绩效考核_绩效管理概述13

第九章绩效管理,导入案例：末位淘汰缘何失效(1/6),我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗？,导入案例：末位淘汰缘何失效(2/6),目前，很多企业或者组织在制定和实施末位淘汰制度，但是企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？也就是说实施末位淘汰制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。,问题,导入案例：末位淘汰缘何失效(3/6),如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢？我敢保证大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。所以，企业实施末位淘汰制度的基础是建立有效的绩效管理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，从而能够不断筛选出那些一直达不到公司业绩标准要求的员工。但是中国的很多企业在实施末位淘汰时，由于没有建立起绩效管理体系，制定的淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。,末位淘汰制度的基础,导入案例：末位淘汰缘何失效(4/6),目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360绩效考核的实践，在这种360绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将360绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360绩效反馈，而不是360绩效考核。360绩效反馈系统的好处是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。而我国的很多企业目前都将360绩效靠直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。,360绩效考核不宜作为末位淘汰的主要依据,导入案例：末位淘汰缘何失效(5/6),淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，比如有的企业采取10的淘汰率，但有的部门可能只有不到十个人，你如何淘汰？于是，有的企业就把相关部门进行合并，比如，把办公室、人力资源部、财务部等支持部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但要如何淘汰呢？你会发现这是一个很棘手的问题，因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢？于是，每个员工的分数都高了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近400多人的得分达到了95分，你还能淘汰谁呢？所以，绩效管理制度就陷入瘫痪状态。,淘汰的比例要灵活,导入案例：末位淘汰缘何失效(6/6),很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。比如，企业可以对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该个性化的，和每个人的职责和角色相一致的。,末位淘汰的关键在于绩效衡量标准,本讲内容,一、绩效管理的几个核心概念二、绩效管理系统构成三、绩效管理的应用及面临问题四、案例分析,1、绩效(1/10),一个销售人员的绩效内涵：工作结果：销售额（新产品、新市场）、销售毛利、销售回款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用；工作行为：积极反馈客户信息、积极进行客户需求分析、对客户的需求引导、积极协助本部门的其他员工、能够积极完成上级所交办的临时任务、积极参加公司所举办的各种营销活动；员工内在品质和能力：沟通能力、营销能力、性格外向、感染力。,1、绩效(2/10),一个研发项目经理的绩效内涵：工作结果：产品研发的质量（各项技术参数）、项目的进度、消耗的成本；对人才的培养、重大技术创新、员工的满意度和员工离职倾向或离职率；工作行为：给下属提供建议和技术指导、合理分工、积极协助其他部门的工作（比如销售和生产）、了解产品在生产和销售过程中存在的设计问题、对本专业技术领域的学习；员工内在品质和能力：乐观、有责任心、敬业、专业技能、计划能力、领导能力和沟通能力。,绩效不但包括工作结果，还包括工作的行为以及员工的相关特质，所以说，绩效是多维的。,1、绩效(3/10),绩效的多维性对于我们最大的启示就是要根据以下几个要素来选择不同的绩效维度、确定不同绩效维度的权重和不同绩效维度与最终结果（薪酬、培训、晋升）的联系方式和程度。这些因素主要有：（1）企业所处的行业环境；（2）企业的战略目标（3）岗位的工作特点（4）主管上级的领导风格,1、绩效(4/10),某电视台2005年上半年超额完成目标的销售收入，并且比去年同期增长了17.5，面对这一业绩不同的员工有着不同的理解：1、广告部经理说，这一业绩是我们广告部员工的辛勤努力的结果，同时也充分体现了我们广告部员工的专业素质和营销能力；2、主管广告的副台长表达了另外一种观点：“看起来，我年初制定的激励措施的效果显现了出来了！确实是应该向管理要业绩！”。3、节目制作部门的员工认为，那还不是我们的节目做的好，老百姓喜欢看，要不谁买你的广告时段？4、电视剧采购部的经理认为，挣钱的广告都是插播在电视剧里面，如果不是我买的电视剧收视率高，广告能卖好价钱吗？5、还有一些部门说，是广告部上半年运气好，也有的说是目前传媒行业本发展就快！,1、绩效(5/10),1、绩效(6/10),绩效的多因性给予我们的启示是什么呢？,当企业对员工的绩效进行分析的时候，一定要注意从产生绩效的多个原因进行分析，要尽量明确各个因素对绩效结果所起到的影响程度，避免发生错误的奖惩所导致的员工不满。,1、绩效(7/10),1、绩效(8/10),营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”请大家共同思考：这究竟是谁的责任？,请听一次另一个企业的季度会议,1、绩效(9/10),“士别三日，当刮目相看”员工绩效随着员工能力、员工态度、工作岗位、工作环境的变化而变化绩效管理系统的员工绩效信息是持续更新的，发展的，具有动态性,绩效具有“动态性”特征,1、绩效(10/10),绩效具有“动态性”特征,2、绩效管理(1/2),绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,2、绩效管理(2/2),3、绩效考评,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察，测定和评价的过程。绩效考评就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。,4、绩效考评和绩效管理的区别,绩效管理是一个完整的过程，绩效考核是绩效管理中的一部分；绩效管理中管理者是指导者和帮助者；绩效考评中管理者是监督评价者；绩效管理侧重于沟通与绩效提升；绩效考评侧重于评价和判断。绩效管理伴随管理全过程，绩效考评只在特定的时间进行（如月度考评、季度考评、年度考评；晋升时考评）。,5、绩效考评类型(1/2),上级考评对于下级是否完成工作任务，是否达到预定的绩效目标等较为清楚。约占6070%；同级考评对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，约占10%；下级考评对上级工作作风、行为方式等较为了解，约占10%；自我考评约占10%；外人考评所在部门或小组以外的人员。,5、绩效考评类型(2/2),同级考评和其他部门的考评侧重于对于个人的工作协作程度、工作质量的考评，经过考评有利于促进个人和部门的关系绩效，一般采取匿名考评；上级考评侧重于任务完成度，工作态度方面；下级考评侧重于对于领导方式和领导能力，一般采取匿名考评。,6、绩效考评指标,特质性指标侧重点是员工的个人特质；行为性指标侧重点是员工的工作方式和工作行为；结果性指标员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。业绩是显在绩效，能力和行为是潜在绩效,7、绩效考评评价标准类型(1/3),特质导向的绩效评价涵义：什么样的人？侧重：员工个性、能力以及特征适合：管理者评价问题：个人品质与实际工作结果是否具有相关性？,7、绩效考评评价标准类型(2/3),行为导向的绩效评价涵义：工作是如何完成的？侧重：行为或过程适合：绩效难以量化评价或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工；行为对最终绩效影响大典型：商店售货员，酒店服务员问题：不同的行为方式可能会导致相同的工作效果,7、绩效考评评价标准类型(3/3),结果导向的绩效评价涵义：工作干出了什么？侧重：产出，贡献适合：绩效结果可量化的员工，并可相互分离典型：一线生产工人，推销员问题可能导致为短期利益而“不择手段”，从而影响组织的长远利益？无法提供明确的信息，可能对提高员工绩效没有帮助,8、结果性指标,首先需要确定设立工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。绩指标准的设定SMART原则Specific切中目标；适度细化；随情境变化Measurable数量化的；行为化的；数据或信息具有可得性Attainable在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内可以实现Relevant与部门、企业目标相关的Time-bound使用时间单位；关注效率,课堂练习题（1/2）,以下列举的是某公司设置的一些业绩考评指标1）及时收回货款2）有效地使用时间3）产品A一委度的销售量达到13000件4）每两周更新一次市场数据5）节约部门的开支6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下7）扩大市场占有率8)保证数据的准确性请指出不符合量化考评标准的指标，并加以改正,课堂练习题（1/2）,参考答案：（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后_天内收回全部货款”。（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短_个工作日”。（5）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为：“把部门的预算减少_%”。（7）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到_%。（8）“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到%以上”。,9、员工绩效评审,由人力资源部牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期监督和评审考评结果监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。,10、员工申诉系统,允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发现意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加注重信息的采集和证据；减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。,本讲内容,一、绩效管理的几个核心概念二、绩效管理系统构成三、绩效管理的应用及面临问题四、案例分析,二、绩效管理系统构成,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划2、绩效管理的实施阶段：绩效指导3、绩效管理的考评阶段：绩效考评4、绩效管理的总结阶段：绩效反馈5、绩效管理的应用阶段：绩效奖励,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划(1/8),明确绩效管理的参与者考评者被考评者本人被考评者同事被考评者下级企业外部人员具体考评人员由哪些人组成取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评目的、考评指标和标准。,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划(2/8),明确绩效管理的参与者了解员工绩效提高的程度，以员工的直接主管为主进行考评评价。培训和开发人才，发现员工的技能缺陷，以自我考评和同事考评为主。技术人员的考评，主管、下级、有关的同事及相关人员共同考评。同事信任融洽，自我考评和同事考评为主，上级主管考评为辅（如教师的考评）。,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划(3/8),明确绩效管理的参与者1度绩效考评自评90度绩效考评自评+上级考评180度绩效考评自评+上级考评+同级考评（信任、关系融洽）270度绩效考评自评+上级考评+同级考评+外部门或客户考评360度绩效考评自评+上级考评+同级考评+外部门或客户考评+下级考评,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划(4/8),明确绩效管理的参与者,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划(5/8),确定绩效考评目标以薪酬发放作为考核目标关键工作结果（数量、质量和时间）关键工作行为（对于难以评估的工作结果）以能力开发、培训作为考核目标业务技能（通过工作结果和工作行为来测度）管理技能（通过工作结果和工作行为来测度）个人特征（主要指沟通、人际关系等技能）以晋升、任免、辞退作为考核目标新岗位技能工作态度个人特征,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划(6/8),绩效考评方法选择选择确定具体绩效考评方法考虑的因素：管理成本、实用性、适用性。一般的生产性企业，一线人员适于产出结果为对象的考评方法；管理性和服务性人员适宜于采用行为或品质特征为导向的考评方法。大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划(7/8),绩效考评方法选择其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法等方法。,1、绩效管理的准备阶段：绩效计划(8/8),确定绩效考评指标企业在不同的发展阶段，在不同的战略指导下，根据不同的领导风格，面对不同的实际问题，并在考核成本的约束下，企业为了实现当期的目标，会选择不同的绩效考核内容。根据所确定的考核内容，对所需完成的职责和行为、工作过程的可观察性，工作结果受到考评对象可控制性以及工作结果产生的时滞性，设计不同的考核指标。再根据企业的目标、员工的历史绩效和行业水平作为参照，设定指标的基准值。,绩效考核的目的,绩效考核的内容,绩效考核的指标,绩效指标的标准值,2、绩效管理的实施阶段：绩效指导(1/3),目标第一计划第二监督第三指导第四,2、绩效管理的实施阶段：绩效指导(2/3),收集绩效信息与资料积累：监督所采集的材料应尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作,2、绩效管理的实施阶段：绩效指导(3/3),实施有效的过程反馈：指导在员工完成工作过程中，对于员工正确的行为要及时给予明确的正面反馈。对于员工错误的行为以予以纠正。注意，在指出员工错误的时候，一定要明确告诉员工正确的行为是什么，不要提自己都不知道如何进行改进的意见。在对员工进行示范性指导的时候，最好是在员工向你请求帮助的时候，这样更多的会招致员工的反感。不管是对员工批评还是表扬一定要尽量具体到某个事件，而不要进行抽象的评判。,3、绩效管理的考评阶段：绩效考评(1/3),绩效考评与人才测评差异,3、绩效管理的考评阶段：绩效考评(2/3),绩效考评中的问题考评标准不清文化“水土不服”信息因素评价者问题晕轮效应趋中趋势近因效应首因效应逻辑错误偏松或偏紧倾向,3、绩效管理的考评阶段：绩效考评(3/3),一定要按照事先确定的指标和标准进行考核,4、绩效管理的总结阶段：绩效反馈(1/5),绩效反馈绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。通过面谈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。,4、绩效管理的总结阶段：绩效反馈(2/5),绩效申诉员工可以通过申诉渠道，要求更高一层的领导者听取员工申诉，并给予解决。员工申诉的原因，相对分数不公；绝对分数不公。,4、绩效管理的总结阶段：绩效反馈(3/5),考评表格的再检验考评指标相关性检验在考评表格中所列举的考评指标与本岗位的实际工作绩效存大多大关系；考评标准准确性检验即检验每个考评项目和指标的标准是否清晰、准确和可测度；考评表格的简易程度检验文字说明简洁、栏目结构简单、使用填写简便、整理汇总快捷，省纸省时省力。,4、绩效管理的总结阶段：绩效反馈(4/5),考评方法的再审核考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准和要求。,4、绩效管理的总结阶段：绩效反馈(5/5),总结会议具体工作：各个考评人完成考评工作，形成考评结果分析报告针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准等相关内容，提出调整和修改的具体计划。,5、绩效管理的应用阶段：绩效奖励(1/3),制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充计划对达到或者超过原先绩效目标的员工予以奖励，奖励要符合两个条件：奖励的内容为被奖励者重视奖励的数量要与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致,5、绩效管理的应用阶段：绩效奖励(2/3),奖励的内容被员工所重视，必须首先了解员工的需要需要类别理论：成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要就是追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。权力需要是指促使别人顺从自己的愿望，权力需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权力和影响力。提供权力、地位对权力需要高的人具有激励作用。亲和需要是指追求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别人接受、喜欢和追求友谊以及合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级关系和同时见工作关系对亲和需要的人有激励作用。,5、绩效管理的应用阶段：绩效奖励(3/3),奖励的内容被员工所重视，必须首先了解员工的需要马斯洛的需要层次论：生理需要、安全需要（稳定感）、归属感的需要、自尊的需要与自我实现的需要。a.安全需要：长期雇佣合同、养老保险等；b.归属感的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；c.自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视的程度；d.自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。要求各位管理者，在决定给员工奖励什么之前，一定要好好想一想，奖励什么？不一定是最贵的，一定要是他最想要的。切记不要从自己的方便出发，你有什么就奖励什么。,本讲内容,一、绩效管理的几个核心概念二、绩效管理系统构成三、绩效管理的作用四、案例分析,1、绩效管理在人力资源管理中地位,招聘录用,培训开发,薪酬管理,人员调配,生涯发展,绩效管理,提升组织绩效,职位分析,2、绩效管理数据的应用频度,工资管理1绩效反馈2个人优劣势识别3人事决策4认可个人绩效5识别不良绩效6帮助识别工作目标7晋升决策8续聘或终止合同决策9考核目标完成情况10,达到法律要求11决定岗位转换和任务指派12裁员决策13识别各人培训需求14决定组织培训需求15人事计划16加强权力结构17识别组织发展需求18建立可信度研究标准19考核人事制度20,3、绩效管理对管理者的作用,管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科学管理方法掌握管理者与员工的关系改善,对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用,4、绩效管理对部门的作用,部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高,将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用,5、绩效管理对员工的作用,员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高,对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用,6、绩效管理中的几个角色,总经理绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门经理执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效,7、绩效管理的几个重要理念,绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系既注重结果，也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与,8、世界优秀企业的绩效管理活动,高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略目标紧密结合管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理的职责合适的绩效目标数量通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中,本讲内容,一、绩效管理的几个核心概念二、绩效管理系统构成三、绩效管理的作用及面临问题四、案例分析,案例1：他应不应该评优秀？,年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少，时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有任务，并受到了上级机关的表扬，按说，由4个人来完成这