持程度,三.供应商等级评定的定性分析,企业根据需求设置,132,对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对比全体供应商的整体绩效确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平帮助并鼓励供应商改进绩效,四.供应商等级评定目标,133,200+128+160+128=616总分=（61668）10=90.588按分数高低排列，90优秀A；85良好B；60应改进C；60不合格D评比结果不同，给予不同的待遇供应商等级评定的价值发现问题，采取不同对策，解决存在的问题等级评定结束，企业必不可少的行动鼓励供应商持续改善，实现协议执行的满意,卖主等级评定计算方法,权重还有其他项目,卖主等级评定VendorRating,134,供应商开发（Supplierdevelopment）定义：-由买方向供应商提供建议资金技术或者其他形式的援助以使得供应商能提供满足买方需要的产品和服务,135,一.供应商开发目标：对现有供应商对买方重要的供应商-有战略地位的供应商有良好沟通可能的建立更良好的关系改进供应质量获得供应商更多最好的输出,136,二.供应商开发的方法供应商开发有其特定的机制1).成立供应商开发小组（跨部门）2).明确各具体过程与动机-质量/价格/技术/服务/新产品3).确认双方需要共同改进的方面,产品开发:产品结构功能开发生产过程工艺开发改良制程生产过程质量开发过程质量控制该产品市场供应资源开发,137,供应商关系管理,绝不成为双方不受欢迎的人！正确处理采购管理过程中发生的问题,138,采购方式-我方商业目标与财务状况购买方对于供应商重要程度-供应商对我方的感受供应商营销战略-供应商价值观,一.决定供应商关系的因素：,A双方满意,B需方满意供方不满意,C需方不满意供方满意,D双方不满意,供方满意,需方满意,关系模型,了解对方感受,139,二.买卖双方力量对比影响关系决策：,需方占尽优势需方主动掌控采购供需关系,供应商占尽优势需方被动掌控采购供需关系,140,三.供需合同管理环境下的合作关系,法制环境,语言与文字,141,四.供应商关系类型分析1.短期交易-每次采购为单独决策（偶而需求/偶而选择替补）2.基本合作-有合约,合作风险较小（供应源丰富条件下）3.运作联盟-彼此沟通较多但双方给予资源有限4.战略合作-长期合作伙伴关系/彼此默契，部分资源共享，组织独立5.纵向集成-战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股有协调组织形式,关系发展,142,欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：引导高层管理部门介入-主管供应商的高层管理者不定期拜访个人关系建立？关系，增进信赖其他部门参与友善地改善产品质量与服务质量财务支持-信守付款的时间承诺公平待遇公正的供应商等级评定，优秀者享受特权供应商培训与交流信息交换必要设施的投入了解感受需方不应增加供方额外负担，慎重考虑可能对对方绩效产生负面影响的建议或要求诚信需方严格信守其他的合同承诺参与反馈及时反馈供应商对我方的