计划管理部工作开展指引

计划管理部工作开展指引,物料控制与生产计划实务,目的,1.指导计划管理部工作开展和运营体系的搭建。2.让相关部门明确计划管理部的部门职能及人员的岗位职责、工作流程和工作关系，便于日常工作的配合和横向沟通与交流。3.有效强化计划管理部在公司运营架构中的计划统筹、效率提升和成本控制的职能。,要点,1.物料控制管理概述2.物料计划管理管理3.材料计划与存量管制4.物料控制的手段、细节和条件5.生产计划控制概述6.生产计划与进度控制7.生产计划与生产控制绩效管理,计划管理部组织架构,计划管理部部长职责,建立制定完善的生产与物控体系制定较为合理的市场订单预测做好产能分析、确保生产计划的合理性综合协调交货计划对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理确保物料的适时、适质、适量、进料以满足生产计划的需求负责采购计划、生产计划、制造通知单、外协计划的审核负责计划管理部内部工作及各部门间协调物料盘点的监控部门内员工的培训,物控专员的职责,物料需求分析及物料计划的制定物料的请购库存量的控制物料进度的控制进料异常与生产部、供应等部门协调与决策物料盘点之核查确保进料满足生产计划的需求,计划专员的职责,生产计划的制定生产计划各项进度检查与控制生产计划及生产进度的适当调整物料进度的督促统计数据的分析交货计划的协调产能负荷分析部门间的沟通与协调确保客户的交货期,物控职能,适时：在适当的时间很及时的供应物料，使生产线不会短料适质：供应商送来的物料品质是符合要求的适量：数量能控制适当，这是防止呆滞料主要方法。适价：以最合理的价格，取得需要的物料适地：距离最短，能最快的供应物料,物料控制管理概述,物料管理-5R法则物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。,物料管理范围和意义,物料计划及物料控制,采购,仓储,物料管理的意义,规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好,有效收发适当存量物料管理绩效利用空间,物料管理三大因素结构,物料管理执行流程,物料管理与生产体系的九方面关系连接图,产能计划内个制区分日程计划插卡箱进度管理生产实际统计作业标准作业指导标准改订标准工时设定实际工时的反握差异分析工时低减,人材料,计划管理管理,需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析,产能计划内个制区分日程计划插卡箱进度管理生产实绩统计预防保管定期检验自主保管设定稼动标准把握稼动实际差异分析,品质管理,成本管理,劳务管理(工数管理),物料管理,设备管理,生产管理,物料控制精髓,物料控制的精髓是“三不”，即：,不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料。不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动。不囤料、积料物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压。,物料管理死穴,物料拆包后处理；仓储负责人现场感不足；库管人员与成本概念；废料、品处理；,追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；,物料计划管理管理,物料规格四方面的制订与管制,圆面、尺寸、公差,材质、物性、化性,其他规格,核准、分发、变更等管制,材料清单(BOM),建立时机,BOM为物料系统内最原始的物料依据,建立方法,修改时机,物料分类/编号,互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。,一致的原则：所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则,周延的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。,物料分类/编号,编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理,较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分,在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性,简单性,分类性,完整性,物料分类/编号,一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号,单性,物料编号要统一并具有连贯性,一贯性,要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性,伸缩性,物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量,组织性,物料分类/编号,在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编,所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要,物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆,对机械之适应性,充足性,易记性,合理之物料编号方法：,大分类中分类小分类序号,物料分类/编号,(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7),那一类型,材质,产品类别,不同规格,01-13,A,B,01-13,01-13,注：其它特性、颜色、长度属小分类，钢丝属中分类，金属属大分类。例：ABC公司过塑钢丝编号为2260G14。,物料分类/编号,物料编号范例：,钢丝,金属,长度,其它特性：如钢丝的直径,过塑,物料ABC分析法和运用,分类,A类：品种小，资金占用比例大。品种10-15%，资金约占75-80B类：介于A、C之间的物资。品种20-30，资金15-20C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种60-65，资金占5-10,A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求库存压缩到最低水平C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。,特点：,有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用,A类,B类,C类,总金额百分比,与货物品种百分比,10,100,物料ABC进行六步骤,A.确定目标多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析,B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C.核对资料,D.按多、少、大小顺序排列。E.制作分析卡：,单价(a),物质编号,每年预计需用量(b),全年使用额=ab,F.制作分析图表。,绘制一张ABC分析表,下面举一个简单例子，只有10项货品去单时如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。,货号每年用度单位成本每年币值用度次第,F-11F-20F-31L-45L-51L-16,40,000195,0004,000100,0002,000240,000,0.070.110.100.050.140.07,$2,80021,4504005,00028016,800,5193102,下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。,分类,货所占%,每组%,所占币值,A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合计,20%30%50%100%,$38,25012,6003,100$53,960,71.0%23.4%5.6%100.0%,材料计划与存量管制,材料计划流程七步骤,建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期),计算标准用量,查库存量及调整,查订购方式,生产备料,收料,进料控制,安全存量,安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,最高存量,最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安全存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,最低存量,最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量,物料成本,1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小,6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作,存量管制,存量管制三个核心,生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量,存量管制,存量管制八功效,1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单,5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本,存量管制,七种情况下存量管制订购：,1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料,5、购备时间长6、供应源与使用工厂距离远7、ABC管理法之C类或B类物料,1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法紧急采购的前置时间每天平均耗用量必须在需求稳定且连续的情况才有效,存量管制,安全存量三种设定方法：,正本清源,存量管制,安全存量四措施：,需求的预测：营销制程的品质：制造/质检/计划管理供应商的产能：采购、计划管理、质检、仓储供应商的品质：采购、计划管理、质检供应商的交货时间：采购、仓储,存量管制,安全存量四措施：,主生产计划和缩短制造前置时间：,主生产计划的变动必须善加控制，稳定近期的主生产计划缩短制造的前置时间,存量管制,安全存量四措施：,存量管制系统统一输入,技术研发变更,物料主档,要货计划单,库存量,BOM,存量管制,安全存量四措施：,订购前置时间/订购点,订购前置时间,从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调供应商建立正常的库存，以减少订购前时间。,订购点,存量管制,存量管制的五种方式,定量订购管制系统（适用于B类物料）,M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间,M,R,P,P,T1,T2,请购,存量管制,存量管制的五种方式,定期控制系统（适用于A类物料）,定期订购管制之程序图,请购,检查订购周期,不请购,已到,未到,存量管制,存量管制的五种方式,S-s管制系统,S-s管制之程序图,不请购,请购,大于小s,小于小s,检查现存量,检查订购周期,不请购,S=最高存量s=请购点,未到,已到,存量管制,存量管制的五种方式,复仓式管制之程序图,请购,检查发货库存量,不请购,已用完,未用完,存量管制,存量管制的五种方式,批对批法,此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接简单的方法，如果要货计划单成本不高，此法最适用。,物料请购跟进与进料控制,物料分析表,物料短缺八大原因和七种预防对策,紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件,物料短缺八大原因和七种预防对策,了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工,物料短缺八大原因和七种预防对策,有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更改库存记录不正确人为的错误,剖析物料供应不续五大方面,五大真因,生产计划制定不合理经常变更生产计划,生产计划部门,采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低，造成供应商服务差供应商延误交期,采购部门,物料计划不合理未设定合理的安全库存物料进度没有细控制,物料控制部门,帐物不一致盘点不准确财务工作效率低,仓储部门,未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下,质检部门,物控如何降低成本,1.降低库存。物控利用A、B、C管理方法对存量加以控制，即要满足安全库存也要满足生产需。2.合理请购。物控人员确保适时、适质、适量的供应物料，满足生产需要。3.合理规划仓储空间。物控根据有限的仓储空间，按A、B、C管理方式和物料的大小，有效的控制物料进仓时间，缓和仓储空间。4.制定合理的物料清单。高效、标准的物料清单，可间接起到降低成本的功效。5.高效的领料、验收工作，也能起到降低成本的效果。,物料控制的步骤,1.物料分析。计算分析出物料的理论用。2.查找库存。查找物料现有库存数量和以订购供应商未交的数量。3.填写物料请购单。将计划好的物料填写在请购单上，交供应中心采购。4.物料请购。供应中心按请购单进行订购，严格按需求时间要求供应商交货，将存在的问题及时于物控联系，协商解决。5.进料验收。仓储和质量管理部按程序进行验收，并将结果及时通知有关部门，以便重点跟进。6.备料准备生产。仓储和生产部按周生产计划和生产制令单开始生产，若在生产过程中发现重大材质问题及时通知物控，以便重点跟进。,物控控制的手段,1.控制数量，以满足生产的需求数。2.控制进度，以满足生产时期的要求。3.控制差数，以满足核销和结帐的要求。,物控工作细节,1.控制物料的供给状态，保证充足性，减少断。2.控制物料的流动状态，保证准时性，满足纳期。3.控制物料的使用状态，保障秩序化，减少积压。,搞好物控的四个条件,-物控信息要准确-物控计划要合理-采购措施要得力-相关人员有责任心,信息准确是搞好物控的前提,1）准确信息要核实（工程单，生产计划，产品更改，呆料，返工产品）。2）到现场查看，向有关联人员核对，确认。3）资料或经验充足时判定它的可靠性和可行性。,确保物料控制的合理,1）正确区分物料需求的轻重缓急2）掌握关联方的做事风格，留有宽松的计划余地3）采取必要的预防措施4）总结计划经验，扬长避短5）计划要得到检讨和批准,物控经常用的措施,1.对逾期滥竽充数的行为记录统计，通知采购征收供应商规定的费用。2.对延期交付的，采购接物控通知后，按管理规定对供应商进行罚款。3.滥竽充数的，不良率大0.5时，采购接物控通知调查属实后，按管理规定进行处罚。4.其它事项。开展一些工作事先作出规定并签名确认，违者按规定处。5.当供应商有贡献时，可以适当奖励或反还罚款。,6.调整供货份量。通过信息反馈，供应中心调整供应商供货比例，对此施加压力。参照以下四点:1）物料选择三家以上的供应商，以作对比质量和服务2）质量管理部提供来料的返工品，不良品给采购，使采购了解供应商的物料状态3）由供应中心调节具体的供应商供货数量4）采购人员综合考虑，好的增单，差的减单，最差的取消供给商资格,7.激励法：通过有贡献供应商实施奖励或给予一定的优惠政策，而激励他们努力与公司合。1）供应中心建立激励机制。2）根据物控提供的数据，有效的付诸实施。8.提高物控人员的责任心。责任心是一种工作心态，也是工作风格体现。1）物控人员的逻辑思维要清晰。2）物控人员要有很强的追溯意识，使工作不断完美，准确化。3）可以独立系统化的解决平时小问题，具备一定的亲和力。,4）严格按照公司制度要求办事，发挥自身优越性实现自身价值，可以容忍缺点，但不包庇缺点，并有进行防治和解决缺点的能力5）如何在工作中弥补缺点:-确认再确认-工作后自检-定时反思-总结工作优点和缺点,物控与生产效率的关系是正比例关系,-物控水准越高，生产效率越高，-物控水准越低，生产效率就越低-没有物料控制，就谈不上效率,物料短缺对生产造成的影响,生产中如有物料短缺，会对正常生产造成严重的影响，导致生产混乱。-打乱生产计划-造成生产停工待料-造成产品在制程中停顿-导致物品摆放区域混乱-影响交货期,物料短缺对制造成本造成的影响,物料短缺的影响直接关系到资金和效率，包括延长生产周期在内的整个过程中无谓的积压成本-增加成品的库存成本-增加在制品的管理成本和资金积压,物料短缺对人员的影响,物料短缺现象打乱了平时的生产节奏，容易使员工产生疲惫，散懒的心理状态-松懈员工的工作积极性，降低工作效率-使员工产生管理效率低的认识-不利于各部门的工作开展,良好的物料控制可以减少或消除物料的短缺,通过持续完善物控管理，使公司的物料模块进入一个协调状态，从而表现出良好的生产状态，这种情景形成将最大限度的减少消除物料的短缺浪费。,良好的物控可以减少消除各种积压环节,物料供应保持适时适量，生产秩序良好，因此可以减少各种物料的积压环节，保持物流畅通，物料控制的理想状态是（准时生产制）,如何实现物料零缺点,1.物料零缺点是物控的理想状态物料零缺点并不是以大量的储备物资作为手法，虽然必要的储存量是合理的；如果想以物料储备换取物料零缺点的话，那肯定是在做无意义的事；而实现物料零缺点的方法就是物料控制，制度完善、综合平衡才能消除不合理因素发生。2.实现物料零缺点的方法2.1因地制宜-物料控制的难度，如：采购周期，质量问题，材料适时性等-供应商的配合性-限制条件如：库存容量、运输方式、搬运工具等能力限制,2.2灵活应对根据对物料的实际控制能力，适当调整具体的物料需求计划，千万不要守株待兔。-对跟催无望的物料所关联的生产计划要适当调整。-对难已跟催的物料所关联的生产计划要制定宽松的生产需求。-掌握动态及时反馈，及时反应。-掌握最优化的工作方法。,生产计划控制概述,PMC职能,什么是生产与物料控制,PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：,PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。,PMC职能图,物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。,追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）,提供物料状态报告,呆料处理,PMC职能图,生产及物料控制职能图：,主生产计划,生产计划及控制,物料计划及控制,协助新产品的开发,外发加工计划及控制,生产和计划控制的七途径,协调销货计划,分析产能负荷,制定生产计划,控制生产进度,生产数据统计,督促物料进度,生产异常协调,要货计划单型生产与计划控制流程,预测产能皆不准,生产物料皆不调,计划实际全脱节,生产与计划管理不善警觉,顺口溜,生产烦乱品失控,物料不准或不良,一顿饱来一顿饥,生产计划流程分组互动点评,结合公司生产计划流程分组互动点评,1、分组根据公司现状，列出生产计划进度控制详细流程2、组长自述流程，再由另两个组点评,生产计划与进度控制,产能规划,生产能力,生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。,产能,正常产量,最大产量,分为,和,指历年来生产设备的平均使用量,指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量,产能规划,生产能力,以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数为10人,决定计划产量,决定1周计划产量,实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为105210=1000工时,产能规划,生产能力,决定有效(可用)的产量,有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。,机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为：100080%90%=720工时,产能规划,生产能力,产能分析,规格及流程设备总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）材料场地,产能规划,生产能力,产能分析,1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时,产能规划,生产能力,人力负荷,2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时(每人每天工作时间每周工作日)(1+时间损耗率)时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%人员需求=470(106)(1+10%)=8.6人,产能规划,生产能力,机器负荷,1.计算每种机器的产量负荷,例：注塑机每6分钟成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型10次每小时生产80个每天作业目标=24小时工作时间目标百分比=90%时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%总注塑机数=10台开机率=90%则10台机24小时总产量=每小时生产量每天作业时间(1+时间损耗率)机器台数开机率=8024(1+10%)1090%=15709即每台注塑机24小时总产量为15709个,产能规划,生产能力,机器负荷,2.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数,每种机器设备的总计划生产数计划生产日期=每日应生产数,3.比较现有机器设备生产负荷和产量调整：,每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等),插单产量规划和应变六方法,增加机器台数利用库存调节生产能力安全库存变动劳动时间调节生产能力加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力外协加工推进交货期培训/增加员工提升效率改善生产流程或工艺,以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划,设备与作业者：(L)自动生产线1台,(M)注塑机1台,(D)焊接机1台,作业者1名一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时产品之技术研发顺序，所要时间,交货期限制条件,制程顺序不可变更一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作完工期限为当天加班终了为止,月/周生产计划排程表制定与执行重点演练,生产计划与进度控制,生产排序优先五原则,优先顺序的安排,产品别或定单别之间一般原则,出货顺序定单大小客户等级,闲置最少(最好，减少加班)先到期先做(次好，安全掌握交期)先到先做工期最短先做,生产排序优先五原则,先到先做(最常用)加工时间最短(能缩短平均滞留时间)交期宽裕最小(使延迟最少)后续加工时间最长(减少延误)后续作业数最多(减少制程干扰),生产排序三种标准,满足客户或下一个工序作业的交货期尽量减少,流程时间在制品库存设备和工人的闲置时间,生产计划制订与跟进,生产计划进度控制,事前控制方式事中控制方式事后控制方式,利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策,利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中,利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动,生产计划制订与跟进,对生产量和生产期限的控制生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上,主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限,返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响,生产进度落后六条改善措施,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外协加工,协调出货计划,减少紧急加单,跨部门生产进度控制七步骤,营销中心,生产计划专员,物料控制专员,供应中心,质量管理部,仓储,生产部,依产品定额生产计划单超出负荷进行协商,与营销中心协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划,根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划,制定采购进货进度表,按规定时间检查物料处理异常进料,在生产期间及时进料，遇到异常及时处理,按计划控制产量并将生产进程上报,绩效管理调控,生产管理系统图,生产管理,生产计划,生产控制,生产管理因子,产品、客户、设备、人力分类产品、客户、设备、人力编号基地建立工时、产量、定单计划负荷分析机械、人力负荷大日程计划(三个月)采购、物料需求中日程计划(一个月)采购、物料小日程计划(一周)生产、物料,物料准备发料单、生产标准用量数量控制异常处理品质、待料、设备交期控制出货入库单、出货单,人人数、出勤率、效率机机械数、利用率物投入数、差异率(损耗率)待料率产品产量、达成率、不良率、负荷率,生产计划与生产控制绩效管理,生产三类成本分析,注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。,生产控制四方面,确实有效传达生产计划生产准备,人员材料设备、工模夹具量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施,生产控制四方面,过程控制,结果原因,数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制,准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等),生产控制四方面,异常处理,紧急处理短期治标常期治本,PMC绩效执行六部分,(PQCDSME)(产品、物料、设备、人员)绩效指标可衡量/可控制/可比较/非对策任务导向/顾客导向/PQCDSME指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者维持/改善/突破目标达成状况/趋势/变异程度支持绩效指标的激动系统,绩效管理项目(案例分析),计划管理部运作程序,计划管理部在接到要货计划单后,在1小时内将要货计划单编号、复印一份并附上合同评审表，同时将要货计划单输入ERP系统,计划管理部各组接到要货计划单复印件后,立即在ERP上对要货计划单的内容进行核定,无误后打确认。有误时应立即与营销人员进行纠正。（确认的内容：品名、规格、型号、交期、数量、料号、要货计划单编号及要货计划单的其它要求）。,1.要货计划单的接收和确认,2.要货计划单的评审,2.1要货计划单的分类,A类:仓储已有成品，不需要生产：A类要货计划单.计划管理部应通知仓储要求质检进行复检，复检不合格时，应根据具体情况决定是返工或重新生产不足数。如需重新生产，按B类要货计划单管理；B类：需要生产的要货计划单，可能生产部分产品也可能需要全部生产，生产多少取决库存情况：从A和B类要货计划单看，查库是必须的一项活动；C类：新产品要货计划单属C类要货计划单：识别C类要货计划单的方法是：【查产品编号，如果没有产品编号，就是C类】【查BOM表，如果没有BOM表，就是C类】,2.2A、B、C类要货计划单的处理方法,A类要货计划单的处理方法：计划管理部通知仓储负责人要求质检进行复检，根据复检结果决定是返工、制造不足数或不需要制造；需要制造时需发制造通知单和材料采购计划；需返工的需通知生产部门返工；将结果反馈给营销中心；,B类要货计划单的处理方法：计划管理部根据交货期通知物料控制人员编制采购计划，采购计划经计划管理部部长审核后，交供应中心执行物料采购计划。根据客户的交货期和采购前置时间和物料的检验时间确定最迟的材料到料时间。根据生产负荷、材料最迟齐套时间、客户的交货期按排确认产品的交货计划。回复营销中心，在没有满足客户要求时，与营销中心协商，最终达成一致意见,C类要货计划单的处理方法计划管理部将C类要货计划单交开发部，开发部要在4个小时内将BOM表编制完成，同时要求开发部将确认书、试制单、样品分发给技术研发部和质量管理部。计划管理部给技术研发.质检发出新品通知单工艺制作要求和生产指导要求。（工艺完成的时间、培训时间、上线指导时间）。计划管理部根据新产品试制所需周期以及材料的到料周期及生产周期决定交货日期。,2.3:生产制造通知单编制和传达及生产计划的制定:计划管理部计划人员根据生产负荷、客户要货计划单要求（主要交期）、外协能力、材料的配套、生产准备情况编制内部生产通知单和外协生产通知单。内部生产通知单发给生产部、财务中心、技术研发中心（有C类要货计划单时）、仓储及物流部门.,2.4:采购计划的编制与监控,1）计划管理部根据制造通知单、BOM、库存情况编制采购计划（由ERP算出